La programmazione delle risorse umane è un processo costante che va di pari passo con l'elaborazione del piano strategico aziendale. Ogni azienda deve costantemente riflettere sul proprio fabbisogno di personale in termini quantitativi e qualitativi, rispondendo alle seguenti domande:

• L'attuale dotazione organica soddisfa le esigenze aziendali?
• Le potenzialità dell'organico sono sfruttate appieno?
• Si può prevedere il fabbisogno futuro di personale?
• Come trovare le risorse umane necessarie?

Dare risposta a queste domande è indispensabile ai fini della programmazione del personale in quanto forniscono un quadro generale dell'attuale stato dell'organico e dei suoi possibili sviluppi futuri consentendo all'azienda di redigere un piano di assunzioni a breve, medio e lungo termine.

Per una buona programmazione dell'organico un'azienda deve inoltre effettuare una dettagliata analisi dei seguenti fattori: fluttuazione del personale, assenteismo e riorganizzazione strutturale, senza dimenticare che per un'efficace programmazione delle risorse umane serve una buona dose di realismo e flessibilità.

In fase di pianificazione e organizzazione del personale sono da considerare due ulteriori fattori: la fluttuazione del personale e l'assenteismo.

Per fluttuazione del personale si intende l'uscita del personale dall'organico aziendale che può avere cause tanto oggettive quanto soggettive. Le cause oggettive (contratti a tempo determinato, pensionamenti, …) sono prevedibili e pianificabili e consentono di sopperire alla mancanza di personale in modo efficace e in tempi brevi, mentre l'uscita di personale dall'azienda per motivi soggettivi (insoddisfazione, salario inadeguato, rapporti con i colleghi, …) è invece imprevedibile e può causare scompiglio. Per questo è bene che l'azienda abbia un buon coordinamento interno che le consenta di continuare ad operare normalmente.

Per assenteismo si intende invece, al di là della connotazione negativa che il termine ha assunto nella lingua italiana, l'assenza di un dipendente dal luogo di lavoro durante l'orario di lavoro dovuta a permessi, aspettative, mancanza di puntualità o altro. L'assenteismo si combatte innanzitutto con il controllo e il monitoraggio costante delle assenze su base mensile o annuale; oltre a questo è necessario identificarne le caratteristiche e ricercarne le cause, che possono essere di natura oggettiva e pertanto non controllabili, oppure di natura soggettiva (psichiche e sociali) e dunque gestibili mediante l'individuazione della causa scatenante e la sua eliminazione.

Per raccogliere informazioni sui candidati per un posto di lavoro esistono numerosi metodi: i più comuni sono sicuramente il modulo di candidatura, il curriculum vitae completo di attestati e certificati, il colloquio di valutazione, i test psicoattitudinali, le referenze e la visita medica. Tali metodi si possono utilizzare singolarmente o congiuntamente; di seguito ne illustriamo le caratteristiche.

Il modulo di candidatura è uno strumento che permette di valutare l'idoneità del candidato a colpo d'occhio, in quanto presenta in modo schematico e facilmente confrontabile, oltre alle generalità del candidato (nome, cognome, data di nascita, indirizzo di residenza, stato civile, titolo di studio) anche informazioni circa il percorso formativo e professionale (dove, quando, da chi si è formato il candidato) e le esperienze di lavoro pregresse (dove, quanto). Va da sé che tali informazioni sono utili e rilevanti solamente se veritiere, è dunque buona norma chiedere al candidato di produrre certificati e documenti che attestino la veridicità dei dati.

Il curriculum vitae contiene informazioni simili a quelle contenute nel modulo di candidatura, con la differenza che nel CV tali informazioni sono esposte in modo più dettagliato, ma allo stesso tempo anche più soggettivo.

Il colloquio di assunzione può essere utile per conoscere meglio il candidato. Affinché il colloquio sia veramente efficace, è importante che l'intervistatore non lasci nulla al caso, che prepari le domande e soprattutto stabilisca a priori gli obiettivi. Durante il colloquio l'intervistatore dovrebbe evitare domande che spingono l'intervistato in una certa direzione (del tipo: “È vero che desidera lavorare da noi?”) e dovrebbe annotare fedelmente le risposte e successivamente utilizzarle per la stesura di una scheda colloquio da consultare al momento della selezione finale dei candidati. Il colloquio rappresenta un'occasione per conoscere personalmente il candidato: l'intervistatore dovrebbe pertanto assicurarsi che questi si senta a proprio agio, magari ponendogli qualche domanda informale o offrendogli un caffè.

