Program najdemo na internetni strani: http://www.skype.com. Ko program prenesemo, namestimo, se registriramo in imamo seveda vzpostavljeno povezavo z internetom, smo praktično pripravljeni na opravljanje klicev. Namestiti je potrebno le še strojno opremo, in sicer slušalke in mikrofon ter po možnosti še spletno kamero. Večina sodobnih prenosnih računalnikov ima potrebno strojno opremo že tovarniško vgrajeno v računalnik.

Skype je najprimernejši za podjetja, ki veliko sodelujejo s tujimi podjetji in kjer se večkrat pojavi potreba po dolgotrajnih telefonskih pogovorih ali po organizaciji telefonskih konferenc. V takšnih primerih lahko s Skype telefonijo podjetje očitno zmanjša stroške telefona, saj znotraj Skype programa (računalnik-računalnik) kličemo brezplačno, medtem ko za klicanje z računalnika na telefon plačamo minutne intervale po ceniku dostopnem na spletnem naslovu. Za opravljanje slednjih klicev (računalnik-telefon) je potrebno plačevati mesečno naročnino oziroma predhodno s kreditno kartico naložiti denar na Skype račun.

Da bi se izognili nevšečnostim, je priporočljivo, da pred uporabo Skypa poskrbimo za dobro protivirusno zaščito računalnika.

Prednosti in slabosti uporabe Skypa

Banke prek spletnega bančništva ponujajo različne storitve 24 ur na dan. Podjetnik ima tako kadarkoli vpogled v stanje na svojem računu. Prek spleta lahko ceneje plačuje račune in položnice, opravlja plačila v tujino (ponekod tudi v tretje države), upravlja s sredstvi povezanih podjetij doma in v tujini in izdaja e-račune, torej račune, ki jih izdajatelj računa izda svojemu dolžniku.

Prednosti in slabosti spletnega bančništva za komitente

Za uspešno uporabo spletnega računa boste potrebovali osebni računalnik z novejšo programsko opremo (npr. Windows XP, 2000, Vista ali Windows 7) in internetno povezavo. Poskrbite tudi za ustrezno zaščito vašega računalnika z ustreznim protivirusnim programom, bodite pozorni na opozorila, ki jih izdajo banke o zlorabi spletnih računov ter skrbno hranite varnostno geslo, certifikat oziroma druge pripomočke, ki vam omogočajo dostop do spletne banke.

Prednosti podjetja s spletno stranjo:

• Na spletni strani lahko predstavite produkte ali storitve podjetja,
• vaša ponudba je strankam dostopna non-stop (24ur/dan, 7dni/teden),
• preko spletne strani lahko komunicirate s strankami (e-mail, skype, neposredno na spletni strani itd.),
• s spletno stranjo se promovirate zastonj,
• tu lahko objavite vaše reference,
• spletna prodaja pomeni nižje stroške za podjetje,
• z dobro spletno stranjo boste po vsej verjetnosti povečali dobiček podjetja,
• spletna stran je lahko tudi vizitka podjetja,
• preko spletne strani lahko obveščate svoje stranke.

Študije so pokazale, da so iskalni zadetki izrednega pomena za pridobivanje novih obiskovalcev in strank. Z napačnimi ali nepravilnimi zadetki se lahko izgubi do 90 % obiska spletne strani. Prav tako samo 10 % ljudi med iskalnimi zadetki obišče drugo stran zadetkov, tretjo in vse nadaljnje pa skoraj nihče več. Še več, če vas je potencialni obiskovalec uspel najti na prvi strani zadetkov, se lahko zgodi, da se bo že po obisku vaše uvodne strani odločil stran zapustiti. Zato ni pomembna samo optimizacija spletne strani v spletnih iskalnikih, temveč tudi optimizacija same oblike in vsebine spletne strani.

Pozicija spletne strani na iskalnikih je pomembna, saj:

• Velika večina obiskovalcev (okrog 90 %) pride do spletnih strani prek iskalnikov (Google, Yahoo, Najdi.si itd.),
• okrog 80 % vseh klikov na iskalnikih se zgodi na prvi strani rezultatov iskanj,
• če vaše spletne strani ni mogoče najti med prvimi tridesetimi zadetki, boste prek iskalnikov dobili na spletno stran le redke obiskovalce in
• posledično, zaradi slabe pozicije izgubljate potencialne stranke ter velike prihodke, saj vas je na svetovnem spletu zelo težko najti.

Glavne koristi, ki vam jih prinese optimizacija so:

• Povečanje obiska strani – optimizacija poveča število obiskovalcev, ki aktivno iščejo vaše storitve ali izdelke.
• Promocija blagovne znamke – optimizacija strani poveča vidnost in prepoznavnost vaše blagovne znamke po celem svetu.
• Dolgoročni učinki – dobro zasnovana in kvalitetno optimizirana spletna stran vam v primerjavi z oglaševanjem na klik dolgoročno zagotavlja visok položaj na iskalnikih.

Banke trenutno raje financirajo kratkoročne projekte, ki zagotavljajo hitre donose ob minimalnem tveganju. Tako imate veliko več možnosti za posojilo, če do banke pristopite z dobrim poslovnim načrtom, ki bo predstavljal kratkoročni poslovni projekt.

V situaciji, ko že imate odobreno posojilo in želite dodatno posojilo, lahko z banko v veliki meri sodelujete tako, da ji pokažete, kako vaš projekt normalno teče in napreduje. Ustvarjanje dobrega poslovnega odnosa z banko lahko prinese večjo stopnjo zaupanja, kar vam predstavlja iztočnico za financiranje prihodnjih projektov.

V banki vam bodo bolj naklonjeni, če boste tudi sami vložili denar v projekt. Velik delež lastnega kapitala oziroma višja stopnja lastnega vložka v projekt bo banki nakazala resnost in vaše zaupanje v projekt. Poleg tega pa je dobro banki predstaviti tudi vaše že izdelane projekte in reference, seveda v primeru, da so ti bili uspešni.

Vir: http://mladipodjetnik.si.

S kratkoročnim financiranjem banke omogočajo financiranje tekočega poslovanja, obratnih sredstev in ugodno premostitev kratkoročnih likvidnostnih težav. Navadno ima ročnost enega leta, podjetjem pa omogoča porabo sredstev po predhodno dogovorjenem načinu, skladno s potrebami poslovanja. Namenjeno je vsem podjetjem, ki se soočajo s problemom plačilne nediscipline kupcev ter za premostitev likvidnostnih težav, ki se posledično pojavijo. Ravno tako je primeren za podjetja, ki širijo obseg poslovanja in potrebujejo sredstva za podporo in spremljavo te rasti.

Osnovna značilnost dolgoročnega kreditiranja je, da so posojila najeta za daljše obdobje ter da se odobrijo na podlagi predloženega investicijskega načrta. Dolgoročni krediti so namenjeni predvsem financiranju podjetniških stalnih sredstev, širjenja obsega poslovanja oziroma financiranju novih poslovnih idej. Višina kredita, ročnost, vračilo in oblika zavarovanja so prilagojeni potrebam in željam podjetja, ki so razvidne iz investicijskega oziroma poslovnega načrta.

Oblike kratkoročnega in dolgoročnega financiranja

Vir:  www.podjetniški-portal.si.

Prednosti leasinga: 

• Pri večini naložb lahko jemalec leasinga plačani DDV upošteva kot vhodni davek (ne velja za osebna vozila in plovila),
• bolj prilagodljivi pogoji odobravanja,
• bilančno ali zunaj bilančno prikazovanje investicij v osnovna sredstva (način prikazovanja    naložbe je odvisen od tega, ali je kupec odločil za finančni ali operativni leasing),
• hitrejši in enostavnejši postopki (urejanje vseh administrativnih postopkov, vštevši podpis pogodbe pri dajalcu leasinga ali samem prodajalcu, ki ga izbere kupec),
• manjša davčna osnova (pri finančnem leasingu obrok za leasing predstavlja v bilanci uspeha strošek v celoti, in sicer delno kot amortizacija, delno pa kot strošek financiranja; pri operativnem leasingu se obrok v celoti obravnava kot strošek),
• prihranek obratnega kapitala (financiranje nakupa z leasingom zahteva manjši del lastnih sredstev, kar omogoča nadaljnjo prerazporeditev prostih sredstev za tiste poslovne poteze, ki zagotavljajo večji donos, kot znašajo stroški leasinga),
• natančno načrtovanje izdatkov (obroki za leasing so nominirani v trdnih valutah in se ne spreminjajo do izteka pogodbe),
• večja prilagodljivost (leasing se lahko veliko bolj prilagodi posebnim zahtevam kupcev kot katerakoli druga oblika financiranja).

Slabosti leasinga: 

• Odvzem predmeta v primeru neizpolnjevanja obveznosti določenih v leasing pogodbi,
• v primeru uničenja predmeta mora jemalec leasinga še vedno plačevati najemnino, zato je smiselno predmet leasinga tudi zavarovati.

Faktoring (odkup terjatev) je finančna storitev, ki podjetjem omogoča financiranje poslovanja z odkupom nezapadlih terjatev. Omogoča zaščito pred tveganjem neplačila ter upravljanje terjatev.

Prednosti faktoringa:

• Izboljša likvidnost vašega podjetja, saj se približno 80 odstotkov vrednosti terjatev nakaže na vaš račun najkasneje 24 ur po izdaji računa,
• terjatev lahko tudi zavarujete in si tako zagotovite varnost in sigurno plačilo,
• prihranite čas in trud, saj banka z odkupom terjatve tudi opravlja z njo (vodi knjigovodstva dolžnikov, spremlja dolžnikov limit ter opominja in vnovčuje terjatve).

Tvegani kapital ali finančni viri za začetek podjetij s potencialom hitre rasti je oblika financiranja podjetij, katere posebna lastnost je ta, da gre za lastniško obliko financiranja, prav tako pa to financiranje spremlja veliko tveganje in posledično tudi veliki potencialni donosi. V angleščini se tvegani kapital imenuje »venture capital«. Prevod v slovenščino je nekoliko neprimeren, saj bi bolj lahko govorili o drznem kapitalu, partnerstvu oziroma kapitalu, ki financira najbolj ambiciozne podjetniške projekte – torej bi lahko govorili o podjemnem kapitalu. Razlika med financiranjem banke in financiranjem tveganega kapitala je, da banka išče garancijo v premoženju, ki ga ne podjetje ne mlad podjetnik nimata, tvegani kapital pa zanima potencial in ideja mladega podjetja. Najpogostejši obliki tveganega kapitala sta poslovni angeli ter skladi tveganega kapitala. S tovrstnim kapitalom se financirajo podjetniški projekti z dobro idejo na pravem trgu, odličnim in ambicioznim managementom ter potencialno strategijo izhoda.

Tvegani kapital se ponavadi zbira v  formalni obliki, in sicer v skladih tveganega kapitala. V skladu so združeni investitorji, ki jim je blizu ta oblika investiranja, za samostojno nastopanje pa nimajo časa, volje ali sredstev. Skladi tveganega kapitala k ocenjevanju poslovnih idej pristopajo zelo formalno, saj njihovi upravitelji odgovarjajo za sredstva drugih. Tu za občutke in zaupanje ni prostora. Zanje je značilen celovit proces ocenjevanja, skozi katerega mora vsak projekt brez izjeme. Pogosto je nujen sestavni del poslovne ideje tudi poslovni načrt, ki ga mora podjetnik predložiti, četudi se le-ta potem prilagodi temu viru financiranja in zahtevam investitorja, na kar mora biti podjetnik še posebej pozoren že v fazi ocenjevanja.

Viri:

http://www.poslovnisvet.si

http://www.donos.net

Ker subjekt tveganega kapitala (tisti, ki vloži v podjetje) s svojo naložbo po definiciji veliko tvega, tudi pričakuje veliko v zameno, poleg tega pa ima tudi določene zahteve. Prva zahteva tveganega kapitalista je delno lastništvo podjetja. Ta zahteva na prvi pogled za podjetnika ni videti problematična. Vendar, če upoštevamo, da bo ta delež čez nekaj let, ko podjetje izpolni svoj potencial, vreden precej več, kot je bila vredna prvotna naložba tveganega kapitalista, vidimo, da je delitev lastništva v resnici veliko žrtvovanje in odrekanje. S tem bomo izgubili precej več, kot če bi si kapital na primer preprosto izposodili (seveda je pri tem jasno, da preprosta izposoja v določenih primerih ne pride v poštev, zaradi česar se podjetnik sploh odloči za tvegani kapital).

Druga temeljna zahteva tveganega kapitalista pa je določen nadzor nad upravljanjem podjetja. Za podjetnika je gotovo ravno nadzor nad podjetjem element, zaradi katerega se je sploh odločil za tovrstno dejavnost. Popolna avtonomija je eden najpomembnejših, če ne celo najpomembnejši razlog, zakaj nekdo postane podjetnik. Denarna posojila oziroma krediti ponavadi omogočajo podjetniku, da to avtonomijo obdrži. Tvegani kapital pa del kontrole prevzame nase zaradi bojazni, da ne bi podjetnik s slabimi potezami uničil obetajočega posla. Včasih je torej bolje obiti zunanjo finančno naložbo in raje počasi graditi podjetje iz lastnih virov, saj tako v popolnosti ohraniš avtonomijo nad svojim delom, pa tudi nad sadovi. Kljub zgoraj povedanemu pa tvegani kapital postaja zelo razširjena oblika naložb in pridobivanja kapitala v svetu.

Tvegani kapital pa se v nekaterih primerih vendarle splača. Ta vrsta kapitala je primerna, če začenjate novo podjetje, ki potrebuje veliko naložbo v obliki nepremičnin, posesti, strojne mehanizacije itd. Nadalje je tvegani kapital dobra opcija, če poleg kapitala potrebujete tudi strokovno pomoč pri vodenju posla. Tvegani kapitalist vam ponavadi lahko priskrbi zaledje strokovnjakov, ki se odlično spoznajo na vaš posel in vam ga pomagajo razširiti. Če se odločite za razvoj podjetja skupaj s tveganim kapitalistom, morate svoj dobiček tudi deliti s kapitalistom, vendar vedite, da bo vaš dobiček v primeru pomoči strokovnjakov precej višji, kot bi bil, če dobička ne bi bilo potrebno deliti in se podjetje ne bi močno razvilo. Povedano preprosteje: bolje je biti lastnik 10 odstotkov 100 milijonov evrov vrednega podjetja, kakor lastnik 100 odstotkov 1 milijon vrednega podjetja. Če vrednost vašega podjetja zaradi investicije naraste za stokrat, vaš delež v podjetju pa se zmanjša za desetkrat, potem se je vseeno modro obrniti po pomoč na tveganega kapitalista.

Prednosti financiranja podjetja s kapitalom skladov tveganega kapitala

Viri:

http://www.mladipodjetnik.si

Gulja, S., 2006. Skladi tveganega kapitala kot vir financiranja podjetij. Ekonomska fakulteta. Ljubljana

Lastniško financiranje nudi podjetnikom tudi pomoč pri poslovodenju podjetja. Vlagateljem lastniškega kapitala je cilj, da je podjetje uspešnejše, da raste ter dosega čim boljše finančne rezultate, zato so pripravljeni s svojim strokovnim znanjem in poslovnimi povezavami pri tem pomagati.

Evropska komisija je v Smernicah skupnosti o državnih pomočeh za spodbujanje naložb rizičnega kapitala v mala in srednje velika podjetja definirala lastniški kapital (ang. private equity) kot zasebno naložbo lastniškega kapitala v podjetja, ki ne kotirajo na borzi, vključno s tveganim kapitalom, zamenjavo kapitala in odkupi podjetij. Lastniški kapital je torej širši pojem in ga ne smemo enačiti s pojmom tveganega kapitala, ki je samo ena od formaliziranih oblik lastniškega financiranja.

Oblike lastniškega financiranja so lahko: 

• lastna sredstva ustanovitelja, sorodnikov, prijateljev ali sodelavcev,
• zadržani dobiček, amortizacija, rezervacije,
• formalni finančni viri finančnih institucij, specializiranih za lastniške oblike financiranja podjetij (skladi ali družbe tveganega kapitala),
• neformalni finančni viri bogatih posameznikov, t.i. poslovnih angelov,
• alternativne borze, specifične za MSP ali zaprta prodaja delnic (prodaja izven borze),
• "mezzanin" oblike financiranja (navidezni lastniški kapital).

• Podjetje uvaja sodobno tehnologijo v povezavi z novimi proizvodi ali storitvami (oceni se obseg raziskav za razvoj novih produktov ali storitev; ocenijo se novi produkti ali storitve, ki prinašajo konkurenčne prednosti, inovativnost produktov ali storitev, ki so razviti v samem podjetju, zaključenost produkta);
• oceni se sposobnost menedžerske ekipe glede uresničitve zastavljenih ciljev;
• dodana vrednost na zaposlenega (odstotek vrednosti proizvoda ali storitve, ki se ustvari znotraj malega oziroma srednje velikega podjetja, pričakovani dobiček, višina zahtevanega kapitala);
• obseg prodaje izven trga Republike Slovenije (tržne zmožnosti, razmere na trgu),
• tržna naravnanost podjetja v povezavi z novimi proizvodi ali storitvami (notranja organizacija podjetja, ocena sposobnosti menedžerske ekipe);
• ocena konkurenčnih prednosti (novi produkti, nove tehnologije, obseg zaščite in pravic intelektualne lastnine);
• zaposleni v malem ali srednje velikem podjetju (izobrazbena struktura, notranja organizacija dela, sistem nagrajevanja).

Vedeti je tudi treba, da so merila oziroma ocene običajno opisne in ne številčno opredeljene. Vsako od navedenih meril, ki je s strani upravljavske družbe, zunanjih strokovnjakov ali investicijskega odbora negativno oziroma slabo ocenjeno, ima lahko za posledico zavrnitev naložbe tveganega kapitala v ciljno podjetje. Poseben poudarek je dan sposobnosti vodstvene ekipe, ki bo vodila podjetje, v katero se investira.

Vir: Pfeifer, B., 2009. Možnosti razvoja skladov tveganega kapitala v Sloveniji. Ekonomsko-poslovna fakulteta v Mariboru. Maribor.

Tehnološki parki tako ljudem z idejo nudijo poslovne prostore (z najrazličnejšimi priključki in po subvencionirani najemnini), podjetniško svetovanje, računovodstvo, pomoč pri oblikovanju in preverjanju poslovnega načrta, pomoč pri iskanju poslovnih in strateških partnerjev, omogočajo jim dostop do raziskovalne opreme ter delovne sile. Olajšajo jim tudi vključevanje v nacionalne in evropske mreže in grozde ter študentom pot do pridobivanje prakse ali prve zaposlitve. Parki članom nudijo tudi skupne prostore (konferenčne sobe in predavalnice), fotokopirnice, varovanje in restavracije.

Cilji tehnoloških parkov so:

• Ustanoviti tehnološko inovativna podjetja, za katera je preko informacijskih in svetovalnih storitev zagotovljena ustrezna infrastruktura in ugodni delovni pogoji;
• povezati znanost in gospodarstvo ter tako prispevati k ustreznemu prenosu znanj;
• razviti regionalno gospodarstvo tako z zadrževanjem in vključevanjem sposobnih delavcev v lokalne projekte, kot tudi z ustvarjanjem privlačnih in kreativnih delovnih mest;
• zagotoviti svetovalne storitve in pomagati pri razvoju novih tehnologij.

Podjetniški ali tehnološki inkubator je organizacija, ki nudi pomoč mladim podjetjem in jim pomaga pri njihovem nastajanju in premagovanju začetnih ovir. Inkubirancem (podjetnikom) nudi prostor, svetovanje s področij marketinga, managementa, financ in tehničnega know-howa ter druge storitve (mreženje, semenski kapital,…). Pomoč podjetniku se praviloma nudi do tistega trenutka, ko si podjetje pridobi ugled zanesljivega poslovnega partnerja in začne popolnoma samostojno delovati.

