L’analisi del business environment comprende l’analisi del macroambiente e del microambiente dell’azienda.

L’analisi del microambiente, che si riferisce all’ambiente interno dell’azienda, comprende:

• I clienti dell’azienda,
• I fornitori,
• Gli intermediari,
• I dipendenti,
• La tecnologia.

L’analisi del macroambiente comprende:

• L’ambiente demografico: i mercati sono composti da persone, perciò i marketing manager devono studiare la popolazione. È necessario monitorare la composizione della popolazione per età, la crescita demografica, il livello di istruzione, i modelli di famiglia, le caratteristiche delle singole aree, la composizione etnica ecc.
• L’ambiente economico: oltre alle persone, per i marketing manager è importante anche il potere d’acquisto. Nell’ambiente economico si studiano i seguenti fattori: distribuzione del reddito, tasso di disoccupazione, tasso di inflazione, stato dei risparmi, dei debiti e accessibilità dei prestiti, modelli di consumo.
• L’ambiente naturale: le disposizioni per la tutela dell’ambiente naturale influenzano molti settori. I marketing manager devono seguire i trend nell’ambiente naturale, ad esempio: carenza di materie prime, andamento dei costi energetici, pressioni contro l’inquinamento, ruolo del governo e nuove disposizioni.
• L’ambiente tecnologico: la tecnologia influisce sulla vita delle persone. Le aziende devono seguire lo sviluppo di nuove tecnologie e adeguarsi alle nuove condizioni. È compito dei marketing manager seguire i trend tecnologici, ad esempio: rapidità dei cambiamenti, possibilità di innovazione, differenze a fini di ricerca e sviluppo e controllo governativo sulle modifiche tecnologiche. 
• L’ambiente politico-legislativo: nell’azienda bisogna prestare attenzione alla legislazione, soprattutto alle leggi che regolano gli affari. Molte leggi infatti rappresentano delle opportunità per le aziende.
• L’ambiente socioculturale: la società, che trasmette valori, norme, criteri e convinzioni, influisce sul comportamento dei singoli. I marketing manager sono interessati soprattutto alla durevolezza dei valori fondamentali, all’esistenza di sottoculture e alle modifiche dei valori nel tempo. 

Fonte: Kotler, P. 2004. Management trženja (Marketing management, 11. ed.). Ljubljana: GV Založba.

Il modello delle 5 forze di Porter permette di analizzare la competitività di un settore ed è uno dei metodi di analisi del settore.

La competitività di un settore si valuta in base a 5 forze:

1.  Ingresso di nuovi competitor nel settore: ostacoli all’ingresso, economie di scala, know-how, accessibilità dei canali di distribuzione, proprietà intellettuale, politica statale, accessibilità ai mezzi di produzione, potere dei marchi ecc.

2. Pericolo di sostituzione di prodotti o servizi (sostituti): costi della sostituzione di prodotti o servizi, costi della sostituzione di fornitori, fedeltà dei consumatori, prezzi dei sostituti ecc.

3. Potere di negoziazione dei consumatori: numero di consumatori, grandezza delle ordinazioni, differenze tra competitor, elasticità del prezzo, costi di sostituzione dell’offerente, numero di prodotti sostitutivi, potere del marchio, conoscenze dei consumatori ecc.

4. Potere di negoziazione dei fornitori: numero di fornitori, dimensioni dei fornitori, costi di sostituzione del fornitore, caratteristiche del prodotto o servizio, accessibilità dei prodotti sostitutivi, diverse possibilità di input ecc.

5. Concorrenza tra competitor esistenti nel settore: numero di competitor, quote di mercato dei singoli competitor, differenze tra competitor, differenze di qualità, fedeltà dei clienti, costi di sostituzione del prodotto, costi di uscita dal settore, tasso di crescita del settore, costi fissi, saturazione del settore ecc.

Queste cinque forze influiscono sulla struttura del settore e quindi sulla sua attrattività.

La concorrenza di settore si può definire come:

• Concorrenza ampia: la concorrenza ampia corrisponde a tutti gli offerenti del mercato che soddisfano lo stesso bisogno.
• Concorrenza stretta: la concorrenza stretta corrisponde a tutti gli offerenti nell’ambito dello stesso segmento(es. produttore di acqua nel settore delle bibite, produttori di mountain bike nel settore delle biciclette ecc.)