I test psicoattitudinali servono per valutare l'attitudine del candidato al ruolo in questione, mentre le prove pratiche e situazionali si usano per valutare le competenze specifiche del candidato, poiché pongono il candidato di fronte ad un compito concreto oppure analizzano le sue reazioni in una situazione ipotetica sperimentale. Nel primo caso il candidato riceve un compito concreto da svolgere – meglio se non strettamente legato all'ambito lavorativo per il quale si candida – in modo da avere una visione più completa delle sue competenze e capacità, mentre il secondo metodo, che data la sua complessità viene solitamente utilizzato esclusivamente da personale esperto, consiste nel porre il candidato di fronte alla simulazione di un problema e a seconda dell'adeguatezza della sua risposta il valutatore è teoricamente in grado di predire l'efficacia della sua prestazione lavorativa.

Un'ulteriore utile fonte di informazioni sui candidati possono essere le referenze che provengono da persone che hanno conosciuto il candidato nel rapporto lavorativo precedente o durante il suo percorso formativo. L'affidabilità delle informazioni aumenta se l'esaminatore conosce di persona chi fornisce le referenze.

Prima di assumere un dipendente è infine bene farsi un'idea sul suo stato di salute. Il più delle volte è possibile intuire già a prima vista se il candidato è in buono stato di salute e abile al lavoro, mentre per informazioni più specifiche è necessaria una visita medica.

Quando si cerca un candidato per un determinato incarico, è necessario darne informazione al più alto numero di persone che potrebbero diventare potenziali dipendenti e che soddisfano i nostri requisiti. Si può ottenere questo obiettivo pubblicizzando il posto di lavoro vacante, in modo da raggiungere tutti i candidati idonei interessati e garantirsi così la più ampia possibilità di scelta per trovare il candidato più adatto all’incarico. In questo genere di ricerca di candidati per mansioni specifiche è necessario definire anzitutto il gruppo target al quale è destinato l’annuncio e in seguito definire i media attraverso i quali ricercheremo i candidati, per poi creare l’annuncio in modo adeguato.

Se abbiamo bisogno di forza lavoro per la parte operativa, vanno cercati candidati locali, che vivano nei pressi della sede di lavoro e non debbano impiegare più di un’ora al giorno per arrivare sul luogo di lavoro e tornare a casa. Per gli incarichi che non richiedono la presenza nella sede dell’azienda, oppure per quelli che richiedono tale presenza solamente poche volte a settimana, è possibile cercare candidati in un raggio più ampio. Se si desidera impiegare un tipo di esperto che non si trova frequentemente in Slovenia, allora i candidati vanno cercati anche al di fuori dei confini dello stato.

Anche le modalità di ricerca dei dipendenti vanno adeguate al gruppo target predefinito. Questo significa che nella ricerca di un operaio locale dovremo usare soprattutto spazi pubblicitari locali. Può trattarsi di giornali, bacheche di annunci, emittenti televisive locali, manifesti e volantini in luoghi nei quali il pubblico target si trova con molta probabilità (scuole, facoltà) e naturalmente di centri per l’impiego e agenzie del lavoro private. Non vanno dimenticati altri due mezzi fondamentali per cercare nuovi dipendenti: uno è internet, quindi pubblicità online e ricerca dei candidati attraverso il media virtuale. L’annuncio online può essere pubblicato sulla pagina web dell’azienda, su un profilo Facebook oppure si possono cercare candidati nelle pagine web delle agenzie di pubblicità. L’altro modo, più tradizionale, è diffondere la parola tra amici e conoscenti.

Un'azienda può ricorrere a vari metodi per reclutare e attrarre nuovo personale, a partire dall'avviamento dei giovani al lavoro, alla collaborazione con le scuole e le università e alla formazione di una propria rete di reclutamento; può inoltre incentivare i dipendenti a reperire nuovi collaboratori e offrire borse di studio. La ricerca di nuovo personale può essere svolta anche in modo diretto per mezzo di inserzioni di lavoro. L'annuncio di lavoro deve presentare in modo chiaro i requisiti di candidatura e deve fornire una descrizione esaustiva della posizione lavorativa per far sì che all'annuncio risponda solo chi corrisponde realmente al profilo richiesto. Nell'annuncio devono essere descritti anche i vantaggi offerti dalla posizione (remunerazione, benefit, opportunità formative, possibilità di avanzamento professionale, piacevole ambiente lavorativo, ecc.). Il testo dell'annuncio deve essere semplice, chiaro, conciso e non deve fare false promesse.