Univerzitetni inkubatorji pa ponujajo pomoč predvsem podjetnim študentom in raziskovalcem. Pomoč jim nudijo predvsem na ravni infrastrukture, ki mogoča inovativnim podjetjem delovanje v okolju, ki spodbuja kreativnost in razvoj. V inkubatorju dobijo posamezna podjetja poleg svojih pisarn še sejne in konferenčne prostore, skladiščni prostor in tehnično opremo, torej prostore in opremo, ki so nujni za razvoj, realizacijo in obstoj novih idej. Poleg infrastrukture in prostora univerzitetni inkubatorji nudijo še svetovalno pomoč. V okviru inkubatorja so velikokrat organizirana izobraževanja in seminarji za inovativna podjetja. Prav v tem okolju imajo posamezna mlada podjetja možnost spoznati uspešne podjetnike, ki postanejo tudi nekakšni mentorji in svetovalci mladih podjetnikov.

V prvi vrsti inkubatorji članom nudijo opremljene poslovne prostore, torej, s pisarniško in računalniško-komunikacijsko opremo opremljene pisarne, sejne sobe, konferenčne sobe in po možnosti še manjšo kuhinjo. Potem je članom na voljo brezplačno osebno mentorstvo in podjetniško svetovanje ter brezplačna podjetniška izobraževanja in delavnice, ki so na voljo tudi zunanjim raziskovalcem. Inkubatorji svojim članom nudijo še pomoč pri iskanju virov financiranja, pri posredovanje kadrov in pri povezovanju s potencialnimi investitorji.

Sicer pa v inkubatorjih, za plačilo, pomagajo tudi nečlanom, in sicer z možnostjo najema poslovnih prostorov, konferenčnih dvoran in sejnih sob. Pomoč nudijo tudi pri izdelavi poslovnega načrta, pri posredovanju kadrov ali pri oceni poslovne ideje.

V širšem pomenu je primarni cilj vsakega inkubatorja pomoč podjetnikom pri razvijanju novih podjetij, v ožjem pomenu pa naloge inkubatorja zajemajo: pomoč podjetnikom pri ustanavljanju novih podjetij, marketinške aktivnosti za promocijo inkubatorja, ocenjevanje in izbor projektov, ki so primerni za sodelovanje z inkubatorjem, pomoč podjetjem v obdobju prvih petih let njihovega obstoja, kontinuirano izobraževanje za svetovalce in podjetnike ter razvoj povezovalnih aktivnosti na občinskem, regionalnem, nacionalnem in mednarodnem območju.

Vir: Markonja, I., 2007. Podjetniški inkubator kot dejavnik razvoja občine Odranci, Fakulteta za Managemet Koper, Koper.

Prvič, inkubator je namenjen predvsem podjetnikom v zagonski fazi razvoja od 0 - 18 mesecev (tj. inkubacijska doba), nato lahko podjetja pot nadaljujejo v tehnološkem parku. Drugič, podjetniški inkubator je namenjen vsem dejavnostim (proizvodnja, trgovina, storitve), medtem ko so tehnološki parki osredotočeni na inkubacijo visokotehnoloških podjetij.

Univerzitetni inkubatorji se od drugih dveh bistveno razlikujejo predvsem v osnovnem cilju, in sicer nadgrajevanju raziskovalnih rezultatov študentov in zaposlenih v uporabne tehnologije oziroma prenos teorije v prakso. Univerzitetni inkubatorji tako na nek način predstavljajo vez med univerzami oziroma posameznimi fakultetami in gospodarstvom, saj spodbujajo uporabnost in komercializacijo znanstvenih odkritij. 

Bistveni vprašanji, ki si jih mora na začetku postaviti vsak podjetnik sta: V katero smer želim in na kakšen način lahko do tja pridem? To sta preprosti vprašanji, na katera pa ni nujno, da imamo preproste odgovore. Ti odgovori so namreč odločilni za pripravo izčrpne poslovne strategije, s katero bo podjetje vstopilo na trg.

Podjetje mora imeti jasne cilje oziroma točno določene smernice gibanja ter jasen namen. Da vzpostavi vzdržno in hkrati uspešno strategijo, mora podjetje najprej opraviti raziskavo trga, v katerem bo poslovalo, prav tako pa je zelo pomembno, da podjetje opravi interno raziskavo in ugotovi, kakšne so njegove prednosti in slabosti. To je mogoče doseči z izvedbo eksterne (zunanje) in interne (notranje) analize trga. Eksterna analiza se nanaša na okolje, v katerega podjetje vstopa (dejavnost) in se ukvarja z vprašanjem, kako ugodno je to za njegov razvoj v primerjavi s konkurenco. Interna analiza pa ocenjuje notranje procese podjetja, njegove resurse in zmožnost izkoriščanja prednosti podjetja pred konkurenco oziroma njegovega know-how-a. Najbolj pogosta metoda za analizo tržnega okolja, v katerem podjetje posluje, je uporaba Porterjevega modela 5 sil.

Po opravljenih analizah ima podjetje informacije, ki jih potrebuje, da izvede strateške odločitve, ki se nanašajo na proizvode ali storitve. Če govorimo o specifičnem proizvodu ali storitvi sta pomembni samo dve strategiji, ki jima podjetje lahko sledi, in sicer moč podjetja, da vstopi na trg kot cenovni vodja ali uporabi strategijo diferenciacije oziroma drugačnosti v primerjavi s konkurenco.

Strategijo cenovnega vodje na trgu je pametno uporabiti, kadar je ključni faktor uspeha sposobnost podjetja spustiti stroške na minimum (takrat lahko govorimo tudi o  strategiji stroškovnega vodje). Če je glavna konkurenčna prednost podjetja njegova superiorna politika upravljanja z dobavitelji ali tehnologija, ki je konkurenca nima, je podjetje  doseglo trajnostno prednost pred konkurenco in to je to, k čemur naj bi stremelo vsako podjetje.

Strategiji diferenciacije pa je po drugi strani pametno slediti v primeru, kadar podjetje vstopa na trg, kjer potrošniki iščejo bolj specializirane izdelke oziroma storitve. Ob takšnem scenariju je pomembno, da je produkt oziroma storitev podjetja drugačna od tiste, ki jo ponuja konkurenca, ali da ima neko dodano vrednost. V kolikor lahko podjetje proizvede produkt ali storitev, ki je drugačna od konkurenčne in je še predmet povpraševanja, lahko računa na razvoj trajnostne prednosti pred konkurenco.

Razvoj ustrezne strategije podjetja je nujen, v kolikor želi ta uspešno nastopiti na trgu, še posebej to velja v času recesije, ko so resursi veliko bolj omejeni in težje dostopni ter v času, ko se potrošniki obnašajo bolj racionalno pri svojih nakupih. Pomembno je, da podjetje identificira svoje cilje, ugotovi najboljši način, kako jih bo izvedlo, ter kako bo prilagodilo svoje poslovne procese razmeram na trgu. Z zunanjo in notranjo analizo trga najlažje določimo in ugotovimo pozicijo in konkurenčno prednost podjetja na trgu.

Najbolj pogosta metoda za analizo tržnega okolja, v katerem podjetje posluje, je uporaba Porterjevega modela 5 sil. Michael E. Porter je svetovno priznani ekonomist, profesor na Harvardski Univerzi ekonomskih znanosti in avtor večine širši javnosti poznanih strateških vzvodov, ki jih podjetja uporabljajo pri načrtovanju svojih poslovnih strategij. Analiza 5 sil omogoča vrednotenje informacij, ki se nanašajo na delovanje tržne konkurence oziroma njene tekmovalne intenzitete, potem omogoča vrednotenje groženj, ki jo predstavljajo substituti (alternativi) in novi proizvodi ali storitve ter ocenjuje moč kupcev in moč pogajalskih sposobnosti dobaviteljev. In kot slednje pomaga še pri karakterizaciji konkurenčnega okolja na trgu in določa, ali je okolje naklonjeno specifičnim podjetjem, ki se nahajajo v njem ali podjetjem, ki šele vstopajo vanj. Ta korak je kritičen v procesu snovanja ustrezne poslovne strategije, saj podjetju omogoča, da identificira ključne faktorje, ki so pomembni za uspeh na trgu. Šele, ko so ti faktorji identificirani, lahko podjetje samo pri sebi ugotovi, ali bo lahko na podlagi svojih zmožnosti temu sledilo oziroma ali se bo lahko do te mere tudi prilagodilo.

Porterjeva vrednostna veriga, je učinkovito orodje, ki podjetju koristi pri njegovih nadaljnjih notranjih aktivnostih oziroma pri prilagajanju njegovih poslovnih procesov razmeram na trgu. Tako primarne kot sekundarne aktivnosti so namreč ovrednotene in prilagojene cilju, ki pomaga podjetju najti njegovo glavno konkurenčno prednost. Idealno za podjetje je seveda, da se njegove konkurenčne prednosti ujemajo s ključnimi faktorji uspeha, ki smo jih pred tem že identificirali z zunanjo analizo trga. V kolikor se ne ujemajo in v realnosti je pogosto tako, mora podjetje nujno ugotoviti in oceniti, kako hitro se lahko prilagodi danim razmeram oziroma, kako hitro lahko temu prilagodi svoj poslovni proces.

Primeri kratkoročnih in dolgoročnih ciljev

Veliko ljudi je zelo delavnih, vendar ne morejo skoraj nič pokazati, pravimo, da ne izkoriščajo dovolj svojih zmožnosti. Takšni ljudje imajo veliko dela in zase nikoli pravega časa, ne morejo se spočiti in si nabrati nove energije. Večkrat je pri takšnih ljudeh problem zgolj organizacija, ne znajo se organizirati. Spodaj predstavljamo tri načine, kako se bolje organizirati in bolje izkoristiti lastne zmožnosti.

Hitro branje

Zmožnost hitrega branja je odločilnega pomena v času, ko dobivamo obilo pisnega gradiva, ki ga je potrebno prebrati in si bistvo zapomniti. Branje jemlje precej časa, ampak ga lahko s pravilnimi metodami zelo skrajšamo. Odpraviti je potrebno vsaj osnovne napake, ki nas ovirajo in efektivnost se bo bistveno izboljšala. Te napake so:

• Ob branju besed ne izgovarjajmo (notranje izgovarjanje), saj to pomeni vsaj dvojno porabo časa.
• Ko beremo, se zberimo, saj bomo tako porabili manj časa, naše pomnjenje pa bo boljše.
• Ko beremo, se skušajmo koncentrirati zgolj na naš tekst.
• Analizirajmo naš način branja in pomislimo, kaj lahko storimo bolje (motnje vida, stališče do branja, itd.)

Zapisovanje

Različni načini zapisovanja temeljijo na spoznanju, da spomin deluje po načelu ključnih besed oziroma asociacij ter povezav med določenimi besedami. Pri zapisovanju je pomembno, da si zapisujemo ključne besede. To so tiste besede, ki vzbudijo po preteku časa natančno določeno predstavo in vodijo k rekonstrukciji določene tematike ter so zato primerne za zapomnitev in lajšajo obnovitev.  Ključne besede zapisujmo z uporabo tiskanih črk za hitrejši pregled zapisa.

Urejanje časa

Organiziranje samega sebe ni težko. Potrebno je le nekaj znanja, spretnosti in volje. Sebe lahko organiziramo že v treh korakih. Vedeti moramo, kaj vse moramo storiti, ugotoviti prednostne naloge in vse skupaj časovno načrtovati. Prvi korak je torej izdelava seznama nalog, ki jih moramo opraviti. Vzamemo list papirja in svinčnik in zapišemo, kaj moramo narediti. Zdaj moramo tem nalogam določiti pomembnost, to je že drugi korak, tako imenovani korak ugotavljanja pomembnih in nepomembnih nalog. Vsem nalogam, ki se povezujejo z našimi podjetniški cilji, dodamo predznak pomembnosti. Sledi še časovno razporejanja nalog. Tu nalogam določimo časovno okvir in jih razdelimo na nujne in manj nujne ter določimo, koliko časa bomo namenili določeni nalogi. Pomembnim nalogam bomo tako namenili več časa kot manj pomembnim, podatek o nujnosti pa bomo uporabili pri določanju vrstnega reda opravljanja nalog. Tako bomo najprej opravili pomembne in nujne naloge, nato manj pomembne, a nujne, kasneje pomembne, a ne nujne in nazadnje še nepomembne in nenujne naloge.

Z razvojem podjetja dobiva podjetnik – ustanovitelj oziroma podjetniška skupina vse več managerskih vlog, zato se mora v podjetju postopoma oblikovati učinkovita podjetniška skupina. Upešne podjetniške skupine se od manj uspešnih razlikujejo predvsem po tem, ali je podjetniku uspelo prepričati ključne ljudi v skupini, da sprejmejo njegovo vizijo podjetja in se mu pridružijo pri uresničevanju njegovih sanj.

Pred oblikovanjem teama si mora podjetnik odgovoriti na naslednja vprašanja:

• Katera so tista potrebna znanja in veščine, ki jih moram imeti za uspeh podjetja?
• Ali imam znanja na funkcijskih področjih, kritičnih za uspeh podjetja?
• Ali imam potrebne zveze in kontakte na področjih, kritičnih za uresničitev poslovne priložnosti?
• Ali lahko ostale partnerje pri ustanovitvi podjetja uspešno uskladim z ostalimi člani upravljalskega teama?
• Kaj želim v poslu doseči, kakšni so moji cilji glede prihodkov, čemu se moram za doseganje svojih ciljev odpovedati?
• Kakšna so tveganja poslovne priložnosti, ali sem se z njimi pripravljen soočiti?
• Kakšna bo vloga zunanjih strokovnjakov v vodenju podjetja?

Za člane podjetniške skupine je zelo pomembno, da občutijo medsebojno povezanost. To pomeni, da člani teama verjamejo, da so vsi na istem, in da podjetje zmaga le, če zmagajo vsi. Pomembna je celovitost, ki se odraža pri sprejemanju odločitev, in sicer tako, da vsi upoštevajo dolgoročni cilji podjetja kot celote in ne le kratkoročne lastne interese. Zelo pomembno je teamsko delo, ki pomeni medsebojno dopolnjevanje znanja članov skupine z namenom opraviti neko končno nalogo ali doseči končni cilj. Potem je pomembna še dolgoročna zavezanost (cilj podjetja je preživetje na dolgi rok), zavezanost k ustvarjanju vrednosti (vsak član se neprestano trudi maksimirati svojo uspešnost), enaka neenakost (deleži v podjetju ne morejo biti enako razdeljeni) in poštenost (nagrade članom teama in lastništvo delnic temeljijo na njihovem prispevku podjetju, zmogljivostih in rezultatih skozi čas).

V vsaki organizaciji se občasno pojavi vprašanje, koliko so sestanki uspešni. Sestanki so zelo pomembni, ker omogočajo zaposlenim pridobiti informacije o dogajanjih v organizaciji in informacije o nosilcih nalog, hkrati pa omogočajo skupno dogovarjanje, načrtovanje in preverjanje. Velikokrat pa se zaposleni pritožujejo, da so sestanki neuspešni. Zaposleni pogosto zapuščajo sestanke z enakimi vprašanji, kot so jih imeli na začetku. Spodaj navajamo nekaj preprostih navodil, ki vam bodo pomagala učinkoviteje voditi sestanke:

• Sestanek začnite s kratko predstavitvijo problema, nato preverite, ali so vsi sodelujoči razumeli povedano.
• Vprašajte po vzrokih nastalega problema.
• Vsake toliko časa povzemite povedano.
• Sprašujte po možnih rešitvah problema in po dejstvih v podporo vsakega od predlogov.
• Ko se vam zdi, da ste vsakemu predlogu posvetili dovolj pozornosti, naredite zaključite in dajte vse predloge na glasovanje.
• Če je treba, izberite posameznika ali delovno skupino, ki bo poskrbela za uresničevanje sklepov.
• Svoja mnenja in predloge izrazite čisto nazadnje - za vsemi ostalimi.
• Vaša poglavitna naloga je usmerjanje in vodenje diskusije, ne pa sodelovanje v njej.
• Parlamentarni sistem je bržkone odveč. Če pa je na sestanku več kot dvanajst udeležencev, potem mora vsak, ki želi priti do besede, dobiti odobritev vodje sestanka - torej vas. Udeleženec, ki želi spregovoriti, naj dvigne roko, vi pa mu daste besedo tako, da ga bodisi imenujete ali pa mu pokimate.
• Poskrbite, da je diskusija tekoča in da se drži rdeče niti. Govori naj bodo kratki in jedrnati. Poudarjajte, da morajo biti govorci čim hitrejši. Če kdo prevečkrat ali predolgo govori, ga ustavite. Kadar kak govorec zaide na stranpot, ga takoj ustavite in ga opozorite na namen sestanka, to je rešitev problema.
• Poskrbite, da v razpravi vsi prispevajo svoj delež, kar pa ne pomeni, da morate spraševati po mnenju enega za drugim.

V primeru, da delodajalec zaposluje več kot 10 delavcev, je v skladu z 20. členom ZDR dolžan sprejeti Akt o sistemizaciji, vendar ga lahko sprejmejo tudi manjši delodajalci, če menijo, da je to v njihovo korist. V aktu o sistemizaciji delodajalec določi predvsem naziv delovnega mesta, razvrstitev v tarifni in plačilni razred, zahtevane pogoje za zasedbo tega delovnega mesta, opis del in opravil, odgovornosti, pristojnosti itd.

S praktičnega vidika pa je sistematizacija veliko več. V smislu organizacije dela je sistemizacija podlaga za opredelitev nalog posameznega delovnega mesta, saj je to v pogodbenem konceptu delovnega razmerja pomembno. Delavec, ki sklene pogodbo o zaposlitvi, namreč ima dolžnost in pravico opravljati le tisto delo, za katero je sklenil pogodbo o zaposlitvi. Le iz opredeljenih nalog posameznega delavca je mogoče in treba določiti tudi njegove pristojnosti ter odgovornosti, saj gre za pomembne elemente medsebojnega razmerja med delavcem in delodajalcem. Pri manjših delodajalcih pomeni ta akt navadno tudi podlago za nagrajevanje in napredovanje delavcev, česar pa se po podatkih kadrovskih strokovnjakov, predvsem manjša podjetja, premalo zavedajo, velika pa vse bolj in pogosto.

Akt o sistematizaciji lahko pomeni tudi večjo fleksibilnost in osnovno podlago pri razvrščanju zaposlenih. Sistemizacije marsikdo ne uporablja aktivno, čeprav gre za temeljni kadrovski instrument, saj omogoča učinkovito in standardizirano selekcijo kandidatov, načrtovanje izobraževanja, razvoj kadrov in napredovanje, predstavlja pa tudi izhodišče za nagrajevanje delovne uspešnosti. Za tiste, ki bi radi napredovali, je sistemizacija tako tudi pomemben vir motivacije. Ko kdo primerja opis delovnega mesta z opisom tistega, na katero želi napredovati, dobi natančen vpogled, kaj mora na poti do cilja še pridobiti, doseči ali nadgraditi.

Vir: Poslovni-bazar.si (URL: http://www.poslovni-bazar.si/?mod=articles&article=2334)

Letni razgovor ni določen z zakonom, lahko pa je urejen s splošnimi akti delodajalca. Letni razgovor je poglobljen pogovor med vodjo (direktorjem) podjetja in posameznim zaposlenim, v katerem se pogovorita o tem, kar se v družbi dogaja, kaj bi utegnilo izboljšati odnose, pogoje za delo ter motivacijo in uspešnost sodelavca. Letni razgovor je tudi osnova za ocenjevanje uspešnosti pri delu, načrtovanje nadaljnjega razvoja, izobraževanja in poklicne poti zaposlenih na eni strani in predstavitev dela vodstva podjetja in načrtovanih ciljev podjetja na drugi strani. Letni razgovor pomeni tudi izpolnjevanje dolžnosti obveščanja tako s strani delodajalca kot tudi delavca. Razgovori se lahko opravljajo v različnih časovnih intervalih, vendar najmanj enkrat letno.