Il livello di competitività in un determinato settore viene definito da:

• Numero di aziende nel settore: più alto è il numero di aziende nel settore, maggiore è il livello di competitività. Tutte le aziende, infatti, lottano per gli stessi clienti e le stesse fonti. Se le quote di mercato sono corrispondenti tra loro, la competitività è ancora maggiore.
• Dimensione delle quote di mercato: se un’azienda del settore ha la possibilità di aumentare la propria quota di mercato, la competitività aumenta.
• Tasso di crescita del settore: più la crescita del settore è lenta, maggiore è la competitività tra aziende che lottano per lo stesso numero di clienti.
• Ammontare dei costi fissi: in caso di alti costi fissi, le aziende devono vendere il maggior numero possibile di prodotti per ridurre i costi per unità. Questo fa aumentare la competitività nel settore.
• Costi delle rimanenze e durevolezza dei prodotti: se i costi delle rimanenze sono molto alti, le aziende hanno interesse a vendere i prodotti prima possibile. Lo stesso vale per la deperibilità dei prodotti. Il desiderio di vendere il più rapidamente possibile genera maggiore competitività.
• Livello di differenziazione: se basso, e quindi i prodotti si somigliano molto, le aziende devono lottare di più per i clienti esistenti.
• Costi di sostituzione del prodotto: se per i clienti cambiare offerente è facile e non comporta grandi spese, la competitività aumenta, perché tutti lottano per i clienti esistenti.
• Ostacoli per l’uscita: maggiori sono gli ostacoli per uscire dal settore, maggiore è la competitività tra aziende, costrette a rimanere nel settore a prescindere dalle condizioni di mercato.
• Saturazione del settore: quanto maggiore è il numero di aziende nel settore, tanto maggiori sono la produzione e l’offerta. Con il tempo, l’offerta supera la domanda e la crescita del settore rallenta, di conseguenza la competitività tra aziende aumenta.

Le aziende competono in genere in base a:

• prezzo,
• qualità,
• garanzia,
• servizi post vendita,
• completezza dell’offerta,
• reti di distribuzione,
• marketing,
• innovazioni nel prodotto e nel modello di business.

Gli ostacoli che si riscontrano più comunemente all’ingresso in un settore sono:

• Economie di scala: in alcuni settori, le aziende devono raggiungere una determinata economia di scala, cosa difficile per le nuove aziende.
• Forte appartenenza e fedeltà ai marchi: se nel settore esiste alta fedeltà ai marchi e alta appartenenza agli stessi, per l’azienda sarà difficile acquisire clienti.
• Accesso ai canali di distribuzione: le aziende che sono già nel settore possono aver già stabilito collaborazioni di lungo termine con i distributori ed è poco probabile che cambino partner. 
• Proprietà intellettuale: i brevetti tutelano le invenzioni in alcuni settori e questo rende difficile l’ingresso a nuove aziende.
• Inaccessibilità di tecnologie e mezzi specializzati: in alcuni settori sono necessari mezzi di produzione costosi e di difficile accesso.
• Effetti della curva dell’esperienza,
• Effetti della curva di apprendimento,
• Investimenti di capitale:  alcuni settori richiedono investimenti iniziali alti e rischiosi.
• Legislazione: alcuni settori sono regolamentati dallo stato a causa degli interessi statali (es. ferrovie). Spesso in questi settori nascono dei monopoli e di conseguenza gli ostacoli all’ingresso sono grandi.

Casi in cui l’ingresso nel settore è facile:

• Basso potere dei marchi,
• Tecnologia facilmente accessibile,
• Bassi investimenti iniziali,
• Facile accesso ai canali di distribuzione

I prodotti sostitutivi sono quei prodotti o servizi che soddisfano gli stessi bisogni ma sono diversi da altri prodotti e servizi del settore che stiamo studiando. Maggiore è il numero di prodotti sostitutivi e più questi sono accessibili ai consumatori, maggior sono le alternative possibili. In questo modo aumenta l’elasticità della domanda. Se il prezzo di un prodotto sostitutivo scende, è probabile che una parte dei consumatori lo scelga.  Così l’azienda che propone prodotti sostitutivi impedisce ad altre aziende di aumentare il prezzo. Limitando il prezzo massimo, i prodotti sostitutivi limitano la redditività del settore che stiamo studiando.