Alcuni consigli:

• la scelta del titolo deve essere accurata in modo da attirare l'attenzione dei candidati;
• le prime righe devono essere interessanti e attraenti per promuovere attivamente la posizione lavorativa;
• le frasi devono essere concise e devono contenere le informazioni necessarie senza però esserne sature;
• sono da evitare paroloni difficilmente comprensibili;
• vanno incluse tutte le informazioni rilevanti;
• l'annuncio deve essere conforme alla normativa vigente in materia di collocamento;
• l'annuncio deve essere graficamente ed esteticamente attraente;
• il testo deve essere corretto dal punto di vista linguistico;
• è possibile aumentare la visibilità dell'annuncio aumentandone le dimensioni, pubblicandolo in sezioni non preposte a tale scopo o dotandolo di un design insolito.

Punto primo: Titolo della posizione vacante (job title)

Il titolo dell'annuncio deve essere auto-esplicativo, cioè sufficiente ad inquadrare da solo la posizione lavorativa, mentre il corpo del testo deve contenere informazioni aggiuntive importanti per il potenziale candidato quali la descrizione delle principali mansioni e responsabilità, il posizionamento in azienda, l'orario di lavoro (full time o part time), il numero delle posizioni vacanti e, se possibile, almeno il valore approssimativo della retribuzione offerta.

Punto secondo: Punti di forza della posizione

I candidati desiderano conoscere le caratteristiche dell'area di inserimento e i rapporti gerarchici dell'azienda e sono interessati da subito a sapere a chi dovranno fare riferimento nell'ambito della posizione ricoperta e chi invece dovrà fare riferimento a loro. Al contempo i candidati cercano di capire se il ruolo può essere fonte di soddisfazione personale, se offre la possibilità di fare nuove esperienze o corrisponde alle loro ambizioni di avanzamento professionale.

Punto terzo: Requisiti chiave

È buona prassi indicare nell'annuncio 3 o 4 requisiti chiave per la selezione dei candidati, in modo da consentire loro di valutare da soli se corrispondono o meno al profilo ricercato. Con questa prima scrematura si consente ai selezionatori di ricevere solo candidature mirate; se invece si desidera valutare più candidati, vanno posti criteri più generici, tenendo naturalmente conto della situazione sul mercato del lavoro nel settore di riferimento.

Punto quarto: L'impresa e/o l'unità organizzativa

I potenziali candidati sono interessati a conoscere la struttura e la mission aziendale, è perciò consigliabile fornire una breve descrizione dei punti di forza dell'azienda, dei suoi obiettivi e delle sue strategie.

Punto quinto: Contatti e termine ultimo per la presentazione delle domande

Nel caso in cui il candidato abbia bisogno di ulteriori informazioni o chiarimenti è bene che abbia a disposizione il recapito e il nome di un responsabile a cui potersi rivolgere. È inoltre bene che l'annuncio contenga anche il termine ultimo di presentazione delle domande per permettere al candidato di avere il tempo necessario per raccogliere le informazioni richieste, preparare la documentazione e prepararsi ad un eventuale colloquio.  

Negli ultimi tempi si sta affermando sempre di più la convinzione che i candidati in assoluto più intelligenti non sempre si rivelino i dipendenti migliori e si sta sviluppando la tendenza ad assumere piuttosto candidati che condividono i valori dell'azienda e pertanto riescono ad integrarsi meglio nella sua cultura organizzativa, ottenendo i primi risultati già poco dopo l'entrata in organico. Prima di procedere alla selezione di nuovi collaboratori vanno dunque definiti i fabbisogni e individuate le caratteristiche della posizione vacante: mansioni, compiti, responsabilità, competenze, mezzi, condizioni di lavoro e capacità fisiche richieste. Una volta raccolti questi dati viene delineato il profilo ideale per tale ruolo sia dal punto di vista professionale (titolo di studio e qualifiche, esperienze lavorative), che funzionale (conoscenze acquisite in modo formale o informale, es. lingue straniere, conoscenze informatiche), delle competenze (capacità di trattativa, precisione, velocità) e delle caratteristiche psicofisiche (gentilezza, creatività, inventiva, resistenza, forza fisica).

Una volta ottenute queste informazioni si procede con la scrematura dei potenziali candidati e si seleziona quello più adatto aiutandosi con gli strumenti per la selezione dei collaboratori (colloquio, test).

Gli studi dimostrano che il metodo più efficace per avere informazioni dettagliate sui candidati ad un posto di lavoro è il cosiddetto colloquio strutturato, seguito da test situazionali e dalle prove pratiche. Nella realtà dei fatti il metodo più utilizzato è il colloquio semplice.

Un selezionatore di risorse umane accede alle prime informazioni sui candidati attraverso il modulo di candidatura, dal quale si evincono le generalità, i titoli di studio e le altre competenze, formali e non, attestate da apposita documentazione allegata (diploma, certificati, certificato medico) e dalle referenze fornite da professori, organizzazioni o precedenti datori di lavoro). Ulteriori informazioni utili possono essere ricavate dai cv, nei quali i candidati inseriscono anche informazioni non espressamente richieste nel modulo di candidatura.