 Osnovne informacije o letnem razgovoru:

• Če je možno, naj se ne izvaja v pisarni nadrejenega ali podrejenega, temveč nekje, kjer nihče nima »superiornega položaja« in, kjer sogovorcev ne bodo motili telefoni in obiski.
• Izvaja naj se s pomočjo obrazca. Tega naj bi zaposleni izpolnil nekaj dni pred razgovorom in ga posredoval vodji. Vodja izpolni še svoj del obrazca, nato ga na razgovoru predelata. Obrazec lahko na koncu oba podpišeta.
• Vsi vodje, ki letne razgovore izvajajo, morajo biti za to usposobljeni in dobro razumeti pomen letnih razgovorov.
• Priporočljivo je, da se letni razgovori izvajajo na vseh ravneh organizacije, vsekakor pa so obvezni za nižji in srednji menedžment ter druge strokovnjake v podjetju.

Kakšen naj bo letni razgovor?

• Sistematičen, organiziran in vnaprej dogovorjen,
• povzema naj uspehe, dosežke in razvoj posameznika v preteklem obdobju,
• načrtuje naj cilje in rezultate dela v prihajajočem obdobju,
• načrtuje naj aktivnosti, ki bodo podprle te cilje,
• omogoča naj osebni in strokovni razvoj (pobude za izobraževanje ipd.),
• zaposlenemu naj omogoča, da izrazi svoje mnenje o podjetju in vodstvu podjetja,
• vodji mora omogočati, da zaposlenemu ponudi povratno informacijo glede njegovega dela, pričakovanj zanj in kariernem razvoju.

Vir: Poslovnisvet.si (URL: http://www.poslovnisvet.si/clanki/vodenje/kako-se-pravilno-lotiti-letnih-razgovorov)

Za učinkovitejše izkoriščanje svojega časa si podjetnik lahko pomaga s tehnikami časovnega managementa. Osnovno načelo časovnega managementa pravi, da je  pomembneje narediti pravo stvar, kot pa stvari delati pravilno. Časovni management pomaga podjetniku, da se osredotoči na cilje podjetja, cilje, ki jih ima v družbenem in osebnem življenju. To pomeni, da si mora podjetnik za vsak dan napraviti seznam aktivnosti, ki jih je potrebno napraviti na ta dan. Uspešna poraba časa podjetniku omogoča produktivnejše vodenje podjetja in manjše prepletanje njegovega poslovnega in osebnega življenja.

Osnovna načela, ki jih mora podjetnik pri uporabi časovnega managementa upoštevati, so:

• Načelo hrepenenja, ki zahteva od podjetnika, da začne ceniti čas in temu primerno spreminjati svoje navade. Podjetnik mora imeti resnično željo po čim boljšem izkoristku svojega časa.
• Načelo učinkovitosti, ki od podjetnika zahteva, da se avtomatično osredotoči na najpomembnejše probleme, pa četudi je pod pritiskom drugih problemov.
• Načelo teamskega dela pravi, da mora podjetnik pomagati ostalim članom teama, da sprejmejo enako učinkovite navade časovnega managementa.
• Načelo prioritetnega planiranja vsebuje elemente vseh prej omenjenih načel časovnega managementa. Podjetnik naj bi vsak dan pregledal stvari, ki morajo biti opravljene in sproti določil stopnje pomembnosti z uporabo prednostnih lestvic.
• Načelo ponovne analize pravi, da mora podjetnik periodično pregledovati in analizirati cilje podjetja in njihovo doseganje.

Koristi, ki jih prinaša časovni management, so:

• Povečana produktivnost podjetnika. Podjetnik ima namreč vedno dovolj časa za uresničitev najpomembnejših stvari, saj se osredotoča le na tiste dejavnike, ki so kritičnega pomena za rast in uspeh podjetja.
• Povečano zadovoljstvo podjetnika. Podjetnik je bolj zadovoljen s svojim delom, če opravlja aktivnosti, ki pomagajo podjetju rasti.
• Učinkovitejše delovanje podjetniške skupine. Za iste rezultate podjetniška skupina ob uporabi časovnega managementa potrebuje manj časa, tako da članom ostaja več časa še za druge aktivnosti in zasebno življenje.
• Učinkovitejše sprejemanje odločitev. Časovni management zmanjšuje število stresnih situacij, s katerimi se srečuje podjetnik, zmanjšuje njegovo zaskrbljenost in dopušča boljše in hitrejše odločitve.

Ključno pri pogajanjih je, da pogajalci ostanejo mirni, so ustvarjalni, fleksibilni, komunicirajo tako, da zadovoljijo potrebe obeh strani, so pripravljeni sprejeti nove pogoje, pripravljeni so na nepričakovano vedenje nasprotne strani in imajo visoke cilje. Te lastnosti niso prirojene, ampak se jih da naučiti. Uspešni pogajalci postanejo le tisti, ki se nenehno učijo in si pridobivajo izkušnje na poslovnih pogajanjih. Pri pogajanjih moramo delovati samozavestno in ponuditi svoje znanje ter sposobnosti za reševanje njihovih problemov oziroma prepričati jih moramo, da bomo mi to storili bolje kot drugi.

 Lastnosti uspešnih in neuspešnih pogajalcev:

Najpogostejše napake pogajalcev:

• dajanje prednosti kratkoročnim rezultatom,
• spoprijemanje z ljudmi namesto s problemi,
• nezadostna pripravljenost na pogajanja,
• sprememba pogajanj v debatni klub,
• nestrpnost na pogajanjih,
• prehitro popuščanje,
• nepripravljenost na popuščanje,
• podcenjevanje sebe in svojih pogajalskih pozicij,
• prehitro reagiranje na nasprotnikove predloge in vprašanja,
• vztrajanje na sporazumu za vsako ceno,
• ne preverjanje pristojnosti nasprotne strani,ali ima pooblastilo za sklepanje sporazuma ali ne,
• tudi to, da se ne poskusimo vživeti v nasprotnikovo kožo.

 Priprava je verjetno najpomembnejši, pa kljub temu največkrat spregledani korak v procesu pogajanja. Za ta korak vse prepogosto ni časa, kar je največja napaka podjetnikov. Saj to pomeni, da si podjetnik ne uspe določiti ciljev, ki jih želi doseči, ne opredeli dogovornega razpona (do kakšne meje je pripravljen popustiti) in si ne pripravi potrebnih planov B oziroma alternativnih strategij. Najprej si je torej potrebno jasno definirati cilje, ki jih želimo doseči, nato pa na uvodnem sestanku pozorno prisluhniti nasprotni stranki. Sledi faza signaliziranja oziroma tisti del, v katerem se preizkuša pripravljenost druge stranke, koliko je pripravljena popustiti. V tej fazi lahko podjetnik razloči resnične cilje in oceni pripravljenost nasprotne stranke, da spremeni svoj prvotni položaj. Sledi podajanje predlogov, ki so v bistvu tudi temelj za razvoj končnega dogovora. Na predloge se nasprotna ekipa odzove z odgovori ali pa podjetnik poda odgovore na predloge nasprotne ekipe. Podjetnikovi odgovori morajo upoštevati interese in omejitve nasprotne stranke, ni pa nujno, da pomenijo popuščanje. Sledi še faza dogovarjanja, v kateri se mora podjetnik odpovedati nekaterim stvarem, da v zameno dobi druge. Vsako pogajanje se sklene s sklepom. Sklenitev dogovora vedno temelji na popuščanju ali povzetku. Povzetek pripravimo, kadar smo razpravljali in rešili večje število vprašanj. Povzetek (tudi sklep) pomeni tudi osnutek za morebitno pogodbo, ki jo bomo sklenili z našim pogajalcem.

Mehka strategija

Pri mehki strategiji nam že sama beseda pove, da gre za mehki pristop pri pogajanjih, ki se izogiba konfliktom in spornim točkam. To je strategija, ki dobro deluje, saj se veliko ljudi - pogajalcev pozitivno odzove na prijaznost in toplino. Mehka strategija je koristna pri vsakodnevnih pogajanjih, pri katerih vložki niso veliki. Tudi če pride do konflikta, je mehka strategija lahko uspešna, saj:

• Si obe strani prizadevata najti rešitev, da bi na ta način nekaj pridobili; velja odnos dobim  -  dobim (win-win),
• stranki enakih moči, odvisni druga od druge, običajno pogajanja končata s kompromisom,
• pogajalski stranki poudarjata, kar je skupno za obe strani, in sodelujeta na področjih, kjer je to mogoče.

Trda strategija

Trda strategija predstavlja minimalno pripravljenost za sporazum z obeh pogajalskih strani. Je najdaljša faza pogajanj, saj gre za iskanje skupne točke od začetnega razkoraka do približevanja. Medsebojni odnosi pri tem pristopu so zelo zanemarjeni, neupoštevani. Trda strategija je primerna za kratkotrajna sodelovanja, če do njih sploh pride, in to le v primerih, ko druga stran neko storitev ali blago res nujno potrebuje in je ni moč dobiti nikjer drugje (redkost). Pogajalci so zelo trdi, neomajni v svojih stališčih, napadalni, glasni, nekompromisni in imajo veliko sposobnost prepričevanja.

Strategija partnerstva

Strategija partnerstva je koncept razvijanja odnosov med nasprotnimi strankami v različnih procesih. Gre za filozofijo sodelovanja in skupno odgovornost za urejanje določenih odnosov, pri čemer v navezi »dobim – dobim« upošteva dolgoročne interese in cilje obeh strank. Na področju trgovine gre za dolgoročen odnos med prodajalcem in kupcem, ki obema prinaša koristi. Dolgoročno sodelovanje temelji na skupnih odgovornostih med obema partnerjema, saj prinaša več koristi kot pa serija enkratnih kupčij za iste potrebe. Med sindikati in delodajalci pride do socialnega partnerstva v primeru njihovega urejanja odnosov.

Prednosti in pomanjkljivosti strategije partnerstva:

Združevalna strategija

Pogajalci skušajo odstraniti vpliv osebnosti pri pogajalskem obnašanju in se odzivati na druge na podlagi vzajemnosti. Ta pristop je previden in zahteva, da prepustimo prve poteze drugi strani. Pritisk na drugo stran se izraža v vzorcu pogajalskih odgovorov, ki nagrajujejo zaželeno in zavračajo ali kaznujejo „napačno odločitev“ nasprotnika. Moč te strategije izvira iz želje nasprotnika po nagradah in bojazni pred grožnjami. Ta strategija je primerna za pogajalsko stran, ki hoče izboljšati odnos z nasprotno stranjo s previdnimi in postopnimi potezami.

Združevalna strategija temelji tudi na prepričanju, da gre razen za konflikte tudi za interese strank, ki imata skupne interese, da imata obe strani v pogajanjih nadredne cilje in da kaže te interese tudi uskladiti do najvišje možne točke. Obe stranki se potem skupno lotita razvijanja novih, za obe koristnih in sprejemljivih rešitev.

Vir: Smeh, U. 2009. Academia.

Organizacijska struktura ali organizacijska zgradba je struktura, ki jo sestavljajo določene naloge, nosilci teh nalog in odnosi, ki se razvijajo med nalogami in njihovimi nosilci. Organizacijsko strukturo torej oblikujejo naloge, nosilci nalog in njihova medsebojna razmerja. Zaradi boljše predstave si lahko organizacijsko zgradbo zamišljamo kot stolpnico, ki ima več prostorov – nosilcev. V vsakem organizacijskem prostoru se opravljalo določene naloge. Organizacijska zgradba mora biti zgrajena tako, da se izvajalci nalog v njej lahko zelo prilagodljivo obnašajo. Dobra je, če omogoča hitro, učinkovito in stalno komuniciranje med nosilci po najkrajši poti. Vse te lastnosti mora organizacijski zgradbi vgraditi njen tvorec, organizator oziroma konstruktor.

Z organizacijsko strukturo opišemo formalne poti poročanja in odločanja v organizaciji. To zajema vrste komunikacij znotraj organizacije (komunikacija med sodelavci, z vodji podjetja,…) in hierarhični sistem odločanja v podjetju. Z organizacijsko strukturo tudi prikažemo razporeditev zaposlenih na delovna mesta in povezovanje delovnih mest v skupine znotraj organizacijskih enot ter povezovanje teh enot v celovito organizacijo. Enostavneje povedano to pomeni, da organizacijska struktura pokaže, kako je podjetje zgrajeno, katere službe oziroma oddelke obsega ter, kako so ti med seboj povezani in usklajeni.

Organizacijsko strukturo lahko grafično prikažemo s shemo (organigramom), v kateri so razvidne organizacijske enote, povezave med njimi in njihova hierarhična nadrejenost oziroma podrejenost.

Grafični prikaz funkcijske organizacijske strukture.

Obstaja pet temeljnih načinov, kako lahko strukturiramo organizacijo: po funkcijah, ki se izvajajo, po proizvodih ali storitvah, kupcih ali zemljepisnih področjih, poslovnih procesih ali pa matrično (mrežna povezava).

Funkcijska organizacijska struktura

Funkcijska organizacijska struktura je oblikovana na zahtevi, da se organizacija od zgoraj navzdol razveja po nekaj ključnih funkcijah. Vsaka od teh funkcij ima določeno vodjo, ki je odgovoren za vse dejavnosti, ki se dogajajo v posameznem oddelku. Posamezna funkcija je najprej razdeljena na podfunkcije, ki se še delijo na manjše naloge, dokler jih ne dobi posameznik v organizaciji. Funkcijska organizacijska struktura je ena od najpogostejših organizacijskih struktur, ki je prisotna v organizacijah. Uporablja se predvsem v manjših podjetjih z ožjim proizvodnim programom.

Divizijska organizacijska struktura

Divizijska organizacijska struktura je od zgoraj navzdol razdeljena po posameznih produktih ali podskupinah. V divizijski organizacijski strukturi morajo biti posamezne funkcije organizirane decentralizirano na ravni panoge znotraj proizvodnega podjetja. Ena najpomembnejših značilnosti te strukture je združevanje, ki temelji na rezultatih organizacije. Primerna je predvsem za večje organizacije, ki proizvajajo veliko število različnih proizvodov.

Projektna organizacijska struktura

Projektna organizacijska struktura je oblikovana z namenom, da bi uresničili cilje vezane na določen projekt. Primerna je predvsem za izvedbo enkratnih nalog v predvidenem času, z določenimi stroški in zahtevami naročnika. Projektna organizacija je v strukturi podjetja in lahko deluje kot posebna organizacijska enota, ki izvaja projekte, del ene od obstoječih enot ali kot občasna organizacijska tvorba, ki deluje v posebnih razmerah.

Matrična organizacijska struktura

Matrično organizacijsko strukturo lahko opredelimo, kot kombinacijo funkcijske in divizijske organizacijske strukture. Matrična struktura pomeni obliko povezovanja v oddelke in sicer po proizvodih in funkcijah. Najpomembnejša lastnost strukture je dvojno vodenje, ki ga danes uporabljajo v uspešnih organizacijah. Dvojno vodenje pomeni, da so meje med oddelki zabrisane, kar omogoča veliko prilagodljivost. Posledica izbrisa meja med oddelki je v tem, da zaposleni odgovarjajo dvema vodjema.

Dinamična mreža

Dinamična mreža je tista organizacijska struktura, ki je bila v preteklosti zelo poredko prisotna v organizacijah. Predstavljena je predvsem kot nevidna struktura, ki običajno poteka preko računalnikov in povezuje konstruktorje, izdelovalce, dobavitelje in distributerje tudi po celem svetu. Dinamična mreža omogoča večjo rabo človeških zmogljivosti, saj je mogoče v mrežo združiti neprimerno več znanja kot v posamezni organizaciji. Najpomembnejša lastnost v mreži je zaupanje med partnerji. Partnerji si morajo med seboj pomagati in postati enotni, drugače lahko dinamična mreža propade.

V začetni fazi iščemo in razvijamo pravo idejo, pišemo poslovni načrt in ga dopolnjujemo, privabljamo prave ljudi, da se nam pridružijo pri realizaciji naše ideje. Razvoj poslovne ideje in pisanje poslovnega načrta je kreativen proces, zato to fazo poimenujemo tudi faza kreativnosti. Kreativnost se izraža na več nivojih, od tega, da se intenzivno zbirajo primarne in sekundarne informacije, do tega da našo idejo s ključnimi ljudmi razvijamo ob vrčku piva v bližnjem pubu. Ali pa smo recimo zaprti v hiši več tednov ter snujemo veliko vizijo. Stvari v tej fazi še niso jasno začrtane, zato poskušamo čim prej dobiti povratne informacije s strani trga, da se prepričamo ali sploh razmišljamo v pravo smer. Ob koncu te faze pridemo do prototipa ali pilotnega projekta, s tem tudi do prvih alfa strank. Prav tako pa pridemo do dobrega poslovnega načrta, v katerem je naša podjetniške ideja utemeljena kot poslovna priložnost. Na žalost v tej fazi tudi največ podjetij propade.

Naslednja faza je faza zgodnje rasti podjetja. To fazo poimenujemo tudi izvršna faza. Stopnja kreativnosti v tej fazi je veliko manjša, mora pa ostati velika fleksibilnost podjetniškega tima, saj je to ključno za uspeh v podjetništvu, ne glede na to, v kateri fazi se nahajamo. Kar je bilo zapisano v poslovnem načrtu, mora biti v tej fazi realizirano. Prva sprememba je običajno okolje, kjer se gradi. Podjetje tako dobi prve »prave« pisarne, od vseh se pričakuje, da so ob določeni uri na delovnem mestu, začne se vzpostavljati management. Če rečemo, da je podjetništvo prodajanje čustev, potem je management upravljanje z razumom, torej optimizacija, izvršnost, realizacija. V tej fazi so zelo uporabna tako imenovana MBA znanja, torej poslovna znanja usmerjena v izvršnost. Veliko podjetnikov ima probleme pri prehodu iz kreativnih v izvršne vrednote, kar pa je ključno pri rasti podjetja v tej fazi. Z vstopom zunanjih investitorjev dobi ustrezna prilagoditev vrednotam v tej fazi še toliko večjo težo. Pogosto se pojavi potreba po najemu strokovnega managementa, ki zna upravljati s hitro rastjo.

Kasneje lahko stopi podjetje v fazo hitre rasti, vendar se za to fazo ne odločijo vsa podjetja. Nekatera so zadovoljna z majhno rastjo ali pa celo ne želijo rasti. To so ponavadi lastniška podjetja, ki so ustanovljena na domu, družinska, storitvena in obrtniška podjetja. Obstajajo pa tudi ambicioznejši samozaposleni podjetniki, ki takoj, ko odkrijejo možnost za rast, zaposlijo nove ljudi in širijo podjetje na nove tržne segmente. Tako nekatera podjetja takoj po zgodnji rasti preidejo v zrelo fazo, medtem ko tista druga ambicioznejša podjetja pred to fazo izvedejo še fazo hitre rasti. Kakorkoli, v zreli fazi je poudarek na administrativnih vrednotah. To je faza, kjer je podjetje že izjemno veliko, vsi procesi so ustaljeni, podjetje ima velik tržni delež na svojem področju. Sedaj je bistvena popolna optimizacija sistema, portfelja proizvodov, organizacijske sheme in zaposlenih, itd. Rast podjetja se močno upočasni, sistem je vzpostavljen.

Na tej točki je potrebno omeniti tudi, da govorimo o vrednotah, ki prevladujejo v določenem sistemu v najširšem pogledu. Tudi za veliko podjetje je pomembno, da se posveča raziskavam in razvoju, da uvaja inovacije ter da se obnaša izvršno. Vseeno pa je podjetje veliko in vodenje sistema prinaša določene karakteristike, ki jih lahko povzamemo kot administrativne vrednote.