Quando un’azienda analizza i prodotti sostitutivi di un settore, deve dedicare attenzione a:

• Prezzo dei prodotti sostitutivi,
• Costi di sostituzione del produttore o fornitore,
•  Potere dei marchi,
•  Legame dei consumatori a un determinato prodotto.

I consumatori possono influire sulla competitività di un settore facendo abbassare i prezzi, richiedendo maggiori quantità di prodotti e servizi o migliore qualità. Maggiore è il potere di negoziazione dei consumatori, più questi possono influire sul prezzo di un prodotto o servizio e sulle altre condizioni di vendita. Una situazione in cui sul mercato ci sono diversi rivenditori e un solo acquirente viene chiamata monopsonio. In questi casi, davvero molto rari, l’acquirente ha un altissimo potere di negoziazione.

I consumatori hanno potere di negoziazione quando:

• Esiste una concentrazione di consumatori e quindi pochi consumatori rappresentano grandi quote nel mercato di riferimento.
• Pochi consumatori comprano la maggioranza dei prodotti o servizi di un determinato settore.
• I consumatori hanno la possibilità di produrre da soli il prodotto (es. integrazione verticale all’indietro, il produttore rileva anche il fornitore).
• La distribuzione e i prodotti devono soddisfano determinati standard.
• I consumatori sono sensibili al prezzo nei propri acquisti.
• I consumatori sono ben informati sulla domanda, sugli offerenti, sui loro costi e sui prezzi di mercato.

Si parla di potere di negoziazione dei fornitori quando si studiano i mercati interaziendali. I fornitori influiscono sulla competitività e sull’attività del settore definendo i prezzi dei materiali e delle materie prime e la qualità dei materiali iniziali per le aziende del settore. Le aziende hanno bisogno, per lo svolgimento indisturbato della propria attività, di diversi input (materiali, semilavorati, forza lavoro ecc.). tra le aziende e i fornitori che garantiscono loro questi input si creano dei rapporti. Più alto è il potere di negoziazione dei fornitori, più possono influire sulle condizioni di fornitura e sulla stessa produzione dell’azienda (es. prezzo dei materiali, scadenze di consegna).

I fornitori hanno potere di negoziazione quando:

• Le aziende di un determinato settore rappresentano piccole quote per le vendite complessive del fornitore,
• Esiste la possibilità per il fornitore di crearsi dei propri canali di distribuzione (integrazione verticale in avanti, es. il fornitore acquisisce il proprio cliente),
• Esiste una concentrazione di fornitori e quindi il mercato è controllato da pochi fornitori che soddisfano i bisogni di molte aziende,
• Sul mercato non ci sono prodotti sostitutivi che possano sostituire il prodotto del fornitore,
• I costi di sostituzione del fornitore sono alti.

L’analisi SWOT è uno strumento per valutare i punti di forza, i punti deboli, le opportunità e le minacce di un’azienda. Analizzando l’ambiente interno dell’organizzazione si definiscono i punti di forza e i punti deboli di un’azienda, mentre analizzando l’ambiente esterno l’azienda identifica le opportunità e i rischi. L’analisi SWOT è fondamentale per le decisioni strategiche e per creare la strategia di un’azienda.

L’ambiente di un’azienda rappresenta numerose opportunità e rischi. L’azienda deve anzitutto comprendere quali sono i suoi punti di forza e punti deboli, per poter poi rispondere adeguatamente alle opportunità e ai rischi dell’ambiente d’affari. Il primo passo per analizzare lo stato esistente è raccogliere i dati sull’azienda e sull’ambiente esterno dell’azienda. Il secondo passo è l’analisi dei dati ottenuti e poi la definizione dei punti di forza, dei punti deboli, delle opportunità e delle minacce.

L’analisi SWOT comprende quindi l’analisi di:

• Punti di forza: sono una risorsa, una competenza o altro vantaggio comparabile che l’azienda ha rispetto ai concorrenti. Possono derivare da: personale, cultura organizzativa, struttura organizzativa, prodotti o servizi, rapporti con i clienti e i fornitori, referenze e reputazione dell’azienda, immobilizzazioni, risorse finanziarie ecc.

• Punti deboli: sono i limiti dell’azienda che impediscono di essere competitivi e avere successo sul mercato. Possono derivare da: carenza di risorse finanziarie, strutture organizzative rigide, cattivi rapporti tra i dipendenti, basso senso di appartenenza aziendale del personale, incapacità della direzione, mancanza di marchi, rete di vendita carente ecc.