Fra tutti gli strumenti utilizzati dalle aziende per selezionare risorse umane, quelli più oggettivi e standardizzati sono sicuramente i test per la selezione del personale. Essi consentono di definire nel modo più preciso possibile le caratteristiche personali e professionali dei candidati. I test sono affidabili, il che significa che se si utilizzassero due volte sullo stesso candidato a parità di altre condizioni si avrebbero gli stessi risultati, e mirati, cioè misurano esattamente le caratteristiche richieste.

Vantaggi e svantaggi dei test per la selezione del personale

Ciononostante, il metodo più frequentemente utilizzato per selezionare il personale rimane il colloquio. Esso è infatti l'unico strumento che consente di raccogliere informazioni sul candidato in modo immediato e flessibile, soprattutto se si tratta di informazioni più dettagliate che non sono state raccolte nelle fasi precedenti di selezione. Il colloquio consente all'intervistatore di fornire al candidato, su richiesta o di propria iniziativa, ulteriori informazioni circa l'organizzazione, l'impiego e l'ambiente di lavoro.

Il colloquio di lavoro è ancora uno dei metodi più utilizzati per selezionare personale e questo soprattutto grazie alla sua praticità e semplicità di esecuzione e per la possibilità di contatto diretto con il candidato. Tuttavia, la sua semplicità può rivelarsi un'arma a doppio taglio, poiché induce l'intervistatore a pensare che il metodo sia così semplice da non necessitare di alcuna preparazione. Non di rado, infatti, i colloqui vengono condotti da persone senza un'adeguata base professionale. Gli errori fatti da un intervistatore durante un colloquio possono costare molto caro all'azienda; è dunque bene che egli non si perda in una chiacchierata qualunque con l'intervistato, bensì segua un percorso prefissato che si divide in tre fasi principali:

1. Fase di organizzazione e preparazione dei contenuti

In questa fase l'intervistatore deve:

• acquisire tutte le informazioni relative alla posizione vacante e al profilo richiesto
• analizzare le informazioni sul candidato di cui è già in possesso
• definire i criteri per valutare i requisiti del candidato, che devono essere quantificabili e preinseriti nelle domande
• disporre le domande in un ordine tale da favorire un colloquio scorrevole ed efficace
• prevedere le possibili domande da parte del candidato e prepararsi a rispondere correttamente
• definire la durata del colloquio, garantire un ambiente tranquillo e accogliente e preparare la scheda colloquio in modo da avere abbastanza spazio per segnarsi le risposte

2. Realizzazione

L'intervistatore riceve il candidato con un sorriso, lo saluta e si presenta, senza dimenticare di illustrare brevemente lo scopo del colloquio.

 Alcuni consigli per l'intervistatore per condurre in modo efficace un colloquio di assunzione:

• L'intervistatore deve prestare attenzione alla comunicazione non verbale sua e del candidato.
• Il candidato deve parlare il più possibile. Il rapporto fra le parole del candidato e quelle dell'intervistatore dovrebbe essere all'incirca 70:30.
• Il colloquio dovrebbe essere almeno parzialmente strutturato per permettere una maggiore confrontabilità fra i candidati. Mentre il candidato parla, è bene che l'intervistatore annuisca, mostri interesse per quello che viene detto, si esprima in modo rilassato, stia inclinato all'indietro, eviti di esprimere disappunto e di esporre le proprie opinioni e che taccia per indurre il candidato a spiegarsi meglio.
• Il colloquio dovrebbe essere formale, ma allo stesso tempo amichevole affinché il candidato si rilassi e l'intervistatore riesca ad avere maggiori informazioni su di lui.
• Le domande devono essere poste in modo positivo e affabile.
• Man mano che si procede con le domande si annotano le risposte nell'apposita scheda.
• Una volta terminato il colloquio, l'intervistatore comunica al candidato il prosieguo della selezione.

3. Analisi

Dopo la conclusione del colloquio l'intervistatore effettua un'analisi dell'andamento, del contenuto e dei risultati dello stesso, inoltre avanza proposte e prende decisioni. A tale fine può servirsi dell'apposito modulo – la scheda colloquio – che permette una valutazione più obiettiva dei candidati. 