Zadnja faza pa je pogrebna faza, to je faza, ko krivulja rasti podjetja začne padati. Najprej počasi, nato pa običajno vedno bolj strmo. Za to fazo je značilno, da se običajno podjetje proda kot celotni sistem, ki se ga integrira v nek večji sistem ali pa se podjetje »razkosa« in se proda posamezne dele podjetja različnim podjetjem, ki imajo strateški interes. S tem se optimizira tudi prodaja. Če je v začetnih fazah rasti podjetja prisoten graditeljski kapital, je v teh končnih fazah prisoten rentni kapital. Seveda pa ne gre zanemariti tudi opcije, da podjetje enostavno ugasne.

Viri:

Ruzzier, M., Antončič, B., Bratkovič, T., Hisrich, R. 2008. Podjetništvo. Ljubljana: Društvo za akademske in aplikativne raziskave.

Kos, B. 2007. Vrednote v življenjskem ciklu podjetja. (URL: http://www.blazkos.com/vrednote-v-zivljenjskem-ciklu-podjetja.php)

Za generično rast je značilno, da podjetje povečuje svojo velikost, količino proizvodnje in prihodek na ta način, da povečuje proizvodnjo in prodajo ene vrste proizvoda ali storitve, kar pa ne pomeni, da morajo proizvodi ali storitve ostati nespremenjeni.

Za uspešno generično rast morajo biti izpolnjeni sledeči pogoji:

•  Informacijski sistem mora biti tako razvit, da omogoča vpogled v obstoječe stanje podjetja ter tudi v napredek, ki ga podjetje naredi z rastjo,
• organizacijska struktura se mora spreminjati v skladu z rastjo podjetja,
• posebno pozornost mora podjetje posvečati tistim zaposlenim, ki za podjetje predstavljajo ključni faktor za doseganje strateških ciljev.

Podjetje mora biti pri tem pozorno tudi na tržni potencial (ta mora biti dovolj velik, da lahko zadovolji cilje podjetniške rasti), konkurenco (ne sme biti prevelika, ker lahko oteži povečevanje prodaje), proizvodne zmožnosti (morajo biti dovolj velike, da lahko zadovolji potencialno povečano povpraševanje), distribucijsko mrežo (mora biti primerna velikosti dodatne prodaje) in povečanje prodaje (ne sme znižati cene proizvodov do te mere, da postane poslovanje nedobičkonosno).

Izbiramo lahko med dvema načinoma generične rasti, in sicer med povečanjem prodaje in prihodka ter povečevanjem dobička. Uresničitev tako prvega kot drugega običajno pomeni rast podjetja.

Diverzifikacija pomeni dodajanje novih vrst proizvodov ali storitev k poslovnemu programu podjetja. Diverzifikacija je običajno hitrejša od generične rasti, vendar je tudi bolj tvegana, saj je zamenjava proizvodov in trgov, na katere podjetje ponuja svoje blago, povezano z večjim tveganjem.

Bolj poenostavljeno povedano diverzifikacijska rast podjetja pomeni, da se podjetje ne širi na svojem primarnem področju, temveč širi svoje poslovanje s pokrivanjem tudi drugih področij. S praktičnim primerom lahko diverzifikacijsko rast podjetja razložimo takole: če imamo podjetje, kjer proizvajamo brusne trakove, lahko svojo proizvodnjo širimo z generično rastjo, kar pomeni, da se bomo širili na nove trge in s tem povečali proizvodno. Če pa se odločimo in poleg predelave brusnih trakov odpremo še hostel oziroma gostilno s prenočišči, ki nima popolnoma nič skupnega s predelavo brusnih trakov, vendar imamo prosta sredstva, ki jih želimo v okviru podjetja investirati, pa to pomeni, da naše podjetje širimo z diverzifikacijsko strategijo širjenja.

Nevarnosti diverzifikacije:

• Ne izvajaj diverzifikacije, če je karkoli narobe z primarnim oziroma obstoječim poslom. Posvečanje problemom obstoječega posla bo zanemarilo pozornost novim poslom ali obratno.
• Pogoj za uspešno diverzifikacijo je, da z obstoječim poslom ni nič narobe.
• Diverzifikacija na področju, kjer nimamo dovolj znanja, je lahko zelo nevarna.
• Ne diverzificiraj posla, če ga nisi prej dovolj preučil. Zaznavanje problemov pri proučevanju je ključnega pomena.
• Pri diverzifikaciji poskušajmo minimalizirati tveganja.

Franšizni sistem omogoča podjetniku, da pod določenimi pogoji uporablja proizvod ali storitev ter poslovni sistem po vzoru in pod imenom nekega drugega lastnika.

Franšizing je sistem trženja blaga ali storitev (ali tehnologije), ki temelji na tesnem in stalnem sodelovanju med franšizorjem (dajalcem franšize) in franšiziji (jemalci franšize), ki so pravno in finančno ločena in samostojna podjetja. Pri tem daje franšizor posameznim franšizijem pravico in dolžnost, da poslujejo v skladu s franšizorjevim konceptom ter  uporabljajo franšizerjevo znamko, njegov know-how, poslovne ali tehnične metode, sisteme postopkov in druge pravice, ki izhajajo iz intelektualne lastnine. Franšizor  franšizijem ob tem zagotavlja tudi stalno strokovno in tehnično pomoč v načinu in obsegu, kot izhaja iz pogodbe o franšizingu, medtem ko mora franšizij plačevati nekakšno uporabnino franšize. Ta je lahko določena v absolutnem znesku, lahko pa je podana relativno oziroma v odstotkih od prodaje.

Prednosti in slabosti franšiznega sistema za podjetnika

Prodaja podjetja je dolgotrajen in zahteven proces, zato je to vedno posebna in pogosto precej stresna situacija za podjetnike oziroma za delničarje. Zaradi tega je potrebno ta postopek voditi strokovno in transparentno. Najpogostejši razlogi, zakaj se lastniki odločijo za prodajo podjetje ali njegovega deleža se skriva v upokojitvi večinskega lastnika ali v tem, da finančni investitor išče izhod iz določene investicije. Pred prodajo podjetja in da bo sama prodaja uspešna, si je potrebno odgovoriti na nekaj vprašanj.

Pomembno je, da vemo, zakaj podjetje prodajamo, komu ga želimo prodati, kaj so naši pogoji in kako hitro želimo prodajo izvesti. Priporočljivo je, da izdelamo tabelo, v katero vključimo vse svoje zahteve in želje in le-tem določimo pomembnost ter jih hirarhično uredimo. Tako bomo točno vedeli, kaj je pri naši prodaji pomembneje in kaj manj.

Pred prodajo podjetja je tako potrebno določiti ali želimo prodati zgolj del podjetja ali celotno podjetje. Zelo pomembno je, da si lastnik podjetja izdela natančne smernice, komu želi prodati podjetje. Lahko ga proda zaposlenim v podjetju, lahko išče zunanjega partnerja ali pa ga enostavno prenese na družino (sina, hčer). Zelo pametno je, če podjetnih že daleč v naprej načrtuje prihodnost podjetja. Nič čudnega ni, če začne lastnik podjetja že 10 ali celo 15 let pred svojo upokojitvijo razmišljati, kaj bo s podjetjem po njegovem odhodu, saj ima tako čas, da poskrbi za svojega naslednika (lahko tudi v okviru družine), razmisli o prodaji podjetja ali pa najde zgolj substituta za svoje delovno mesto.

Pred samo izvršitvijo prodaje pa je potrebno še oceniti tržno vrednost podjetja, poiskati potencialne kupce, se dobro pripraviti na pogajanja ter poskrbeti tudi za finančno, davčno in pravno podlago. Za tovrstne storitve marsikateri podjetnik najame tudi strokovno pomoč.

Prej ali slej se uspešen podjetnik odloči, da v podjetju ne bo več deloval. Če se odloči, da bo podjetje predal članom družine, mora paziti na interese celotne družine in se tako poskusiti izogniti določenim konfliktom. Za točko preloma lahko štejemo trenutek umika podjetnika, ki je podjetje osnoval, in prepuščanje funkcij v podjetju potomcem. Ta dogodek je odvisen od osebnostnih lastnosti podjetnika in družinskih članov, od usposobljenosti družinskih članov za delo v podjetju in pripravljenosti oziroma želje družinskih članov sprejeti naloge v podjetju.

Pri predaji podjetja družinskim članom je treba biti pozorni predvsem na:

• Družinsko kulturo: Vsaka družina ima specifične notranje vrednote. Prenos teh vrednost se kaže v vključevanju novih generacij v posamezne poslovne procese v družbi pod mentorstvom prejšnje generacije, v vpeljevanju v nekatere družinske prakse, v spoznavanju družinske zgodovine ipd.
• Zaposlovanje družinskih članov: To je zelo občutljivo področje. Težava nastane, ko se družina širi in postaja krog interesentov za zaposlitev vse večji.
• Nagrajevanje družinskih članov, zaposlenih v družbi: Napačno je preferirati družinske člane pri nagrajevanju. Taka praksa je za ostale zaposlene demotivirajoča.
• Vlogo oseb, ki so vstopile v družino: Natančno je treba urediti lastništvo premoženja družbe v primeru prepustitve podjetja družinskim članom. Nejasnost tega vprašanja predstavlja precejšnje tveganje.

Odgovornost podjetnika je tudi, da v času, ko še ima možnost in vpliv v podjetju in družini, postavi ustrezne strukture in pravila delovanja, ki po njegovi presoji omogočajo nadaljevanje podjetja tudi potem, ko se bo sam umaknil. Najbolje je, da se že vnaprej pripravi učinkovit nasledstveni načrt, ki mora upoštevati naslednje ključne dejavnike:

• Kakšna bo vloga lastnika po prenosu (ali bo še naprej delal s polnim delovnim časom ali bo zaposlen honorarno ali se bo upokojil),
• kako je z družinsko dinamiko (možno je, da nekateri družinski člani ne morejo delati skupaj),
• kako bo z dohodkom za družinske člane in delničarje,
• kakšno je poslovno okolje v času prenosa,
• kako ravnati z zvestimi zaposlenimi,
• kakšne so davčne posledice.

Prenos podjetja na člana družine lahko ustvari ne le težave med družinskimi člani, ampak tudi med drugimi zaposlenimi. Do tega največkrat pride, kadar se odgovornost vodenja podjetja prenese na koga od potomcev, ki pa za to delo ni dovolj usposobljen. Novi podjetnik (član družine) je lahko ob prevzemu podjetja uspešenejši, če je že prej imel kakšne poslovne odgovornosti. V vsakem primeru pa se mora na začetku seznaniti z vsemi poslovnimi področji podjetja in pridobiti vpogled v celotno dejavnost podjetja. Ljudje, ki so v podjetju že dolgo zaposleni, lahko veliko pripomorejo pri usposabljanju novega vodje. Če je možno, naj podjetnik še neko obdobje ostane v podjetju kot svetovalec in pomaga pri poslovnih  odločitvah. To sicer lahko včasih povzroči tudi konflikte ali pa odtehta nezadovoljstvo zaposlenih nad tem, da mlajši in neizkušen član družine prevzema nadzor nad podjetjem.

Če nihče od članov družine ne želi prevzeti odgovornosti za podjetje, ima podjetnik na voljo tri možnosti:

• lahko usposobi ključnega zaposlenega in obdrži nekaj lastniškega kapitala,
• lahko ohrani nadzor in zaposli novega vodjo,
• ali pa podjetje v celoti proda.

Prva možnost, to je predaja podjetja nekomu od zaposlenih, omogoča zmanjšanje problemov na  minimum. Izkušnje zaposlenega k temu veliko pripomorejo, poleg tega si lahko podjetnik vzame več časa za počasen prehod. To pomeni, da novega vodjo dalj časa uvaja v vodstveno vlogo. Ključna in najbolj občutljiva točka pri predaji podjetja zaposlenemu je seveda lastništvo. V teh primerih običajno podjetnik zadrži nekaj lastništva, kar pa je včasih neprijetno za novega vodjo. Ta bi želel imeti v rokah ves nadzor, podjetniku pa dodeliti zgolj položaj manjšinskega lastnika ali delničarja. V takih primerih bodo zato finančna zmožnost in vodstvene izkušnje zaposlenega igrale ključno vlogo pri odločanju, kolikšen delež lastništva se bo nanj prenesel.

Osnovne vsebinske oblike prevzemov so združitve (spojitve in pripojitve) in prevzemi (z odkupom delnic, odkupom premoženja). O združitvi podjetij govorimo takrat, kadar iz dveh ali več podjetij nastane eno samo. Znotraj kategorije združitev ločimo pripojitve in spojitve. O pripojitvi govorimo takrat, kadar prevzemno podjetje zadrži svoje ime in identiteto, pridobi pa vse obveznosti in sredstva prevzetega (pripojenega) podjetja. Prevzemno podjetje je finančno, tehnološko in tržno močnejše, bistvena pa je tudi njegova blagovna znamka. Spojitev je enaka pripojitvi, le da je ob združitvi ustanovljeno popolnoma novo podjetje. S spojitvijo obe podjetji pravno prenehata obstajati in postaneta del novega podjetja. Namen združitve je doseganje sinergijskih učinkov in multiplikativno večje produktivnosti združenega podjetja.

O prevzemih gospodarskih družb pa govorimo, kadar ena družba (prevzemnik) pridobi kontrolo nad ciljno družbo (tarčo) z odkupom delnic. Prevzemi so lahko prijateljski ali sovražni. Prijateljski prevzem se zgodi, ko se management ciljne družbe strinja s prevzemom, sovražni pa v primeru, ko management nasprotuje prevzemu.

• Podjetnik vključi v skupino prijatelje, sorodnike in druge, ki niso dovolj kvalificirani za posamezne funkcije ali pa niso dovolj privrženi podjetju.
• Podjetnik ponudi nekaterim članom prevelik delež v lastnini ali previsoke zaslužke, s čimer demotivira ostale člane.
• Podjetnik mora jasno določiti, kakšne so pravice članov, ki izstopijo iz teama.
• Podjetnik zaradi težnje po popolni kontroli podjetja ni pripravljen prepustiti drugim del lastništva.
• Podjetnik mora jasno razmejiti odgovornosti za ključne naloge, tako da ne pride do podvajanja odgovornosti in sposobnosti. Jasno mora biti določeno, kdo ima pri sprejemanju odločitev zadnjo besedo in kako se rešujejo razlike v stališčih.
• Podjetnik nima pravega načrta izpopolnjevanja podjetniške skupine.
• Team mora imeti dobro razjasnjene vrednote in cilje. V uspešnih podjetjih se osebni cilji in vrednote dobro dopolnjujejo in so cilji podjetja hkrati tudi cilji članov teama.
• Podjetnik si ne zagotovi svetovanja in pomoči drugih strokovnjakov.

Planiranje kadrov je kontinuirani proces, ki je del strateškega načrta podjetja. Iz kadrovskega načrta, ki se mora ujemati s poslovno strategijo podjetja, mora biti razvidno, koliko in kakšen kader potrebuje podjetje v prihodnosti, zato moramo pri planiranju zaposlitve v podjetju izhajati iz naslednjih vprašanj:

• Ali ustreza število in strokovnost zaposlenih potrebam obstoječih poslov?
• Ali vsi zaposleni v podjetju optimalno izkoriščajo svoje sposobnosti?
• Ali poznamo prihodne kadrovske potrebe podjetja?
• Kako pridobiti kader, ki bo ustrezal prihodnjim potrebam?

Na podlagi odgovorov na zgornja vprašanja pridobimo oceno obstoječega stanja kadrov v podjetju in potencialni razvoj kadrov v prihodnje. Iz omenjene ocene lahko tvorimo načrt, ki bo opredeljeval kratkoročne, srednjeročne in dolgoročne zaposlitvene potrebe.

Pri načrtovanju kadrov je treba biti pozoren še na fluktuacijo, absentizem, reorganizacijo in upoštevati dejstvo, da je pri planiranju kadrov potrebno biti realen in prožen.

Pri načrtovanju kadrov, kot tudi organiziranju oziroma načrtovanju delovnega plana, je potrebno upoštevati tudi faktorja fluktuacije in absentizma.

Fluktuacija pomeni odhod zaposlenih iz organizacije oziroma podjetja. Za podjetje to pomeni izgubo delavcev zaradi različnih objektivnih ali subjektivnih vzrokov. Objektivni vzroki (zaposlitev za določen čas, upokojitev, …) so tisti, ki jih lahko v naprej planiramo in na ta način kadrovsko luknjo ustrezno ter dovolj hitro zapolnimo. Ko gre za subjektivne vzroke (nezadovoljstvo v podjetju, nizka plača, medsebojni odnosi, …), pa fluktuacije ne moremo planirati, zato moramo imeti  v podjetju dobro organizirane kadre, da takšne situacije ne spremenijo poteka dela v organizaciji.

Absentizem pomeni odsotnost z dela. Med absentizme štejemo različne izostanke, zamude, izhode in druge odsotnosti, ko naj bi posameznik delal, pa ga ni na delovnem mestu. Ko obravnavamo absentizem, običajno opredeljujemo vzroke, vrste in obseg absentizma. Vzroki so lahko objektivni (nanje nimamo vpila) ali subjektivni (psihični in socialni), na katere navadno lahko vplivamo, in sicer tako, da najdemo pravi razlog absentizma in ga poskušamo odpraviti. Pomemben je tudi obseg absentizma. Tega lahko preverjamo tako, da primerjamo med seboj izostanke z delovnega mesta, in sicer po mesecih ali letih.

Za zbiranje informacij o kadrih uporabljamo različne metode in postopke. Med najpomembnejše metode spadajo: prijava kandidata (prijavni obrazec, življenjepis in dokazila ter dokumenti), intervju, testiranje, priporočila in zdravstveni pregled. Pri zbiranju podatkov se lahko odločimo zgolj za eno metodo, lahko pa jih uporabimo več.

Iz prijavnega obrazca izvemo o kandidatu zgolj formalne informacije, kot so: ime in priimek, datum rojstva, naslov prebivanja, zakonski stan, končana šola. Sicer pa lahko iz prijavnega obrazca pridobimo tudi bolj strokovne podatke, kot so: strokovna izobrazba (kje, kdaj, pri kom), delovne izkušnje (kje, koliko). V prijavnem obrazcu od kandidata zahtevamo toliko podatkov, da lahko sklepamo ali je kandidat primeren za delo, za katerega se je prijavil. Seveda so pridobljeni podatki uporabni zgolj, če so iskreni. Od kandidatov moramo zahtevati tudi potrdila in dokazila, da se zavarujemo pred neresničnimi podatki. Podobne podatke kot iz prijavnega obrazca pridobimo tudi iz življenjepisa, le da so ti tu predstavljeni natančneje, ampak po vsej verjetnosti so podani tudi bolj subjektivno.

Z intervjujem lahko pridemo do mnogih, a ne vseh podatkov, ki jih potrebujemo pri izbiri kandidatov. Pri intervjuju oziroma pogovoru je pomembno, da se nanj pripravimo. Pripraviti moramo tako sebe kot tudi vprašanja, predvsem pa si moramo jasno začrtati cilje, ki jih želimo v intervjuju doseči. Izogibajte se vprašanjem, ki vsiljujejo odgovore (npr. Ali ne, da se želite zaposliti pri nas), odgovore si skrbno zapisujete in kasneje na podlagi analize odgovorov izdelajte tudi sklep, ki vam bo pomagal pri izbiri kandidata. Ker pri intervjuju navežemo osebni stik, moramo poskrbeti tudi za sproščenost kandidata. To ponavadi dosežemo s kakšnim neformalnim vprašanjem, ponujeno kavo, itd.