• Opportunità: sono i fattori dell’ambiente esterno che favoriscono l’azienda nel raggiungimento dei propri obiettivi e nella realizzazione della strategia aziendale. Le opportunità sono legate alla posizione sul mercato dell’azienda e si riferiscono a: nuove nicchie di mercato, modifiche legislative, cambiamenti tecnologici, tendenze nelle abitudini di acquisto ecc.

• Minacce: sono i fattori dell’ambiente esterno che limitano l’azienda nel raggiungimento dei propri obiettivi e possono nuocere agli affari. Possono derivare da: modifiche legislative, cambiamenti tecnologici, ingresso di nuovi competitor nel settore, maggiore potere di negoziazione dei consumatori o fornitori ecc.

Fonti:

Kotler, P. 2004. Management trženja (Marketing management, 11. ed.). Ljubljana: GV Založba.

David, F. 2000. Strategic management (8. ed.). Englewood Cliffs: Prentice Hall


Treven, S. 1992. SWOT analiza (L’analisi SWOT). Kranj: Organizacija in kadri.


Rozman, R. 2000. Analiza in oblikovanje organizacije (Analisi e strutturazione dell’organizzazione). Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

I fattori chiave del successo sono i fattori competitivi che influiscono maggiormente sulla capacità di un’azienda di un determinato settore di avere buon esito sul mercato. Questi sono:

• componenti della strategia,
• personale,
• caratteristiche dei prodotti,
• risorse.

I fattori chiave del successo fanno la differenza riguardo ai profitto o alle perdite e al successo o crollo competitivo.

Per capire quali siano i fattori chiave del successo possiamo aiutarci con le seguenti domande:

• In base a cosa i consumatori scelgono tra diversi offerenti di prodotti uguali?
• Di quali risorse e capacità competitive ha bisogno l’offerente per essere competitivo sul mercato?
• Come si creano il vantaggio competitivo le aziende del settore?

All’inizio degli anni ’80 del secolo scorso, M. Porter, dopo un’ampia ricerca su diversi settori e aziende, ha definito tre strategie generiche che consentono a un’azienda di generare vantaggi competitivi:

Strategia di leadership di costo

Con la strategia di leadership di costo le aziende raggiungono vantaggi competitivi per i minori costi di gestione. Soprattutto nei settori maturi, i minori costi di gestione sono importanti perché il prezzo del prodotto o servizio è un fattore cruciale nel processo decisionale di acquisto. Per abbattere i costi di gestione è cruciale l’economia di scala (aumentando la produzione i costi per unità si riducono).

Strategia della differenziazione

Con la strategia di differenziazione le aziende sviluppano un modo proprio per generare valore per i consumatori. Con la differenziazione l’azienda si distingue dagli altri offerenti sul mercato e si assicura che i consumatori riconoscano il valore e siano disposti a pagarlo. La differenziazione è possibile solo se il mercato non è omogeneo ed esistono differenze nei bisogni, preferenze e richieste dei consumatori. 

Un’azienda può generare differenze in cinque settori:

• Prodotto: forma, caratteristiche, compatibilità, funzionamento, durevolezza, affidabilità, riparabilità, stile, design.
• Servizi: sistema di ordinazione, consegna, installazione, formazione dei clienti, consulenze, riparazione e manutenzione, altri servizi.
• Personale: conoscenze, cordialità, generazione di fiducia, affidabilità, reattività, comunicatività.
• Canali di vendita: copertura, esperienza tecnica, successo.
• Immagine: simboli, media, atmosfera, eventi.

Strategia di focalizzazione

La strategia di focalizzazione punta a soddisfare bisogni e desideri di un segmento ristretto che chiamiamo nicchia di mercato. All’interno della nicchia di mercato, l’azienda può scegliere la strategia di leadership di costo oppure quella di differenziazione.

Fonti:

Kotler, P. 2004. Management trženja (Marketing management, 11. ed.). Ljubljana: GV Založba.

Vizjak. A. 2007. Zmagovalci tržnih niš. Perspektive slovenskih podjetij proti globalni konkurenci (I vincitori nelle nicchie di mercato. Le prospettive delle aziende slovene nella concorrenza globale.). Ljubljana: GV Založba.