Dopo aver assunto un nuovo dipendente bisogna prepararlo adeguatamente al lavoro in azienda. Indipendentemente dal livello di competenze e capacità, chiunque ha bisogno di un po' di tempo per prendere dimestichezza con il nuovo lavoro e per acclimatarsi. L'inserimento in azienda può avvenire in modi differenti e con le tempistiche più svariate: per questo le aziende modificano di volta in volta il processo in base alle caratteristiche dell'impiego e del nuovo assunto. La situazione sarà ovviamente diversa a seconda che si inserisca un tirocinante oppure un collaboratore con esperienza. L'inserimento può avere una durata più o meno lunga, che può andare da una settimana o un mese fino a sei mesi o un intero anno, a seconda del livello di difficoltà del lavoro, delle capacità del nuovo assunto e delle sue esperienze pregresse. Esistono svariati processi di inserimento, così come esistono svariati impieghi, ciascuno diverso dall'altro.

Ogni processo di inserimento deve essere redatto in forma scritta e deve contenere le indicazioni sugli obblighi del tutore e del neoassunto, il quale dovrà a fine percorso firmare un documento contenente tutte le informazioni che ha ricevuto durante il processo di inserimento. Il tutore deve pianificare il programma di inserimento, che si svolge congiuntamente a diverse attività di formazione, quali ad esempio la partecipazione a corsi per l'utilizzo di programmi informatici specifici, seminari, corsi di vario genere, riunioni ecc. Il reparto risorse umane non ha modo di incidere direttamente sul modo in cui il tutore assolve alle sue funzioni e nemmeno sulle sue capacità innate di motivare il neoassunto e di svolgere l'azione didattica, tuttavia il reparto di risorse umane può, con delle azioni formative mirate, aiutare i dirigenti ad incentivare i tutori ad inserire i neoassunti in modo più efficace mediante l'utilizzo di un approccio più propositivo e meno rigoroso. L'inserimento in azienda non è infatti un processo volto unicamente a fornire al nuovo collaboratore le nozioni necessarie per il corretto svolgimento delle sue mansioni professionali in senso stretto, ma il suo scopo è anche quello di far familiarizzare il neoassunto con l'azienda, la sua storia, i colleghi e i loro piccoli riti quotidiani quali la pausa caffè.

Il processo di formazione del personale si articola solitamente in tre fasi principali che iniziano con un'analisi dei fabbisogni formativi atta ad individuare le carenze di conoscenze e di competenze specifiche all'interno dell'organico, continuano con la progettazione degli interventi formativi e con la loro realizzazione e si concludono con la valutazione dei risultati. Le aziende più grandi gestiscono queste tre fasi con l'aiuto di esperti di risorse umane, manager e consulenti esterni.

Nella prima fase, chiamata anche fase di osservazione, si individuano le competenze dei singoli dipendenti che vanno sviluppate per soddisfare le esigenze future dell'azienda. Nella seconda fase, detta anche fase di progettazione, si traduce l'analisi dei fabbisogni in obiettivi di formazione specifici e si scelgono le strategie di apprendimento, che possono essere lezioni frontali, rotazione del personale, consulenza o tutoraggio. In questa fase si individuano i contenuti e il materiale didattico e si procede con la realizzazione dell'intervento formativo. La terza fase consiste nel monitoraggio e nella valutazione dei risultati. In questa fase si misurano la riuscita e l'efficacia dell'intervento formativo, rispondendo alle seguenti domande:

• Il personale ha effettivamente imparato qualcosa di nuovo?
• Ha imparato a svolgere meglio le proprie mansioni?
• Le competenze acquisite hanno avuto un impatto positivo sul lavoro e sull'azienda (in termini di riduzione del costo del lavoro)?
• Come si potrebbe aumentare ulteriormente l'efficacia dell'intervento formativo?

Se la valutazione dell'intervento formativo è efficace, fa emergere numerose proposte e soluzioni per gli interventi futuri che andranno a migliorare ulteriormente le prestazioni professionali e il processo di inserimento delle nuove risorse umane in azienda.

Per trattenere in organico i collaboratori migliori bisogna offrire loro condizioni di lavoro favorevoli, saperli motivare e premiare (non solo in senso pecuniario) per i risultati raggiunti.

Un errore comunemente commesso dal personale dirigente è quello di distribuire i bonus variabili fra i dipendenti in modo equo. In realtà così facendo, seppur in buona fede, si fa la cosa in assoluto più iniqua. Ogni qualvolta che un dirigente distribuisce feedback positivi, riconoscimenti, premi alla produttività e incentivi vari in modo uguale fra i dipendenti, in realtà penalizza chi ha lavorato di più e meglio degli altri. Agli occhi dei dipendenti, infatti, è un'ingiustizia trattare in modo uguale coloro che si impegnano e danno il massimo da sé e coloro che fanno solo il minimo indispensabile.