S testi lahko preverimo kandidatove konkretne zmožnosti, in sicer s konkretno ali eksperimentalno situacijo. V prvem primeru kandidatu zaupamo konkretno nalogo, ki jo mora opraviti. Naloga naj ne bo iz okvira nalog, za katere kandidat kandidira, saj bomo tako temeljiteje preverili kandidatove spretnosti in zmožnosti. Testiranje v eksperimentalni situaciji pa poteka tako, da si izmislimo naloge, ki po teoretičnih predpostavkah zahtevajo enake zmožnosti kot tiste, ki jih bo kandidat opravljal. Na podlagi reakcij in rešitev lahko sklepamo, ali ima kandidat določene zmožnosti, ki bi jih lahko uporabil pri konkretnem delu ali ne. Eksperimentalno testiranje je po navadi zaradi zapletenosti postopka prepuščeno strokovnjakom.

Informacije o kandidatu lahko črpamo tudi iz priporočil. Te lahko pridobimo od oseb, ki kandidata poznajo ali, od organizacije v katerih, je kandidat delal oziroma študiral. Zanesljivost podatkov je večja, če osebno poznamo človeka, ki daje priporočila. Seveda je dobro, da si ustvarimo nekakšno zdravstveno sliko kandidata. Že na prvi pogled se vidi, ali je kandidat v dobri telesni kondiciji, zdrav in sposoben dela. Za podrobnejše zdravstvene informacije o kandidatu pa ga moramo  poslati k zdravniku.

Ko iščemo kandidata za opravljanje določenega dela, moramo obvestiti čim več tistih, ki bi lahko postali potencialni zaposleni in ustrezajo našim pogojem. To lahko dosežemo z oglaševanjem prostega delovnega mesta, katerega namen je pridobiti vse zainteresirane ustrezne kandidate in tako zagotoviti temelj, nabor kandidatov, iz katerega lahko izberemo najustreznejšega kandidata za naše delo. Pri tovrstnem iskanju ciljnih kadrov moramo najprej identificirati ciljno skupino oglasa, določiti medije, kjer bomo kandidate iskali in ustrezno oblikovati sporočilo.

Če potrebujemo delovno silo za operativno raven dela, moramo iskati lokalne kandidate, tiste, ki stanujejo v bližini delovnega mesta in ne bodo za pot na delo in z dela porabili več kot eno uro dnevno. Za delovna mesta, za katera ni potrebno, da se izvajajo na sedežu podjetja ali pa se na podjetju opravljajo le nekajkrat na teden, lahko delovni kader iščemo tudi širše. Če bi radi zaposlili strokovnjaka, kakršnih v Sloveniji primanjkuje, potem je potrebno zaposlene iskati tudi izven državnih meja.

Skladen s ciljno skupino iskanega kadra naj bo tudi način iskanja zaposlenih. To pomeni, da moram pri iskanju lokalnega delavca zapolniti predvsem lokalni oglasni prostor. To so lahko lokalni časopisi, oglasne deske, lokalne televizije, plakati in letaki na lokacijah, kjer se ustrezna publika najverjetneje nahaja (šole, fakultete) in seveda delovni centri kot so Zavod za zaposlovanje in privatne organizacije za posredovanje zaposlitve. Ne smemo seveda pozabiti dveh bistvenih načinov iskanja novega kadra; prvi je seveda internet in oglaševanje ter tudi iskanje ustreznih kadrov s pomočjo tega virtualnega medija. Spletni oglas lahko objavimo na spletni strani podjetja, na Facebook profilu podjetja ali pa pobrskamo za ustreznimi kandidati po spletnih straneh oglaševalskih agencij. Drugi in tudi najstarejši način iskanja novih zaposlenih pa je širjenje povpraševanja med znanci in prijatelji.

Izmed klasičnih oblik pridobivanja in privabljanja novih kadrov v podjetje prevladuje uvajanje mladih v delo, sodelovanje s šolami in fakultetami, oblikovanje lastne mreže pridobivanja kadrov, spodbujanje zaposlenih, da pridobijo nove zaposlene in štipendiranje. Sicer pa lahko za prihod dobrih kadrov v podjetje največ naredimo sami.

Če nove zaposlitve iščemo z oglasnim sporočilom, je zelo pomembno, kako tega spišemo. Oglas za delo naj jasno opredeljuje pogoje, ki jih mora kandidat izpolnjevati in naloge, ki jih bo potrebno izvajati na delovnem mestu. S tem v najboljši meri poskrbimo, da se na oglas odzovejo zgolj tisti potencialni sodelavci, ki ustrezajo našemu delovnemu profilu. Poleg tega je potrebno oglas tudi primerno vsebinsko dopolniti in navesti ugodnosti, ki jih delovno mesto prinaša (plača, nagrade, možnost izobraževanja, možnost napredovanja, prijazno delovno okolje, …). Vsebina naj bo preprosta, jasna, kratka in brez neresničnih obljub, ugodnosti pa naj bodo racionalno opredeljene.

Nekaj nasvetov:

• Naslov naj bo skrbno izbran, da pritegne pozornost kandidatov.
• Prvih nekaj vrstic mora biti zanimivih, da pritegnejo in aktivno prodajajo delovno mesto.
• Stavki naj bodo kratki in osredotočeni na bistvo ter posredujejo dovolj informacij, da pritegnejo bralca, hkrati pa oglas ne sme biti zasičen s podatki.
• V oglasu se izogibajte besed, ki so težko razumljive.
• Pri vsebini upoštevajte vse podatke, ki so potrebni za predstavitev delovnega mesta.
• Pri pravnem vidiku upoštevajte zakonske in druge predpise s področja zaposlovanja.
• Oglas naj bo grafično in vizualno estetsko oblikovan, tako da bo bralca navdušil.
• Pazite, da bo besedilo skrbno jezikovno oblikovano.
• Večjo udarnost oglasa lahko dosežete z velikostjo oglasa, njegovo objavo na neobičajnih straneh, nenavadno grafično podobo, …

Prvič: Delovno mesto – Naziv

Naziv prostega delovnega mesta in opis glavnih nalog ter vloge delovnega mesta v organizaciji morajo biti podani pravilno. Dodane so informacije, ki so ključne za potencialnega kandidata, vključno z dolžino delovnega časa (polni, polovični ...) in številom prostih delovnih mest. Omenjena mora biti tudi vsaj okvirna vrednost plače.

Drugič: Kaj je privlačnega v zvezi z delovnim mestom v okviru vloge, ki jo ima v podjetju

Potencialni kandidati želijo vedeti, komu bodo v okviru delovnega mesta odgovarjali. Hkrati že skušajo določiti, ali vloga, ki jo ima delovno mesto v okviru organizacije, omogoča osebno zadovoljstvo, daje priložnost za nadgrajevanje izkušenj in/ali ustreza njihovim kariernim željam.

Tretjič: Ključne značilnosti kandidatov, ki jih predvideva podjetje za to delovno mesto

Izberite približno 3 ali 4 kriterije za izbor, ki zrcalijo bistvene značilnosti, ki jih zahtevate za to delovno mesto. Ti podatki bodo že sami po sebi sprožili proces selekcije, saj bodo kandidati sami proučili vrsto in stopnjo zahtevanih sposobnosti. Kriteriji so lahko bolj omejeni ali obsežnejši, odvisno od deleža razpoložljivih kandidatov na trgu dela z izbranega področja in želene velikosti zahtevane baze kandidatov.

Četrtič: O podjetju in/ali organizacijski enoti

Perspektivne kandidate zanima usmeritev podjetja ali organizacijske enote, zato je zelo koristno, če navedete ključne dosežke, uspehe in strateške usmeritve podjetja. Stavek ali dva o tem je vedno zelo priporočljiv.

Petič: Naslov za dodatne informacije in zadnji rok prijave na oglas

Če ima potencialni kandidat še vedno vprašanja v zvezi z delovnim mestom, je priporočljivo navesti, kje lahko dobi dodatne informacije o razpisanem prostem delovnem mestu, in priskrbeti naslov osebe, ki bo posredovala dodatna pojasnila. Ravno tako mora biti naveden skrajni rok za oddajo prijave, da bo imel kandidat dovolj časa za zbiranje potrebnih informacij, zahtevane dokumentacije in pripravo na morebiten razgovor.

Vir: Mojedelo.com (URL: http://www.mojedelo.com)

Pri izbiri novih sodelavcev je najpomembneje, da zelo dobro opredelimo ključna znanja in druge zmožnosti, ki jih pričakujemo od novih uslužbencev. Pred začetkom iskanja novega kadra je potrebno natančno določiti, kaj bo novi sodelavec delal in kakšno znanje, sposobnosti in osebne lastnosti bo za to delo potreboval. Vse bolj se uveljavlja miselnost, da zaposlovanje najpametnejših, ni vedno najučinkovitejše, temveč je pomembna tudi skladnost vrednot posameznika z vrednotami podjetja, saj se tako novi zaposleni veliko lažje prilagodi organizacijski kulturi in hitro postane uspešen.

Kot rečeno, je najprej potrebno opredeliti zahteve podjetja, potem pa na podlagi ustreznih metod izbrati najustreznejšega novega kandidata. Najprimerneje je narediti nekakšen pre(do)gled dela oziroma delovnega mesta. V okviru tega nas zanimajo predvsem naloge, odgovornosti, pristojnosti (o čem lahko zaposleni samostojno odloča), sredstva in pripomočki za delo, delovne razmere in telesne aktivnosti, ki so za opravljanje dela potrebne. S pomočjo teh podatkov spoznamo značilnosti dela, ki jih predstavlja novo delovno mesto. Nato moramo narediti še analizo delavca in tako ugotoviti značilnosti, ki jih delavec potrebuje, da bo ustrezal delovnemu mestu oziroma da bo zanj najprimernejši. Pri delavcu tako ocenimo strokovno usposobljenost (stopnja in smer izobrazbe ter delovne izkušnje), funkcionalna znanja (to so lahko formalna ali neformalna znanja, ki se potrebujejo za opravljanje dela – znanje tujih jezikov, računalniška pismenost), druge spretnosti (pogajalske spretnosti, natančnost, hitrost) in psihofizične lastnosti (prijaznost, ustvarjalnost, iznajdljivost, vzdržljivost, fizična moč).

Na podlagi pridobljenih informacij o delovnem mestu in o želenem profilu sodelavca naredimo izbor potencialnih sodelavcev in izmed teh, s pomočjo pripomočkov za izbor sodelavcev (intervju, pogovor, test), izberemo najustreznejšega kandidata.

Raziskave kažejo, da največ veljavnih informacij o kandidatu pridobimo pri strukturiranem intervjuju, sledijo preizkusi psihofizičnih sposobnosti in preizkusi znanja oziroma spretnosti. Tudi v praksi se pri izbiri novih kadrov v podjetje najpogosteje uporablja intervju.

Prve in najosnovnejše informacije o kandidatu pridobimo iz prijavnega obrazca oziroma iz prijave. Tu kandidatni podajo osnovne osebnostne podatke, informacije o izobrazbi ter druge formalne in neformalne spretnosti. Ponavadi se k prijavam priložijo tudi ustrezna dokazila (spričevalo, certifikat o opravljenem dodatnem izobraževanju, zdravniško potrdilo) in priporočila (profesorjev, organizacij in prejšnjih delodajalcev), ki dajo prijavi nekakšno težo ter jamstvo. Nekoliko več lahko izvemo iz življenjepisov, saj tu kandidat razkrije osebnostne lastnosti in znanja, ki jih sicer od njega ne zahtevamo.

Najbolj objektivna in standardizirana oblika pridobivanja informacij in znanja o posameznikih so testi. Osnovni nameni testiranja so, da kar se da natančno opredelijo osebnostne in delovne lastnosti kandidatov, pripomorejo k oblikovanju celotne kandidatove podobe, so zanesljivi,  kar  pomeni,  da  pri  ponovni  uporabi  na  istih  osebah in v enakih okoliščinah dajo enake rezultate in so veljavni, kar pomeni, da z njim merimo tisto, kar dejansko tudi želimo.

Prednosti in slabosti testov

Pri pridobivanju kadrov je zaposlitveni intervju še vedno ena izmed najpogosteje uporabljenih metod, in sicer zato, ker je dokaj priročen in ker je sama izvedba precej enostavna in omogoča neposreden stik s kandidatom za prosto delovno mesto.

To so sicer prednosti intervjuja, ki pa nas pogosto zavedejo. Ker menimo, da je metoda zelo enostavna, se nanjo ne pripravimo pravilno. Prav tako intervjuje pogosto izvajajo osebe, ki nimajo osnovnega znanja o njihovi strokovni izpeljavi. Zato bodite pri uporabi te metode izredno previdni, saj vas napake lahko stanejo veliko. Da ne bi zašli v navaden pogovor, sledimo postopku intervjuja, ki se deli na tri temeljne faze.

1. Vsebinska in organizacijska priprava

• Pri vsebinski pripravi se mora spraševalec natančno seznaniti z opisom delovnega mesta, predvsem pa z lastnostmi, ki naj bi jih kandidat imel.
• Pregledati in analizirati mora potrebne podatke, ki o kandidatu obstajajo.
• Določiti mora potrebne kazalce posameznih lastnosti pri kandidatih. Kazalci naj bodo oblikovani tako, da je mogoče posamezne lastnosti kandidatov številčno izraziti oz. oceniti. Kazalce se nato vključi v vprašanja.
• Spraševalec mora vprašanja v vprašalnik razvrstiti tako, da bo pogovor čim lažje in čim učinkoviteje potekal.
• Spraševalec mora predvideti, kaj bi lahko kandidata zanimalo in pripraviti pravilne odgovore.
• Pri organizacijski pripravi pa je potrebno določiti čas intervjuja, zagotoviti udobno in mirno okolje ter sestaviti vprašalnik, ki bo omogočal zapisovanje pogovora.

2. Izvedba

• Spraševalec z nasmehom pride do kandidata, ga pozdravi in se predstavi. Predstaviti je potrebno namen intervjuja. Pomembno je pravilno vodenje intervjuja, da na zastavljena odprta vprašanja dobimo komentar in odgovor. Če želite uspešno voditi intervju, se držite naslednjih nasvetov:
• Spraševalec mora posvetiti pozornost svoji in kandidatovi neverbalni komunikaciji.
• Kandidat naj čim več govori. Razmerje med besedami kandidata in spraševalca naj bi bilo nekje 70:30.
• Intervju naj bo vsaj delno strukturiran, tako lažje primerjamo med kandidati.
• Med samim pogovorom se še ne odločamo o kandidatu. To storimo kasneje pri pregledovanju zapisanih podatkov in primerjanju kandidatov med sabo. Med pogovorom mu pritrjujemo, izražamo razumevanje za stvari, ki jih pripoveduje, sproščeno govorimo, smo nagnjeni nazaj, izogibamo se nestrinjanju ali izražanju svojega mnenja, poskusimo z molkom, da kandidat začuti, da naj še podrobneje razloži itd.
• Pogovor naj bo formalen, a hkrati prijateljski. Na tak način se bo kandidat bolj sprostil in bomo od njega več izvedeli.
• Vprašanja, ki jih postavljamo, naj bodo pozitivno formulirana in naj kažejo prijateljsko naravnanost.
• Odgovore si sproti zapisujemo v vnaprej pripravljene obrazce.
• Po končanem intervjuju kandidatu povemo, kaj so naslednji koraki.

3. Analiza

Po končanem intervjuju sledi analiza poteka, vsebine in rezultatov razgovora, predlaga se ukrepe in poda odločitve. Pri tem se lahko uporabi obrazec – poročilo, ki pripomore k objektivnosti v ocenjevanju kandidatov.

Vir: Poslovnisvet.si (URL: http://poslovnisvet.si)

Potem, ko zaposlimo novega sodelavca, ga moramo ustrezno pripraviti na delo v podjetju. Ne glede na to, kakšna je raven njegovega znanja in drugih zmožnosti, vsak potrebuje določen čas, da spozna novo okolje in delo ter se nanju privadi. Čas trajanja in načini uvajanja so različni in jih podjetja praviloma prilagodijo značilnostim dela, ki ga zaposleni upravlja, pa tudi temu, ali gre za pripravnika ali izkušenega sodelavca.

Uvajanje v delo lahko traja različno dolgo. Za nekatera dela ali v nekaterih podjetjih znaša ta doba zgolj teden oziroma mesec dni, drugje tri mesece, ponekod celo šest mesecev ali vse leto. Čas uvajanja je pogojen predvsem z zahtevnostjo dela, zmožnostmi zaposlenega ter dejstvom ali je novozaposleni brez oziroma z delovnimi izkušnjami. Sami uvajalni postopki se med seboj zelo razlikujejo, saj so tudi delovna mesta med seboj zelo različna.

Postopek uvajanja mora biti predpisan, v njem pa določeno, kaj mora mentor posredovati, delavec pa mora na koncu podpisati dokument, v katerem je zabeleženo, s čim vse je bil seznanjen. Mentor je tudi zadolžen za sestavo programa usposabljanja, ki pa vsebuje različne načine pridobivanja znanja, npr. preko računalnika, seminarjev, tečajev, krožkov, sestankov itd. Na uspešnost mentorja pri motiviranju in posredovanju znanja kadrovska služba ne more neposredno vplivati, lahko pa s  šolo vodenja nauči vodje in linijske vodje, da mentorje spodbujajo k čim večji učinkovitosti z uporabo pozitivnega pristopa in čim manj discipliniranja. Poleg prenosa tistega znanja, ki se tiče samih delovnih procesov, se ob takšnem usposabljanju lahko razvije tudi znanje, ki je vezano na sam način uvajanja novo zaposlenih.

Uvajanje na delovno mesto pa ne pomeni samo izobraževanje zaposlenega v najožjem smislu, temveč tudi seznanjanje zaposlenega s podjetjem, sodelavci, zgodovino podjetja, delovnimi navadami, protokolom malice na delovnem mestu, itd.

Običajno proces usposabljanja razdelimo na tri temeljne faze. Najprej ugotavljamo obstoječe potrebe po specifičnih znanjih in spretnostnih v organizaciji ter njihove primanjkljaje. Na tej podlagi oblikujemo cilje in načrt programov usposabljanja, jih uvedemo in seveda ovrednotimo njihovo uspešnost. V večjih organizacijah to počno tako, da v vse tri faze vključijo profesionalce s področja kadrovske dejavnosti, managerje in tudi zunanje svetovalce.

V prvi fazi, ki jo imenujemo tudi faza opazovanja, opišemo delovne naloge, ki jih bo posameznik na delovnem mestu počel, jih identificiramo, poleg tega identificiramo še znanje, sposobnosti in zmožnosti, ki jih bo potreboval, in sicer zato, da bomo lahko določili cilje, iz katerih kasneje tvorimo tudi program usposabljanja. V drugi fazi, lahko ji rečemo tudi faza oblikovanja sistema, določimo metode usposabljanja. Lahko se odločimo za metodo inštruiranja, rotacije, svetovanja ali mentorstva. V tej fazi izdelamo in razvijemo tudi gradivo ter določimo vsebine, ki jih bo posameznik pri usposabljanju potreboval in mu bodo olajšale pot usposabljanja. To je tudi faza, v kateri dejansko izvajamo usposabljanje oziroma izvajamo trening usposabljanja. Tretja faza je faza evalvacije. V tej fazi po izvedenem usposabljanju izmerimo samo uspešnost in učinkovitost usposabljanja. Tako si moramo odgovoriti na naslednja vprašanja:

• Ali so se zaposleni dejansko naučili delati kaj novega?
• Ali so se naučili delati stvari na boljši način?
• Ali imajo nova znanja zaposlenih pozitiven učinek na delo in podjetje (zmanjšani stroški dela)?
• Kako bi lahko bilo usposabljanje uspešnejše in učinkovitejše?