A detta degli esperti esistono numerose strategie per trattenere il personale in azienda; tuttavia, quasi tutte si possono ridurre ad un unico denominatore comune: il modo di trattare i dipendenti. Se questi vengono trattati con lo stesso riguardo con cui ci si rivolge ai clienti, allora i lavoratori si sentiranno inseriti, appagati e soddisfatti di far parte dell'azienda. Se da loro si desidera non solo fedeltà, ma anche impegno e motivazione, bisogna fare in modo di renderli partecipi delle decisioni, invitarli a contribuire al piano strategico aziendale e alla redazione di altri documenti importanti. In questo modo lavoreranno con più entusiasmo e saranno più collaborativi.

Il personale va anche coinvolto nella modernizzazione aziendale e nella progettazione di un sistema di valutazione e premiazione, nel processo di sistematizzazione dei posti di lavoro e nell'introduzione di un modello di competenze. A tale fine può essere una buona idea ricorrere a professionisti esterni specializzati, che sono spesso in grado di avvicinarsi meglio al personale.

Per trattenere il personale è inoltre importante non sottovalutare il ruolo dei dirigenti. Succede spesso che un dipendente lasci l'azienda proprio a causa di un dirigente. Per trattenere le migliori risorse umane in organico è dunque necessario l'impegno del top management e dei singoli dirigenti, i quali invece spesso, pur essendo molto preparati nel loro campo, hanno conoscenze insufficienti per quanto riguarda la corretta gestione del personale. È proprio a questa carenza che bisogna supplire. 

La valutazione delle prestazioni del lavoratore è un processo assolutamente indispensabile all'interno di un'azienda e i feedback ottenuti in tale sede tornano utili in vari contesti. Quando un datore di lavoro effettua una valutazione delle prestazioni dei suoi collaboratori, lo fa principalmente perché vuole sapere se ha fatto le scelte giuste, se ha selezionato il lavoratore più adatto, se le prestazioni del lavoratore migliorano, se la posizione è adatta alle sue capacità e se meriterebbe una retribuzione maggiore.

Prima di dare inizio alla valutazione delle prestazioni del personale bisogna definire la metodologia di valutazione, con quale cadenza verrà eseguita, chi saranno i valutatori (da sottoporre a formazione mirata) e chi i valutati, a chi spetterà la decisione circa la metodologia di esecuzione, cosa si valuterà e quale sarà l'utilità dei risultati.

La valutazione delle prestazioni si esegue il più delle volte per mezzo di un colloquio che può eventualmente essere integrato da altri strumenti valutativi. Il colloquio consiste in una conversazione libera tra il collaboratore e il suo superiore e offre un'importante opportunità di confronto fra lavoratore e dirigente sugli obiettivi dell'organizzazione da una parte e la situazione dei lavoratori, le loro aspettative, i loro progetti di carriera e quant'altro dall'altra. Il fine ultimo della valutazione delle prestazioni è valutare i risultati ottenuti dal lavoratore nel periodo che si prende in esame e sentire la sua l'opinione e le sue proposte su come migliorare le sue prestazioni professionali. Il colloquio è inoltre finalizzato alla definizione dei fabbisogni di istruzione, motivazione e consulenza e alla definizione dei compiti e degli obiettivi per il periodo successivo. La valutazione delle prestazioni è uno strumento molto efficace, in quanto offre a tutte e due le parti informazioni utili per eliminare eventuali errori e risolvere problemi, migliorare le prestazioni e i rapporti reciproci, nonché ottimizzare il management e, più in generale, contribuire allo sviluppo aziendale.

Esempi di domande che un superiore potrebbe porre al collaboratore in sede di colloquio valutativo:

• Quali sono stati i risultati ottenuti in relazione agli obiettivi assegnati nel periodo appena trascorso?
• Sono stati realizzati i cambiamenti che il valutato si era impegnato ad effettuare nel periodo valutativo precedente (miglioramenti, sviluppo, formazione...)?
• Il valutato ha avuto difficoltà nello svolgimento dei compiti assegnatigli? Se sì, quali e come si possono eliminare?
• Il valutato sfrutta al massimi livelli il suo potenziale e il suo sapere?
• È disposto ad accettare nuove o ulteriori responsabilità sul posto di lavoro? Quali?
• Se il valutato accettasse nuove responsabilità, ci sarebbero vantaggi per lui e per l'azienda?
• Quale dovrebbe essere il percorso da seguire in funzione degli sviluppi professionali futuri del collaboratore?

I criteri di valutazione possono essere di natura quantitativa o qualitativa e  la modalità di esecuzione dovrebbe essere basata sulla confrontabilità, in modo da poter paragonare direttamente fra loro i dipendenti che occupano le stesse posizioni e rapportarli ai risultati dei dipendenti degli anni passati. Si possono elaborare anche delle scale di valutazione, dei sistemi di confronto diretto, di etichettatura e di punti critici. 

Il personale motivato non solo lavorerà meglio, in modo più efficace e veloce, ma sarà anche più leale, meno assente (ad es. per malattia), meno propenso a lasciare l'azienda (con conseguente diminuzione della fluttuazione del personale), otterrà risultati migliori, sarà meno stressato, creerà un clima positivo nell'azienda e sarà più gratificato nella vita privata.

Il primo passo da compiere per favorire la motivazione dei dipendenti è quello di creare un ambiente non ostile alla motivazione eliminando i fattori demotivanti e scongiurando gli elementi che creano malcontento fra i collaboratori e i dirigenti. Tali demotivatori possono ad esempio essere ambienti di lavoro inadeguati, assenza di luce nelle postazioni di lavoro, burocraticismo, computer malfunzionanti, scarsa pulizia e via dicendo.

Dopo aver eliminato questi elementi, si può passare ai motivatori in senso stretto. Questi stimoleranno i dipendenti ad investire nel proprio lavoro non solo il proprio tempo bensì anche le proprie energie. Il motivatore per eccellenza è da molti considerato il denaro, tuttavia tutti gli studi dimostrano il contrario. Naturalmente tutti lavoriamo per denaro ed è un errore sottovalutarne l'importanza. Una retribuzione onesta è la base su cui costruire un'impresa di successo che assume e trattiene il proprio personale migliore: pertanto si può iniziare a parlare di motivazione del personale solo dopo aver raggiunto una retribuzione tale da garantire una vita decorosa. Ciononostante, il solo riscontro economico non porta certamente a dare il massimo di se stessi, e una remunerazione maggiore può sì essere motivante, ma solo per un periodo di tempo limitato.

Anche un'eccessiva imposizione di regole ha un effetto demotivante sul personale. Naturalmente una sana dose di ordine è indispensabile in un'organizzazione, tuttavia è buona norma che ci sia un numero finito di regole, possibilmente stabilite in concertazione con il personale: la costante apertura al dialogo e la disponibilità ad accogliere proposte sono infatti una buona formula per avere rispetto e sostegno da parte dei dipendenti.

Un importante motivatore è inoltre rappresentato dal buon management. Aspettative chiare, rispetto, incentivi e feedback frequenti, questi i fattori chiave. Ai dipendenti vanno anche dedicati tempo, premure e riconoscenza. I dipendenti vanno lodati e ricompensati laddove questo sia appropriato e meritato, tuttavia ogni apprezzamento va espresso solo se veramente sincero. Ai lavoratori va inoltre concessa maggiore autonomia e la possibilità di crescere personalmente e professionalmente. Importante è anche mantenere un dialogo aperto con i dipendenti e farli sentire parte attiva dell'azienda.

Per far ritrovare loro la motivazione è inoltre buona prassi:

• Promuovere la socializzazione e il lavoro di squadra fra il personale
• sviluppare obiettivi e sfide per tutto lo staff
• aggiungere un pizzico di svago e cambiamento ai lavori di routine
• non vincolare i dipendenti nelle modalità di svolgimento del loro operato
• tollerare gli errori ed evitare le critiche durante il processo di formazione
• incoraggiare i dipendenti e fare capire loro che si apprezza il lavoro ben fatto
• promuovere le opportunità di responsabilizzazione e di presa di leadership. 

La motivazione è data dall'insieme di scopi che spingono l'individuo ad agire e ad impegnarsi attivamente in quello che fa. I fattori motivazionali sono gli elementi in presenza dei quali i dipendenti lavorano meglio e con più energia, mossi dalla voglia di fare. Quali sono questi fattori?

• Il riscontro economico: la retribuzione in quanto mezzo diretto per la soddisfazione dei bisogni può essere causa o di soddisfazione oppure di scontento. Uno stipendio alto non implica automaticamente che il lavoratore lavorerà di più e meglio, ma con uno stipendio indegno il lavoratore non lavorerà proprio.
• L'utilità del lavoro: è fondamentale, poiché il dipendente si impegnerà di più nel suo lavoro se vedrà una reale utilità in ciò che produce e sarà consapevole dell'importanza del suo operato.
• Conoscere lo scopo del proprio lavoro: se questo non è noto o è inesistente, viene a mancare la voglia di lavorare e la performance peggiora. Per questo motivo devono essere sempre note e chiaramente definite le finalità di ogni singolo incarico.
• Ambiente di lavoro: i rapporti sociali non soddisfacenti, l'ambiente ostile e condizioni fisiche difficili hanno effetti negativi sul lavoratore.
• Lode e rimprovero: due leve con le quali è possibile motivare i lavoratori prestando però particolare attenzione a non sfociare nell'offesa, altrimenti si ottiene un effetto deterrente e tutt'altro che stimolante.
• Istruzioni chiare: uno dei fattori più elementari ed efficaci per ottenere una buona performance. Il capo deve sapere esattamente qualè sia il compito del lavoratore e glielo deve spiegare in modo chiaro.
• Competitività: ne esistono due possibili forme:
  • il lavoratore compete con se stesso, il che può essere efficace, laddove si desidera che il lavoratore superi gli obiettivi stabiliti
  • il lavoratore compete con gli altri, il che può essere efficace, se a competere sono dipendenti con lo stesso livello di capacità.