Na podlagi dobre evalvacije usposabljanja lahko podamo predloge in rešitve za usposabljanje in tako poskušamo še izboljšati delo in uvajanje novih delavcev na delo v podjetju.

Ugotavljanje delavčeve uspešnosti je proces, v katerem pridemo do rezultatov, ki jih potrebujemo za različne namene. Predvsem bi radi ugotovili, kakšna je bila naša izbira. Zanima nas, ali smo za delo izbrali ustreznega človeka, ali delavec napreduje, ali delovno mesto ustreza delavčevim zmožnostim in, ali si delavec zasluži višjo plačo.

Preden začnemo v podjetju z ocenjevanjem delovne uspešnosti, moramo najprej opredeliti, kako naj bi sam sistem izgledal. To pomeni, da je potrebno določiti cilje ocenjevanja, pogostost in potek ocenjevanja, kdo ocenjuje ter ustrezno usposobiti in izobraziti ocenjevalce, določiti, kdo odloča o sistemu ocenjevanja, kdo je ocenjevan, vsebino ocenjevanja ter namen oz. uporabo ocene.

Največkrat delavca ocenimo z ocenjevalnim intervjujem oziroma razgovoraom Ocenjevalni razgovor je pravzaprav metoda ocenjevanja delovne uspešnosti in se lahko uporablja samostojno ali kombinirano z drugimi metodami ocenjevanja delovne uspešnosti. Gre za razgovor med delavcem in njegovim nadrejenim, ki omogoča zelo pomembne stike med delavci in vodji ter odkrite pogovore o ciljih organizacije, delavcev, njihovih željah, napredovanju in podobno. Ocenjevalni razgovor opravimo z namenom pregledati doseženo delovno uspešnost v preteklem ocenjevalnem obdobju ter ugotoviti mnenje delavca o vzrokih za doseženo delovno uspešnost in o predlogih za izboljšanje le-te, za določitev potreb po šolanju, motivacijo in svetovanje delavcu ter določitev nalog in ciljev za prihodnje ocenjevalno obdobje. Tak razgovor je zelo koristen, saj obema nudi informacije za odpravljanje napak in problemov, izboljšanje dela, medsebojnih odnosov ter učinkovitosti in uspešnosti obeh, boljši način vodenja in vpliv na prihodnji razvoj.

Primeri vprašanj, ki jih lahko vodja zastavi sodelavcu na ocenjevalnem razgovoru:

•  Kako dobro se je zaposleni odrezal pri doseganju zastavljenih ciljev v ocenjevalnem obdobju?
• Ali so bile spremembe za katere se je zaposleni odločil v prejšnjem obdobju uresničene? (razne izboljšave, razvoj, izobraževanje…)
• Ali je imel zaposleni težave pri izpolnjevanju svojih delovnih nalog? Če da, kakšne so bile težave in kako jih lahko odpravimo?
• Ali zaposleni izkorišča svoje znanje in sposobnosti?
• Ali je zaposleni pripravljen sprejeti nove oz. dodatne odgovornosti na delovnem mestu? Katere?
• Ali bi zaposleni in podjetje pridobila, če bi zaposleni sprejel nove odgovornosti?
• Kako naj bi potekal nadaljnji razvoj kariere zaposlenega?

Po pridobitvi podatkov je potrebno določiti še kriterij in tehniko ocenjevanja. Kriteriji so seveda lahko kvantitativni ali kvalitativni. Pri tehniki ocenjevanja pa je najbolje določiti primerjalno tehniko, kar pomeni, da zaposlene na enakih pozicijah med seboj primerjamo, primerjamo pa tudi rezultate zaposlenih iz prejšnjih let. Izdelajo se lahko še ocenjevalne lestvice, sistemi direktnega primerjanja, sistemi označevanja in sistemi kritičnih točk.

Motivacija ne pomeni samo, da bodo zaposleni bolje delali, učinkoviteje in hitreje, temveč pomeni tudi manjšo fluktuacijo in večjo lojalnost, manj odsotnosti z dela (npr. bolniške), boljše rezultate pri delu, manj stresa, pozitivno vzdušje v podjetju in večje zadovoljstvo zaposlenih tudi z osebnim življenjem.

Prvi korak pri izboljševanju motivacije zaposlenih je odstranitev demotivatorjev. To pomeni, da moramo odstraniti oziroma se znebiti pojavov, ki delajo naše zaposlene in tudi nas nezadovoljne. Takšni demotivatorji so na primer neurejeno prostori, premalo svetlobe na delovnem mestu, birokratizem, slabi računalniki, čistoča, itd.

Nato so na vrsti pravi motivatorji, zaradi katerih bodo zaposleni v delo vložili tudi svojo energijo, ne le čas. Kljub pogostemu prepričanju menedžerjev, da je denar glavni motivator, vse raziskave kažejo nasprotno. Seveda vsi delamo za denar – podcenjevati njegovo vlogo pri zaposlenih je napaka. Pošteno plačilo je temelj uspešnega podjetja, ki zaposli in tudi obdrži dobre delavce. Šele ko dohodek zadostuje za spodobno življenje, se lahko posvetite motivaciji. Ni pa denar tisti, ki nas pripravi do tega, da pokažemo, kaj res zmoremo. Povišan dohodek motivira le za kratek čas, ko ga dobimo.

Tudi pretiravanje s pravili ni dobro. Red seveda mora biti, a naj bo vezan na manjše število pravil, ki so oblikovana s sodelovanjem vseh, ki jih zadevajo. Pridobite predloge o tem, kje so pravila potrebna, ostanite odprti za razpravo in presenečeni boste, koliko podpore boste dobili.

Sicer pa je pomemben motivator še dobro vodstvo. Jasna pričakovanja, spoštovanje, spodbude in stalne povratne informacije so zelo pomembne. Poleg tega je potrebno podrejenim posvetiti čas in pozornost. Pomembna so priznanja. Pohvalite in nagradite zaposlene, ko je to primerno in zasluženo ter ne pozabite pohvala, mora biti iskrena. Prepustite delavcem večjo kontrolo nad njihovim delom, omogočite jim možnost osebne rasti in razvoja, z njimi odkrito komunicirajte ter seveda pokažite, da pripadajo podjetju.

Predlogi za ponovno motivacijo zaposlenih:

• Spodbujajte druženje in timsko delo med zaposlenimi,

• razvijte cilje in izzive za vse zaposlene,

• če je delo vaših zaposlenih rutinsko, vnesite v to rutino nekaj zabave in sprememb,

• pustite zaposlenim možnost izbire, kako opravljati svoje delo,

• v procesu učenja zaposlenih tolerirajte napake in se izogibajte kritikam,

• veliko spodbujajte in pokažite, kako cenite dobro delo,

• spodbujajte priložnosti za sprejemanje odgovornosti in vodenja.

Motivacijski faktorji so tisti faktorji, ki zaposlene motivirajo za delo, jih spodbudijo k boljšemu delu in zaposlenim dajo moč ter večjo voljo do dela. Takšni motivacijski faktorji so lahko koristnost dela, poznavanje cilja, delovne razmere, pohvale in graje, navodila za delo, tekmovanje, sodelovanje in seveda plača.

• Plača spada med tiste motivacijske dejavnike, ki lahko v ljudeh povzročijo zadovoljstvo ali nezadovoljstvo. Človek namreč zaradi višje plače ne bo več in temeljiteje delal, zaradi zelo nizke plače pa ne bo delal. Plača torej pomeni le neposredno sredstvo za zadovoljevanje potreb.
• Koristnost dela je zelo pomembna, saj bo zaposleni bolj zavzeto deloval, če bo videl koristnost v svojem proizvodu ter če bo poznal pomembnost svojega dela.
• Tudi poznavanje cilja je zelo pomemben motivacijski dejavnik, saj če ne poznamo cilja ali ga nimamo, izgubimo voljo do dela, poleg tega pade tudi storilnost dela. Zato morajo biti cilji jasni in korektno opredeljeni.
• Delovne razmere so prav tako pomemben motivacijski faktor. Slabi socialni odnosi, kot tudi slabe delovne razmere na delavce negativno vplivajo. Negativen učinek imajo tudi slabi fizični pogoji.
• Pohvala in graja sta vzvoda, s katerima lahko učinkovito stimuliramo delavce. Predvsem pri garanju moramo biti pozorni, da delavca ne užalimo, saj bi s tem povzročili odpor in ne spodbude.
• Eden od zelo enostavnih in zelo učinkovitih faktorjev za delo je ustrezno navodilo za delo. Vodja mora natančno vedeti, kaj naj delavec naredi in mu to tudi jasno razložiti.
• Poznamo dve možnosti tekmovanja:
  • Delavec tekmuje sam s seboj, kar je učinkovito v primeru, če želimo, da  preseže določene cilje.
  • Delavec tekmuje z drugimi, kar pa je učinkovito v primeru, da imajo tekmovalci dovolj enake zmožnosti.

Vir: Gogala, D. 2004. Motivacija za delo. Ljubljana. Fakulteta za družbene vede. (URL: http://dk.fdv.uni-lj.si/dela/Gogala-Dunja.PDF)

Zaposlene skušate z nagrajevanjem za dobro opravljeno delo dodatno motivirati, da bodo še naprej uspešno izpolnjevali zastavljene poslovne cilje. Pomembno je, da zaposlene iskreno in pravočasno pohvalite za dobro opravljeno delo. Prikažite spoštovanje, naklonjenost in zadovoljstvo nad delom svojih najboljših delavcev. Pohvalite in nagradite jih, ko je to primerno in zasluženo. Za delavce bo to velika spodbuda, saj jim sporočate, da so pomemben člen v organizaciji.

Nagradite zaposlene tudi tako, da jim izboljšate delovne pogoje in jim nudite bonitete, ki so več vredne, kot pa stanejo. Če želite zaposlene nagraditi in jim pokazati, da jih cenite, jim naredite delovni prostor prijaznejši in atraktivnejši. Vaši sodelavci preživijo prevelik del svojega časa in življenja na delovnem mestu; naj se prijetno počutijo. Veliko stvari lahko enostavno in sorazmerno poceni izboljšate: priskrbite okusno, toplo pisarniško pohištvo, moderne delovne pripomočke, dovolj prostorne pisalne mize, LCD-zaslone, velika okna, da bo v prostorih dovolj svetlobe, zastonj brezalkoholne pijače, itd.

Nagradite jih tudi z drugimi privlačnimi bonitetami, npr. z dodatnim dopustom, s fleksibilnim urnikom, službenim avtomobilom ali z brezplačnim vstopom v telovadnico ali bazen.

Nekaj napotkov uspešnega sistema nagrajevanja:

• Materialne nagrade morajo biti povezane s tistimi pokazatelji delovne uspešnosti, na katere lahko posameznik ali skupina vpliva s svojim delovanjem.
• Obstajati mora jasna povezava med rezultatom dela in nagrado.
• Sistem nagrajevanja mora temeljiti predvsem na pozitivnih in ne negativnih posledicah obnašanja in delovanja na delovnem mestu.
• Razlike v materialnem nagrajevanju med slabimi in dobrimi delavci morajo biti dovolj visoke, da stimulirajo dobro delo.
• Materialne nagrade se morajo upoštevati kot primerne vloženemu delu in biti pravične.
• Povečanje materialne nagrade, ki izhaja iz določenega pokazatelja uspešnosti, mora biti dovolj veliko, da spodbuja dodaten vloženi napor.
• Materialna nagrada mora neposredno slediti boljšim delovnim rezultatom.

Podjetja ponujajo svojim zaposlenim poleg osnovne plače še veliko drugih finančnih in nefinančnih spodbud, zato lahko nagrajevanje enostavno razdelimo na finančno nagrajevanje in nefinančno nagrajevanje.

Glavna oblika finančnega nagrajevanja, ki jo zaposleni prejmejo na podlagi delovnega razmerja, predstavljajo različne vrste plač in druge finančne nagrade. Vsako podjetje uporablja svoj sistem plač oziroma ga na svoj način prestrukturira. Jedro nagrajevanja za zaposlitev predstavlja osnovna plača, to je znesek dogovorjen med podjetjem in zaposlenim, ki ga delavec dobi v zameno za svoje delo. Osnovna plača ima dva namena, prvič, obdržati oziroma pridobiti delavce z ustrezno plačo, saj je na trgu dela velika konkurenčnost in drugič, na podlagi težavnostne stopnje dela določiti višino plače.

Poleg osnovne plače sistem nagrajevanja predstavljajo še:

• Nagrada za zvestobo (nagrada, ki jo podjetje da zaposlenemu za dolgoletno sodelovanje in mu na tak način izkaže zahvalo za njegovo zvestobo),
• plača za posebne priložnosti (s tem načinom nagrajevanja podjetje obdrži izobražen in perspektiven kader),
• plačilo za nedelo (to je plačilo, ki jo podjetje ponavadi da zaposlenemu, kadar je odsoten z delovnega mesta, na dopustu ali pa na bolniškem dopustu),
• nagrada za uspešnost (podjetje dodeli nagrado tistim, ki delo opravijo bolje od pričakovanega rezultata),
• nagrada za profit (kadar podjetje oziroma organizacija ustvari dobiček oziroma profit, poda zaposlenim nagrado za profit kot spodbudo in tudi kot zahvalo in potrditev za uspešno opravljeno delo),
• nagrada za požrtvovalnost (nagrado se ponavadi da tistim zaposlenim, ki v delovnem času vložijo več truda kot ostali, ali pa delajo preko svojega delovnega časa).

Nekatera podjetja pa se poslužujejo tudi drugih načinov nagrajevanja, kot so udeležba zaposlenih v lastništvu podjetja, nagrade za posebne dosežke, jubilejne nagrade, itd.

Poznamo še nefinančno nagrajevanje, ki ima sicer manjšo vlogo kot finančno nagrajevanje, a vsekakor ni zanemarljivo. Tovrstno nagrajevanje pomaga zaposlenemu, da se razvija in ga spodbuja k doseganju čim večje kariere.

Med nefinančno nagrajevanje štejemo:

• Pohvale (pohvale pozitivno vplivajo na posameznika in ga spodbujajo k še boljšemu delu in večji zadovoljnosti pri delu, zaposlenega motivirajo in mu dajo občutek zadovoljstva),
• priznanja,
• napredovanje (zaposleni napreduje kadar je njegovo delo ustrezno narejeno oziroma je njegov cilj dosežen in pri tem lahko dosega tudi nadpovprečne rezultate, prav tako ga odlikuje tudi marljivost),
• možnost osebnega, intelektualnega razvoja in razvoj kariere,
• možnost soodločanja.

Seveda pa na oblikovanje cene izdelkov in storitev vplivajo številne okoliščine. Pomembno je recimo, kolikšno korist imajo naši kupci od našega izdelka oz. storitve in kolikšna je konkurenca na trgu. Včasih na ceno vpliva zakonodaja, na katero mi ne moremo vplivati.

Pri izbiri končne cene ne smemo zanemariti pomen psihološkega oblikovanja cen. Običajno pa se odločimo za enega od naslednjih pristopov:

Kljub vsemu, ali pa prav zato, predstavlja cene in cenovna konkurenčnost velik problem za vse, ki se ukvarjajo s trženjem v podjetju.  Žal je veliko podjetij, ki temu ne namenijo dovolj pozornosti.  Zaradi tega lahko pri oblikovanju cene naredijo napake. Najbolj pogosto se pri oblikovanju cen preveč osredotočijo na stroške (lastno ceno izdelka ali storitve).  Predvsem mala podjetja ne izkoriščajo dovolj pogosto možnosti spreminjanja cen. V ta namen bi morali spremljati spremembe na trgu, predvsem spremembe v povpraševanju in glede na to prilagajati cene. Ob oblikovanju cene moramo upoštevati vse ostale elemente trženjskega spleta. Ni vseeno, kakšne so naši tržne poti (načini distribucije) in kako agresivno je npr. komuniciranje. Preden se odločamo o ceni, se moramo odločiti o strategiji tržnega pozicioniranja, saj je od tega odvisno, kakšna je lahko naša cena. Če se namreč odločimo za pozicioniranje  na trgu na osnovi cene, potem bo to vplivalo na našo končno ceno. Predvsem mala podjetja ne prilagajajo svojih cen različnim tržnim segmentom in pa nakupovalnim navadam teh različnih tržnih segmentov. Prav tako se običajno cena ne spreminja dovolj glede na različne ponudbe istega izdelka ali storitve.

Primer:                                               

stroški na enoto = 16 EUR; 20-odstotni pribitek

Ta metoda je lahko nevarna, ker zanemarja pomen  povpraševanja

2. Določanje cen na osnovi ciljnega donosa

Pri tej metodi podjetje določi ceno, ki bi prinesla ciljno stopnjo donosnosti naložbe. Ta metoda se uporablja tudi v javnih podjetjih, ki morajo ustvariti pravičen donos na svoje naložbe.

Ceno, ki omogoča ciljni donos, dobimo s pomočjo naslednje enačbe:

Tudi pri tej metodi se lahko uštejemo, saj je veliko odvisno od cenovne elastičnosti in cen konkurentov. Določanje cen na podlagi ciljnega donosa tega ne upošteva. 

3. Določanje cen na osnovi zaznane vrednosti pri kupcu

Nekatera podjetja menijo, da je kupčevo zaznavanje vrednosti njihovega izdelka ključnega pomena pri določanju cen. Zaznana vrednost je sestavljena iz številnih elementov, kot so kupčeva predstava o delovanju izdelka, učinkovitost distribucije, kakovost podpornih storitev, dobaviteljev ugled, vrednost zaupanja in spoštovanje.

4. Določanje cen po načelu “več vrednosti za manj denarja”

Ta metoda se veliko uporablja v zadnjih letih, saj na ta način, ko zaračunajo nizko ceno za visoko kakovostno ponudbo, podjetja pridobijo številne zveste kupce. Pomembna vrsta določanja cen na podlagi vrednosti je določanje vsakodnevno nizkih cen, ki se uporablja v trgovinah na drobno. Tak trgovec zaračunava stalno nizke cene in ima redko promocijske cene ali pa posebno ugoden prodaje. 

5. Določanje cen na osnovi trenutnih cen na trgu

Pri tem gre za določanje cen na osnovi cen pri konkurenci. Podjetje je manj pozorno na lastne stroške in povpraševanje. Podjetje lahko zaračuna enako, manj ali več kot glavni konkurenti. Ta metoda je na trgu precej priljubljena. Kadar je stroške težko določiti ali pa je odziv konkurence negotov, se zdi podjetjem cena na podlagi trenutnih cen na trgu dobra rešitev.

6. Določanje cen ob ponudbi na natečaju

To je v bistvu konkurenčno usmerjeno določanje cen. Zgodi se, ko se podjetja potegujejo za dela na osnovi dajanja pisnih ponudb. Podjetje določi svojo ceno na osnovi pričakovanj o tem, kako bodo konkurenti opredelili cene in ne na osnovi stroškov in povpraševanja. Tako določanje cen postaja čedalje bolj razširjeno, posebej z naraščanjem uporabe interneta.

Če upoštevamo le ceno in oglaševanje, kot dejavnika oblikovanja cene, se lahko odločimo za:

Prav tako se bodo praviloma odzvali konkurenti. Na vsak način bodo poskušali ugotoviti cilje podjetja, ki je nenadoma znižalo cene. Če bodo ugotovili, da je znižanje namenjeno povečanju tržnega deleža, se bodo verjetni prilagodili in tudi sami znižali cene. S tem pa nihče ne bo dosegel želenega učinka. Problem je zapleten, saj si konkurenti lahko razlagajo, da gre podjetju slabo ali pa da podjetje želi, da bi se v celi panogi znižale cene in bi se tako spodbudilo povpraševanje.

Vir: Kotler, P. 2004. Management trženja (enajsta izdaja). Ljubljana: GV Založba.

Vir: Kotler, P. 2004. Management trženja (enajsta izdaja). Ljubljana: GV Založba.