Un metodo efficace per motivare i dipendenti è anche quello di premiare le prestazioni particolarmente buone: in questo modo i collaboratori sono incentivati a perseguire con successo gli obiettivi preposti. Una buona performance va lodata con sincerità e tempismo. Dimostrate rispetto, simpatia e soddisfazione per il lavoro dei vostri migliori collaboratori. Lodateli e premiateli laddove questo sia opportuno e meritato. Questo sarà un importante stimolo per i lavoratori, poiché farete capire loro di essere una figura importante all'interno dell'organizzazione.

Per dimostrare stima ai dipendenti può essere sufficiente anche premiarli con benefit di natura non prettamente economica oppure rendere il loro ambiente di lavoro più confortevole e accogliente. I vostri collaboratori passano una fetta troppo grande del proprio tempo e della propria vita sul posto di lavoro, per cui fate in modo di farli sentire bene. Molte cose possono essere migliorate in modo semplice e relativamente poco dispendioso: arredate gli uffici con gusto e in modo confortevole, dotateli di attrezzature moderne, di scrivanie abbastanza ampie, schermi LCD, grandi finestre che illuminino con luce naturale l'ambiente, mettete a loro disposizione bevande analcoliche a titolo gratuito ecc. Altri possibili benefit stimolanti possono essere ad esempio periodi aggiuntivi di ferie, orario flessibile, automobile aziendale o entrate gratuite per palestre o piscine.

Un'efficace sistema di premiazione non può prescindere dalle seguenti constatazioni:

• I premi materiali devono essere correlati agli indicatori di performance sui quali un lavoratore o un gruppo di lavoro può incidere direttamente con il proprio operato.
• Fra la performance e il premio deve sussistere una correlazione univoca.
• Il sistema di premiazione deve concentrarsi sulle conseguenze positive e non su quelle negative del comportamento assunto dal lavoratore sul posto di lavoro.
• Le differenze nei premi materiali dei dipendenti che ottengono i risultati migliori e quelli che ottengono i risultati peggiori devono essere abbastanza nette da stimolare la produttività dei lavoratori.
• I premi materiali devono essere proporzionali all'impegno investito e devono essere equi.
• Il bonus di produttività deve essere abbastanza cospicuo da essere allettante ed avere una funzione stimolante per il dipendente.
• Il lavoratore deve essere premiato immediatamente dopo aver migliorato la propria prestazione professionale.

Gli incentivi ai lavoratori possono essere di due tipi: incentivi economici e incentivi di altra natura. Ogni impresa utilizza un sistema di retribuzione proprio e offre livelli di retribuzione diversificati a seconda della tipologia di rapporto di lavoro. Per un lavoratore la prima forma di incentivo economico è senza dubbio lo stipendio. Questo può comporsi di una parte fissa e di una parte variabile.

La parte fissa, detta anche paga base, è il corrispettivo diretto della prestazione fornita dal lavoratore e ha principalmente due scopi: il primo è quello di attirare o trattenere i lavoratori attraverso una remunerazione adeguata in un mercato del lavoro segnato da una forte competitività, il secondo è invece quello di assegnare un determinato livello di retribuzione a seconda del livello di complessità del lavoro. 

Alcune imprese ricorrono anche ad altri incentivi, quali ad esempio la possibilità di possedere quote societarie, premi per prestazioni eccezionali, eccetera.

Esistono però anche sistemi di ricompensa di natura non economica. Questi hanno un ruolo minore, ma non per questo trascurabile. Gli incentivi non economici permettono al dipendente di sviluppare le proprie capacità e di raggiungere alti obiettivi di carriera. Tra questi tipi d'incentivo si annoverano:

• lodi (hanno un'influenza positiva sull'individuo e lo spronano a lavorare sempre meglio gratificandolo, motivandolo e facendolo sentire appagato)
• riconoscimenti
• avanzamento di carriera (il dipendente avanza professionalmente se è bravo nel suo lavoro, realizza gli obiettivi, ottiene risultati anche superiori alla media e si contraddistingue per una spiccata diligenza)
• possibilità di crescita personale e intellettuale e possibilità di progressione di carriera
• possibilità di partecipazione ai processi decisionali.