Podjetje pa se lahko odzove na višje stroške ali preveliko povpraševanje tudi brez zvišanja cen. Za to ima naslednje možnosti:

Vir: Kotler, P. 2004. Management trženja (enajsta izdaja). Ljubljana: GV Založba.

• Določanje zelo nizkih cen vodilnim izdelkom (nekatere večje trgovine in supermarketi pogosto znižajo cene kakšnim izdelkom znanih blagovnih znamk. S tem spodbudijo obisk trgovine)

• Določanje cen ob posebnih priložnostih (prodajalci ob določenih časovnih obdobjih oblikujejo posebne cene, da bi pritegnili kupce)

• Gotovinski popusti (z njimi se da učinkovito spodbuditi nakupe. Taki popusti pomagajo zmanjšati zaloge ne da bi znižali cene, ki so navedene v ceniku)

• Kreditiranje z nizko obrestno mero

• Daljši plačilni roki

• Garancije in pogodbe o poprodajnih storitvah in servisiranju

• Psihološki popust

Strategije določanja promocijskih cen se pogosto končajo brez finančnega učinka. Če so učinkovite, jih konkurenti posnemajo. Če niso učinkovite, se porabijo sredstva, ki bi jih lahko vložili v druga trženjska orodja.

Vir: Kotler, P. 2004. Management trženja (enajsta izdaja). Ljubljana: GV Založba.

Da bi bila diferenciacija cen uspešna, morajo biti izpolnjeni določeni pogoji. Trg se mora dati segmentirati in v teh segmentih mora obstajati različno povpraševanje. Čalni nižjega cenovnega segmenta ne smejo imeti možnosti za preprodajo izdelka višjemu cenovnemu segmentu.  Podjetje mora paziti, da pri diferenciranju cen ne ravna protizakonito.

Življenjski ciklus izdelka predstavlja neke prepoznavne stopnje v zgodovini prodaje izdelka. Najbolj pogosto v literaturi srečamo delitve na štiri stopnje življenjskega ciklusa izdelka, in sicer:

• Uvajanje izdelka na trg

• Rast prodaje izdelka

• Zrelost izdelka

• Upadanje prodaje

Grafično to lahko podamo na naslednji način:

Pri grafičnem prikazu klasičnega modela življenjskega ciklusa izdelka kot osnovni merili uporabimo obseg prodaje na ordinatni osi in čas na abscisni osi. Kot dodatni merili na ordinatni osi lahko uporabimo višino dobička in stroškov po posameznih stopnjah ciklusa, kar nam omogoči še natančnejši vpogled v značilnosti posameznih stopenj.

Vsak izdelek/storitev ima torej svoj življenjski ciklus, ki je odvisen predvsem od vrste potreb, ki jih zadovoljuje, od značilnosti proizvodnje, ekonomske moči podjetja, stopnje odprtosti domačega trga in od intenzivnosti konkurence. Na trajanje posameznih stopenj pa vpliva lahko veliko dejavnikov. Podjetja se morajo predvsem zavedati, da je življenjska doba izdelkov/storitev je omejena, da donosi rastejo in padajo v različnih stopnjah življenjskega ciklusa in da izdelki zahtevajo na vsaki stopnji svojega življenjskega ciklusa drugačne strategije trženja, financiranja, proizvodnje, nakupa in kadrovanja.

Posebej omenimo neke posebne oblike življenjskih ciklov izdelka/storitve, ki so povezane predvsem z modnimi izdelki. Ti imajo namreč kratko življenjsko dobo, ki največkrat traja samo eno sezono. Do stopnje upadanja pari takšnih (modnih) izdelkih pride po določenih stopnjah. Prva stopnja je zanimiva za posebneže, ki vedno iščejo kaj novega in so za to pripravljeni tudi drago plačati. Ko je modna novost na tej stopnji sprejeta, se za nakup ta istega izdelka odločijo tudi posnemanja željni uporabniki. Na tretji stopnji pa se cena izdelka že zniža, da bi bil izdelek dostopen tudi drugim porabnikom. Ker modna novost izgubi pravo vrednost (modnost), hitro preide v stopnjo upadanja.

V zvezi s takimi izdelki /storitvami poznamo več oblik življenjskega cikla, kot so na primer t.im. življenjski slog, moda in modna muha.

Vir: Kotler, P. 2004. Management trženja (enajsta izdaja). Ljubljana: GV Založba.

Vir: Kotler, P. 2004. Management trženja (enajsta izdaja). Ljubljana: GV Založba.

V fazi uvajanja je glavni trženjski cilj podjetja povečati zavedanje in spodbuditi preskus izdelka/storitve. To je obdobje, ko nove prednosti izdelka/storitve še niso zavestno sprejete, saj so kupci z njimi premalo seznanjeni. Zato mora proizvajalec potencialne potrošnike informirati o obstoju novega izdelka/storitve. Če upoštevamo le ceno in oglaševanje, lahko podjetje izbere strategijo hitrega pobiranja smetane, počasnega pobiranja smetane, strategijo hitrega prodiranja ali počasnega prodiranja. V tej fazi je konkurentov običajno malo, izdelujejo pa le osnovne različice izdelka/storitve. Zato se lahko podjetje odloči za visoko ali nizko raven vsake od trženjskih spremenljivk, kot so cene, tržno komuniciranje, distribucija in kakovost izdelka.

V fazi rasti je glavni trženjski cilj maksimizirati tržni delež. V tej fazi življenjskega cikla izdelka/storitve je glavni cilj podjetja, da si v množici podobnih izdelkov/storitev zagotovi čim boljši konkurenčni položaj in da se podjetje že pripravi na naslednjo fazo, ko povpraševanje ne bo več tako visoko. Podjetje v tej fazi uporablja različne strategije za podaljševanje  tega obdobja, ko trg raste. Tako lahko izboljša kakovost izdelka in mu doda nove značilnosti in izboljšan slog,  doda nove modele ter izdelke za boj proti konkurenci, vstopi v nove tržne segmente,  poveča število tržnih poti, oglašuje z namenom pridobitve naklonjenosti do izdelka/storitve ter lahko tudi zniža cene in s tem pritegne nek nov segment kupcev.

V fazi zrelosti je glavni trženjski cilj poleg še vedno maksimiziranja dobička tudi ohranjanje tržnega deleža. Podjetje ima v tej fazi možnosti uporabe strategije spremembe trga, spremembe izdelka/storitve ali pa spremembe trženjskega spleta. Trg poskuša povečati tako, da pridobiva potrošnike, ki od sedaj izdelka/storitev niso kupovali, da odkriva čisto nove tržne segmente ali da celo pridobiva kupce od konkurence. Lahko poskuša zainteresirati že obstoječe kupce, da bolj pogosto kupujejo izdelek/storitev ali pa predlaga nove načine uporabe izdelka/storitve. Nenazadnje lahko izdelek/storitev tudi spremeni, mu izboljša kakovost ali pa druge značilnosti. V tej fazi se lahko odloči  tudi za spremembe kateregakoli elementa v tržnem spletu, tako lahko spreminja cene, distribucijo in pa načine komuniciranja. Pri storitvah lahko spremeni način izvajanja storitev ali pa poskrbi za bolj usposobljeno osebje.

V fazi upadanja je glavni trženjski cilj zmanjšati izdatke in povečati žetev. Dobro poznavanje koncepta življenjskega cikla izdelka/storitve daje podjetju možnost, da že vnaprej narekuje potek cikla. To pomeni, da lahko podjetje načrtno vpliva na trajanje posamezne stopnje življenjskega cikla izdelka/storitve.  V stopnji upadanja se lahko tako podjetje odloči za  povečanje naložb podjetja, za vzdrževanje ravni naložb podjetja, za selektivno zmanjševanje naložb, za strategijo »žetve« ali »molzenja«  ali pa za hitro ukinitev dejavnosti s čim boljšo razporeditvijo tega premoženja.

Vir: Kotler, P. 2004. Management trženja (enajsta izdaja). Ljubljana: GV Založba.

Vir: Kotler, P. 2004. Management trženja (enajsta izdaja). Ljubljana: GV Založba.

Vir: Kotler, P. 2004. Management trženja (enajsta izdaja). Ljubljana: GV Založba.

Kakšni pogoji morajo biti izpolnjeni, da lahko rečemo, da gre za nov izdelek/storitev?  

• novi izdelki/storitve v svetovnem merilu, ki ustvarjajo popolnoma nov trg,

• nova skupina izdelkov/storitev, ki podjetju prvič omogočijo vstop na že obstoječi trg,

• izdelki/storitve kot dodatki k že obstoječim skupinam izdelkov/storitev podjetja, ki dopolnjujejo prodajni program,

• izboljšave že obstoječih izdelkov/storitev, ki zagotavljajo izboljšano delovanje ter povečano uporabno vrednost za kupca,

• ponovno pozicionirani izdelki/storitve so sicer obstoječi, vendar pa usmerjeni na nov trg ali nov tržni segment,

• izdelki/storitve, ki so po delovanju podobni ali enaki starim izdelkom/storitvam, vendar pa delujejo z nižjimi stroški.

• Jedro izdelka/storitve: osnovna storitev ali korist za kupca

• Osnovni izdelek/storitev (ali tudi generični izdelek/storitev): vsebuje sestavine, njihovo delovanje in rezultate, ki so potrebni, da izdelek/storitev lahko obstane na trgu. Te sestavine se lahko med posameznimi izdelki/storitve iste vrste sicer razlikujejo, vendar ne bistveno. Sestavine izdelka/storitve, njihove funkcije in rezultati delovanja so pri nekaterih vrstah izdelkov/storitev lahko celo zakonsko določene, pri drugih so zadeva dobrih poslovnih običajev.

• Pričakovani izdelek/storitev: vsebuje razen generičnih sestavin, njihovega delovanja in rezultatov še dodatne sestavine, delovanje in rezultate delovanja, s katerimi zadovoljuje pričakovanja kupcev.

• Razširjeni izdelek/storitev: vsebuje razen generičnega in pričakovanega izdelka/storitve še vse tiste njegove sestavine, funkcije in rezultate delovanja, ki so nad pričakovanji kupca. Tudi na tej ravni izdelka/storitve velja, da se poleg pričakovanj kupca glede števila sestavin, funkcij in rezultatov delovanja izdelka, še dodatno povečujejo tudi kupčeva pričakovanja glede ravni kakovosti.

• Potencialni izdelek/storitev: vsebuje razen prej omenjenih ravni še vse, kar bi lahko ponudnik storil, da obdrži ter pritegne nove kupce in kar presega njihova pričakovanja. Tega pa ponudnik pogosto ne more narediti v tolikšni meri, kot bi tudi sam želel, ker ga omejujejo morda finančna sredstva, znanje ali pa celo zakonodaja.

Vir: Kotler, P. 2004. Management trženja (enajsta izdaja). Ljubljana: GV Založba.

Večina podjetij proizvaja več kot en izdelek. Izdelčni spleti imajo določeno širino, dolžino, globino in skladnost. Glede na te štiri dimenzije se odločamo za izdelavo strategije izdelka/storitve podjetja.

Različnim skupinam izdelkov/storitev, ki sestavljajo izdelčni/storitveni splet, je potrebno redno oceniti koristnost za podjetje in dobičkonosnost ali možnost rasti. Tako podjetje ugotovi, katere skupine izdelkov/storitev v podjetju naj dobijo večjo podporo medtem ko je treba šibkejše skupine sčasoma izločiti.

Izdelčnemu spletu lahko določimo širino, dolžino, globino in skladnost.  Širina pove, koliko različnih skupin izdelkov ima podjetje, dolžina pa se nanaša na celotno število izdelkov v spletu. Globina pove, koliko različic vsakega izdelka v skupini je na voljo. Skladnost pa se nanaša na to, kako močne so povezave med različnimi skupinami izdelkov z vidika končne uporabe, tržnih poti ali morda kaj drugega.

Vir: Kotler, P. 2004. Management trženja (enajsta izdaja). Ljubljana: GV Založba.

Podjetje lahko ustvari razlike (se diferencira) na petih področjih, in sicer pri izdelku, storitvah, osebju, tržnih poteh in podobi. Pri izdelku lahko poskrbi za drugačno obliko, druge značilnosti, skladnost, drugačno delovanje, trajnost, večjo zanesljivost, lažjo popravljivost, sodobnejši in privlačnejši slog izdelka in sodobnejše oblikovanje. Na področju storitev se lahko razlikuje od drugih ponudnikov po preprostem naročanju,  točni dostavi, prijetni namestitvi, dodatnemu izobraževanju kupcev, svetovanju kupcem, učinkovitem vzdrževanju in popravilih. Osebje je lahko bolj vljudno, ima več znanja, zbuja zaupanje, je zanesljivo, odzivno in komunikativno.  Diferenciranje na področju tržnih poti pomeni, da podjetje dobro poskrbi za geografsko pokritost, da so na tržnih poteh strokovni in učinkoviti.

Na področju podobe se podjetje lahko razlikuje od ostalih po prepoznavnem simbolu, medijih in odmevnih dogodkih. Napake, ki jih podjetje lahko naredi pri strategiji diferenciacije so:

• Diferenciranje na podlagi značilnosti, ki jih kupci ne zaznavajo

• Prekomerna diferenciacija (značilnosti izdelka presegajo potrebe kupcev)

• Cenovna premija, ki jo kupci zaznavajo kot previsoko

• Nezadostno opozarjanje na razlike

• Diferenciacija “napačnih stvari”

Vir: Kotler, P. 2004. Management trženja (enajsta izdaja). Ljubljana: GV Založba.

Diverzifikacija lahko obsega:

• Nadgradnjo obstoječih izdelkov/storitev in pa infrastrukture za obstoječe trge in tržne segmente,

• Nadgradnjo obstoječih izdelkov/storitev za nove trge in tržne,

• Razvoj novih, inovativnih, kreativnih in trendovskih izdelkov/ storitev ter infrastrukture za obstoječe trge, in

• Razvoj novih trendovskih izdelkov/storitev za nove trge - pritegnitev novih tržnih segmentov z večjo dodano vrednostjo (še posebej polnjenje tržnih vrzeli).

Diverzifikacija zahteva, da podjetje pridobi nova znanja, novo tehniko in nove objekte. Iz tega sledi, da je diverzifikacija dokaj tvegana oblika strateškega pridobivanja novih poslov.

Oblikovanje in izvajanje storitev je precej bolj zapleteno kot razvijanje in prodajanje izdelkov, saj moramo pri tem poznati značilnosti storitev. Od slednjih sta namreč odvisna kakovost storitev in v zvezi s tem zadovoljstvo uporabnika.

Razlike med izdelki in storitvami lahko najbolje opredelimo z naslednjimi značilnostmi storitev:

a) neopredmetenost ali neoprijemljivost (Pri razlikovanju storitev in izdelkov je najprej opazna neoprijemljiva narava storitev. Po nakupu storitve kupec pogosto nima v posesti ničesar opredmetenega)

b) praviloma neločljivost porabnika in izvajalca storitve (Storitve so praviloma ustvarjene in porabljene istočasno).

c) minljivost oziroma kratkotrajnost (Storitev ne moremo skladiščiti za kasnejšo prodajo in  uporabo. Ta problem se pojavi, kadar povpraševanje po storitvah niha.)

d) občutljivost na čas (Kakovost storitev se spreminja, odvisno od tega kdo, kje in kdaj jih izvaja.)

e) težavnost ugotavljanja in nadziranja kakovosti (Zaradi neopredmetenosti storitev porabnik zelo težko ocenjuje vrednost storitve, ki jo je dobil, pa tudi izvajalec storitve ne more natančno nadzirati njene kakovosti)

f) visoka stopnja tveganja (Prav zaradi težavnosti pri ugotavljanju kakovosti je nakup storitev vedno bolj tvegano dejanje kot nakup izdelka)

g) prilagajanje ponudbe posebnim zahtevam porabnikov storitev (Prilagajanje ponudbe in izvedbe posebnim zahtevam porabnikov, čeprav je za številne storitve določena visoka stopnja standardizacije)

h) ustvarjanje osebnih stikov med kupcem in izvajalcem (Znanje in vedenje izvajalca storitve sta pri številnih storitvah odločilna za porabnikovo zadovoljstvo. Torej storitve temeljijo na odnosih med porabnikom in izvajalcem storitve)

Prav zaradi teh razlik med izdelki in storitvami je za trženje storitev bilo potrebno razširiti tržni splet iz elementov izdelek, cena, distribucija, promocija še na osebje, proces in fizični dokazi.

Vir: Potočnik V. 2000: Trženje storitev. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

• Funkcija nošenja oziroma vsebovanja izdelka (pravzaprav osnovni razlog za obstoj embalaže).

• Funkcija zaščite oziroma ohranjanja vrednosti (embalaža ščiti izdelek pred negativnimi vplivi, ki izvirajo bodisi iz okolja bodisi iz lastnosti samega izdelka).

• Funkcija olajšanja uporabnosti izdelka  (embalaža omogoča enostavnejšo uporabo izdelka in rokovanja z njim, enostavno zlaganje, polnjenje, hranjenje, odpiranje, zapiranje in podobno).

• Komunikacijska funkcija (podaja osnovne informacije o izdelku, navodila za pravilno uporabo izdelka, tehnična navodila, datum proizvodnje in rok trajanja, opozorila o morebitnih škodljivih učinkih, informacije o sestavi izdelka…).

• Sodelovanje v distribuciji izdelka.

• Motiviranje k nakupu (embalaža informira kupca na splošno o vrsti izdelka in proizvajalcu, mu daje tudi podatke, ki so nujni za pravilno uporabo izdelka in za zadovoljitev različnih potreb v zvezi z njegovo uporabo).

• Funkcija zaščite človekovega okolja (če jo lahko ponovno uporabimo, če jo lahko predelamo ali pa koristno uničimo).

Vir: Kotler, P. 2004. Management trženja (enajsta izdaja). Ljubljana: GV Založba.

Nobeno podjetje se ne more izogniti promociji. Sporočilo, ki ga posreduje kupcem, mora doseči svoje cilje. Obstajajo primeri, ko se lahko to ne zgodi. Razlog je lahko v temu, da je morda na kupce v zadnjem času naslovljenih preveč promocijskih sporočil.  Lahko so sporočila izkrivljena in podjetja zavestno sporočajo kupcu le tisto, kar bi po njihovem mnenju kupec žele slišati. Težavo predstavlja tudi, ker si kupci na daljši rok zapomnijo le del sporočila.

Viri: 

Devetak, G. 2000. Temelji trženja in trženjska zasnova podjetja. Koper, Visoka šola za management.

Kotler, P. 2004. Management trženja (enajsta izdaja). Ljubljana: GV Založba.

Akcije, ki jih podjetje izvaja v okviru pospeševanja prodaje, se največkrat izvajajo na mestu prodaje in njihov cilj je neposredno spodbujanje potencialnega potrošnika, da takoj kupi izdelek. Pospeševanje prodaje pomeni tudi, da trgovce vzpodbudimo k večji učinkovitosti. Pospeševanje prodaje je usmerjeno tako na trgovce  kot tudi na kupce. Pospeševanje prodaje usmerjeno na trgovce vključuje razstavna mesta, količinske popuste oziroma rabate in podporo trgovcem pri oblikovanju raznih metod pospeševanja prodaje. Pospeševanje prodaje usmerjeno na porabnike pa vključuje razne kupone, nagrade, vzorce, nagradne igre in popuste.

Vir: Potočnik V. 2001: Trženje v trgovini. Ljubljana : GV založba.

• osebna prodaja (podjetja za to najamejo profesionalne prodajalce, ki najdejo možne kupce in jih z osebnim prepričevanjem poskušajo spremeniti v kupce),

• neposredno trženje po pošti (podjetje poskuša pri potencialnih kupcih vzbuditi interes za nakup z neposrednimi poštnimi pošiljkami, ki pozivajo k neposredni akciji; ta način dopušča visoko stopnjo selektivnosti trga in je zelo fleksibilno),

• neposredno trženje po katalogu,

• neposredno trženje po telefonu,

• neposredno trženje po televiziji,

• neposredno trženje po radiu, revijah in časopisih (potencialni kupec preko medija sliši ali prebere oglas, pokliče in naroči izdelek),

• neposredno trženje s pomočjo kioskov,

• neposredno elektronsko trženje (danes se širi prodaja preko interneta, kupci preko osebnega računalnika naročajo blago).

Bistvo osebnega trženja ostaja neposreden stik s potrošnikom.

Vir: Kotler, P. 2004. Management trženja (enajsta izdaja). Ljubljana: GV Založba.

Kupci dobijo s pomočjo interneta veliko primerljivih informacij o podjetjih, izdelkih in tekmecih, ne da bi jim bilo treba iz pisarne ali od doma, ni se jim potrebno srečevati s kupci in izpostavljati prepričevanju. Prepričevalna funkcija oglaševanja je malo zbledela, bolj pomembna je informativna. Elektronsko nakupovanje bo spremenilo pomen kraja pri trženju, zato se dogaja, da elektronski trgi zahtevajo manj posrednikov med izdelovalci in porabniki. Podjetja lahko hitro in preprosto prilagajajo svojo ponudbo, spreminjajo cene in opise. Elektronskim tržnikom ni potrebno vzdrževati prodajaln, plačevati najemnin, pošiljati katalogov po pošti. Elektronski tržniki se lahko pogovarjajo z odjemalci in se učijo od njih. Tržniki lahko izvedo, koliko ljudi je obiskalo njihovo računalniško prodajalno in koliko se jih je ustavilo na določenih lokacijah v prodajalni. Elektronsko trženje je uporabno tako za velika kot za majhna podjetja in oglaševalski prostor pri tem ni omejen. Dostop do informacij je hiter, nakupovanje pa hitro in zasebno. Ko se podjetje odloči za elektronsko trženje, se lahko odloča med elektronsko prodajalno (opis podjetja in izdelkov v besedi in sliki, katalogi s cenami), sodeluje lahko na forumih in diskusijskih skupinah, oblikuje svojo oglasno desko t.im. svojo spletno stran, pripravi elektronske oglase ali pa le uporablja elektronsko pošto.

Podjetje ima od elektronskega trženja koristi. To so hitro prilagajanje tržnim pogojem (kadarkoli se lahko doda ali spreminja opis ponudbe), nižji stroški (podjetje ne potrebuje prodajnih prostorov in zato nima s tem povezanih stroškov), razvijanje odnosov, baza podatkov porabnikov (spremljanje porabnikov prek spletnih strani podjetja). Od elektronskega trženja pa imajo veliko koristi tudi uporabniki. To so priročnost (ugodnost),  naročanje izdelkov in storitev od kjerkoli in kadarkoli, možnosti primerljivosti informacij po poljubnih kriterijih in manj vznemirjenja. 

Pri oblikovanju promocijskega sporočila moramo paziti na strukturo sporočila. Predvsem si moramo predhodno razjasniti vse neznanke okoli teh vprašanj:

• kaj povedati (vsebina sporočila),

• kako logično povedati (zgradba sporočila),

• kako zasnovati simbolni okvir (oblika sporočila): naslov, besedilo, barva, otip, vonj, velikost, oblika, besede, hitrost govora, ritem, nebesedno izražanje, izraz obraza, gibi, obleka, in

• kdo naj sporočilo posreduje.

Udeleženci na tržni poti izvajano lahko različne funkcije. To so:

• zbiranje in širjenje informacij, izvajanje trženjskega raziskovanja o možnih in sedanjih odjemalcih, konkurentih in drugih dejavnikih na trgu;

• tržno komuniciranje s potencialnimi kupci: oblikovanje in širjenje obvestil   določeni ponudbi, da bi pritegnili kupce;

• prilagajanje ponudbe in pogajanja: doseči poskušajo končni dogovor o ceni in drugih pogojih;

• naročanje: udeleženci na tržnih poteh posredujejo proizvajalcu povratne informacije o namerah nakupa; lahko tudi pridobivajo in razporejajo sredstva, ki so potrebna za financiranje zalog na različnih ravneh tržne poti;

• prevzem tveganja;

• fizična distribucija: zaporedno skladiščenje in premikanje fizičnih izdelkov od surovin do končnih odjemalcev;

• plačilo: kupci plačujejo svoje račune preko bank in drugih finančnih institucij prodajalcem;

• prenos lastnine z ene organizacije ali osebe na druge.

Večkrat se pojavi vprašanje, kdo naj izvede vse te funkcije. Če jih izvaja kar podjetje samo, narastejo njegovi stroški in morajo biti njegove cene višje. Če pa se nekatere funkcije prenesejo na posrednike na tržni poti, so stroški podjetja in cene nižje, toda posrednikom pripada provizija za svoje delo. Če so posredniki učinkovitejši od proizvajalcev, potem so cene, ki jih plačajo odjemalci, lahko tudi nižje. Odjemalci se lahko odločijo, da sami izvajajo nekatere funkcije, zaradi česar je potem cena zanje nižja (kupijo blago/storitev direktno pri proizvajalcu).

Tržne poti ločimo po ravni na naslednji način:

• Neposredna tržna pot ali tržna pot ničelne ravni (proizvajalec prodaja blago končnim kupcem neposredno, med neposredno prodajo štejemo prodajo od vrat do vrat, prodajo po pošti in prodajo v trgovinah podjetja),

• Tržna pot prve ravni (med proizvajalci in potrošniki obstajajo posredniki, ki so običajno pri prodaji izdelkov široke porabe trgovci na drobno, na industrijskih trgih pa so to zastopniki agenti ali prodajni brokerji),

• Tržna pot dveh ravni (na tržni poti sta dva posrednika, lahko sta to trgovec na drobno in trgovec na debelo, na industrijskih trgih pa sta posrednika npr. agent in trgovec na debelo),

• Tržna pot treh ravni (trije posredniki na tržni poti, recimo trgovec na debelo, specializirani posrednik in trgovec na drobno),

• Tržna pot več ravni (ta je značilna za mednarodno oz. zunanjetrgovinsko poslovanje, na tržni poti se pojavijo izvoznik, tuji uvoznik, zastopnik, trgovec na debelo, trgovec na drobno in še kdo).

Z naraščanjem števila posrednikov na tržni poti proizvajalci izgubljajo nadzor nad izdelki. 

• analiza ravni storitev, ki jih želijo odjemalci (najmanjša enota nakupa, čas čakanja, ugodna lokacija, raznolikost izdelkov, podporne storitve),

• določanje ciljev in omejitev v zvezi s tržnimi potmi (cilje tržnih poti moramo opredeliti v obliki ciljnih ravni obsega storitev, pokvarljivi izdelki zahtevajo več neposrednega trženja, izdelki z veliko prostornino minimalizirane razdalje in premikanja do odjemalca, nestandardne izdelke običajno tržimo neposredno, izdelke z veliko vrednostjo na enoto prodaja kar prodajno osebje proizvajalca),

• vrste posrednikov (prodajno osebje podjetja, zastopstvo proizvajalca, industrijski distributerji),

• število posrednikov (ekskluzivna, selektivna, intenzivna distribucija),

• pogoji in odgovornosti posameznega udeleženca na tržni poti (glavni odnosi na tržni poti so politika cen, pogoji prodaje, teritorialne pravice distributerjev, skupne storitve in odgovornosti),

• ekonomska merila,

• želja po ohranitvi nadzora in

• prilagodljivost.

Razliko med storitvami in izdelki lahko opredelimo z naslednjimi značilnostmi:

• neopredmetenost (neoprijemljivost, neotipljivost),

• neločljivost porabnika od izvajalca storitve (praviloma),

• minljivost oziroma kratkotrajnost,

• občutljivost na čas,

• težavnost ugotavljanja in nadziranja kakovosti,

• visoka stopnja tveganja,

• prilagajanje ponudbe posebnim zahtevam porabnikov in storitev,

• ustvarjanje osebnih stikov med kupcem in izvajalcem.

Trženje storitev je zaradi teh značilnosti bistveno težje kot trženje izdelkov, saj značilnosti izdelkov lahko zaznamo s svojimi čutili, pri storitvah pa to ni mogoče. Storitve so neotipljive in jih odjemalec pred nakupom ne more zaznati s čutili. Prav tako ne more opraviti preizkusa delovanja neke storitve pred njenim nakupom in uporabo, kar lahko stori pred nakupom fizičnih izdelkov. Prav neotipljivost storitev zelo otežuje oceno izvedbe storitve in hkrati povzroča pri odjemalcih bolj občuteno tveganje pred nakupom. Procesnost storitve pomeni, da vse storitve nastajajo v določenem procesu izvajanja, in sicer po posameznih stopnjah, ki so enkratne in si vedno sledijo v določenem zaporedju. Pri izvajanju storitev lahko pride do spremenljivosti storitve, saj je izvajanje storitve odvisno od časa, mesta izvajanja, izvajalca, odjemalca in drugih odjemalcev, ki hkrati sprejemajo storitev. Postavljanje standardov in popolno avtomatiziranje izvajanja storitev je praktično nemogoče. Spremenljivost pomeni, da je vsaka izkušnja, ki jo ima odjemalec z nakupom enake storitve, drugačna. Storitve so neobstojne in jih ne moremo skladiščiti, čeprav so njihovi učinki lahko dolgotrajni. Zaradi nezmožnosti shranjevanja lahko tako storitve izvedemo šele tedaj, ko obstaja po njih povpraševanje. Če povpraševanje preseže ponudbo, ne moremo storitve preprosto vzeti iz zaloge in jo ponuditi na trgu.

Viri: 

Potočnik V. 2003. Komercialno poslovanje z osnovami trženja. Temelji trženja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.
Potočnik V. 2000. Trženje storitev. Ljubljana: Gospodarski vestnik
Kotler, P. 2004. Management trženja (enajsta izdaja). Ljubljana: GV Založba.
Zeithaml, A. in Bitner, M. J. 1996: Services Marketing. New York: McGraw Hill.

Povpraševanje lahko merimo po štirih dimenzijah, in sicer: glede na izdelek (celotna prodaja podjetja, prodaja v panogi, obstoječe skupine izdelkov, tip izdelka) glede na geografski prostor oziroma območje (svet, Evropa, regija, kraj), glede na čas (kratkoročno, srednjeročno, dolgoročno) in glede na kupca (končni kupec je lahko fizična oseba ali organizacija ali država). Najustreznejše rezultate dobimo seveda  s kombinacijo vseh štirih dimenzij povpraševanja. Z namenom predvideti in analizirati nekatere pomembne dejavnike na trgu in znotraj njih samih, podjetja del razpoložljivih sredstev namenijo analizi trga. Informacije o velikost trga, tržnem potencialu in tržnem deležu podjetja služijo podjetju kot opora pri odločitvah o izboru ustrezne prodajne strategije, razvoju novih izdelkov in sprejemanju marketinških programov.

• Potencialni (mogoči) trg so vsi porabniki, ki izrazijo dovolj zanimanja za ponudbo nekega izdelka/storitve.

• Razpoložljivi trg so vsi porabniki, ki imajo zanimanje, zadosten dohodek in tudi omogočen dostop do določene ponudbe na trgu.

• Ciljni trg je tisti del razpoložljivega trga, ki ga podjetje želi osvojiti.

• Dejanski trg so tisti porabniki, ki tudi dejansko kupujejo določen izdelek/storitev podjetja.

Vir: Kotler, P. 2004. Management trženja (enajsta izdaja). Ljubljana: GV Založba.

V literaturi se te vloge delijo na:

• Tržne vodje: Ta podjetja bi se rada razširila na celoten trg, zelo spretno varujejo svoj tržni delež in ga pravzaprav neprestano povečujejo. Pri tem iščejo nove uporabnike in tudi nove uporabe izdelka. Za zaščito tržnega deleža ima podjetje na voljo več načinov obrambe. To so obramba položaja, preventivna obramba, obramba s protinapadom, mobilna obramba ali pa strateški umik. Najboljša podjetja ne delajo napak in ne puščajo nobenih odprtih mest, ki bi jih konkurenti lahko napadli. Podjetja, ki želijo povečati svoj tržni delež, morajo prehiteti svoje konkurente na področju novega izdelka, na področju kakovosti izdelka ali pa na področju stroškov trženja.

• Izzivalce: Sem štejemo podjetja, ki hočejo svoj tržni delež povečati z ostrim napadom na vodilno podjetje, na drugo vzpenjajoče se podjetje ali pa manjša podjetja v panogi. Izzivalec se lahko odloči za strategijo nižje cene, strategijo cenenih izdelkov, strategijo prestižnih izdelkov, strategijo večje izbire izdelka, strategijo izuma izdelka, strategija boljših storitev, strategija novosti na tržni poti, strategijo zmanjšanja stroškov ali strategijo intenzivnega oglaševanja.

• Sledilec trga: Je podjetje v vzponu. Odloči se, da ne bo napadlo, in sicer v glavnem iz strahu, da bi več izgubilo, kot pridobilo. Sledilec skuša aktivno sodelovati pri razvijanju trga. Njegove strategije so ponarejanje, posnemanje ali prilagojevanje.

• Zapolnjevalec vrzeli je manjše podjetje, ki se odloči, da bo delovalo na nekem specializiranem delu trga, za katerega je malo verjetno, da bi pritegnil zanimanje večjih podjetij. Taka podjetja se pogosto specializirajo za nekega posebnega končnega uporabnika, na določenem geografskem območju z določenim izdelkom ali pa skupino izdelkov, z določeno značilnostjo izdelkov, kakovostjo, ceno ali tržno potjo.

Naloga tržnikov je, da prepoznajo tržne segmente in se odločijo na katerega se bodo osredotočili. Podjetja lahko oblikujejo izdelek ali storitev, ki najbolje ustreza določenemu tržnemu segmentu ter izbere najbolj primerno ceno, tržno pot in način oglaševanja. Namen segmentiranja je torej bolj učinkovito zadovoljevanje spremenljivih potreb in želja kupcev. Naloga tržnikov je, da preverijo ali imajo kupci v posameznih segmentih zares različne potrebe in se različno odzovejo na sestavine trženjskega spleta.

Segmenti se spreminjajo, zato je potrebno segmentiranje trga od časa do časa ponoviti. Segmentiranje je smiselno, če so posamezni segmenti:

• merljivi (velikost in značilnosti segmentov morajo biti merljivi),

• dovolj veliki (segmenti morajo biti dovolj veliki in donosni, da se splača trženjski splet prilagoditi določeni skupini),

• dostopni (segmenti morajo biti dosegljivi preko distribucijskih in komunikacijskih kanalov),

• razločljivi (posamezni segmenti se morajo različno odzvati na trženjski splet),

• operativni (za segmente moramo oblikovati uspešne trženjske programe).

Faze v postopku segmentacije trga so naslednje:

• faza opazovanja (predhodne raziskave trga),

• oblikovanje vprašalnika in izvedba ankete (sprašujmo o značilnostih anketirancev, o načinu uporabe izdelka ali storitve, mnenju o blagovni znamki),

• faza analiziranja (določimo segmente, ki se med seboj razlikujejo),

• faza oblikovanja profila (vsak segment se poimenuje po določeni značilnosti).

Vir: Kotler, P. 2004. Management trženja (enajsta izdaja). Ljubljana: GV Založba.

Demografske spremenljivke delijo trg končnih porabnikov glede na:

• spol,
• starost,
• velikost družine,
• poklic,
• dohodek,
• vero,
• raso,
• narodnost,
• družbeni sloj.

Demografske spremenljivke spadajo med najbolj priljubljene osnove za segmentiranje trgov. Poleg tega, da so demografske spremenljivke pogosto povezane z željami in potrebami kupcev, so te spremenljivke tudi lažje merljive.

Geografske spremenljivke delijo trg končnih porabnikov glede na:

• države,
• mesta,
• pokrajine,
• gostoto naseljenosti,
• podnebje.

Geografske spremenljivke omogočajo podjetjem, da trge razdelijo na različne geografske enote. Podjetje se lahko osredotoči le na eno geografsko enoto ali na več,  s tem da pri oblikovanju ponudbe upošteva geografske razlike.

Psihografske spremenljivke delijo trg končnih porabnikov glede na:

• življenjski slog,
• osebnost,
• način življenja,
• vrednote.

Kupci, ki spadajo v isti demografski razred, imajo lahko zelo različne psihografske značilnosti. Ljudje imajo različne življenjske sloge in različne vrednote, stališča ter interese. Slednje vpliva na njihove odločitve o nakupu in uporabi določenih izdelkov in storitev.

Vedenjske spremenljivke delijo trg končnih porabnikov glede na:

• status uporabnika,
• priložnost nakupa ali uporabe,
• koristi, ki jih kupci iščejo,
• stopnja uporabe,
• odnos do izdelka,
• raven zvestobe izdelka.

Z uporabo vedenjskih spremenljivk trg segmentiramo glede na stališča kupcev ter njihove odzive na določen izdelek ali storitev.

 V spodnji tabeli so prikazane osnove na podlagi katerih je možno segmentirati medorganizacijske trge.

Tabela: Osnove za segmentiranje

Vir: Kotler, P. 2004. Management trženja (enajsta izdaja). Ljubljana: GV Založba. 

Enkrat ko podjetje ovrednoti vse tržne segmente, lahko izbira med petimi modeli izbire ciljnega trga:

• Osredotočanje na en segment

Z osredotočanjem na en tržni segment podjetje dobro spozna potrebe in želje segmenta. Poleg tega specializacija proizvodnje, distribucije in trženjskega spleta omogoča podjetju prihranke. Po drugi strani pa je lahko osredotočenost na en tržni segment tvegana. Potrebe segmenta se lahko nenadoma spremenijo, prav tako pa lahko v tržni segment vstopi močan konkurent.

• Selektivna specializacija

Podjetje se lahko odloči za več segmentov, pri čemer je vsak dovolj privlačen in primeren. Prednost te strategij  je razpršitev tveganja.

• Specializacija za izdelek

V primeru specializacije za izdelek se podjetje odloči, da bo en izdelek ponujalo različnim segmentom. Npr. podjetje, ki proizvaja mikroskope in ga prodaja zasebnim, univerzitetnim in državnim laboratorijem. Tveganje te strategije je razvoj nove tehnologije, ki bi nadomestila obstoječi izdelek.

• Specializacija za trg

Podjetje se lahko odloči za specializacijo za trg. V tem primeru se podjetje osredotoči na zadovoljevanje različnih potreb posameznega tržnega segmenta. Podjetje ponuja določenemu tržnemu segmentu širok splet izdelkov.

• Popolno pokrivanje trga

Podjetja, ki se odločajo za popolno pokrivanje trga, skušajo oskrbovati vse tržne segmente z izdelki in storitvami, ki jih kupci potrebujejo. Podjetja lahko celoten trg pokrijejo z diferenciranim trženjem (za vsak segment oblikuje različne izdelke) ali nediferenciranim trženjem (enotna ponudba za celoten trg).

Vir: Kotler, P. 2004. Management trženja (enajsta izdaja). Ljubljana: GV Založba.

Vir: Kotler, P. 2004. Management trženja (enajsta izdaja). Ljubljana: GV Založba.

• Pozicioniranje na podlagi lastnosti: podjetje se lahko pozicionira na trgu glede na določeno lastnost. Na primer velikost podjetja, število let delovanja na določenem trgu.

• Pozicioniranje na podlagi koristi: podjetje pozicionira izdelek kot enega od vodilnih glede na določeno lastnost. Na primer izgled izdelka.

• Pozicioniranje na podlagi uporabnosti: podjetje lahko pozicionira izdelek kot najboljšega glede na določeno uporabo.

• Pozicioniranje na podlagi uporabnika: podjetje lahko pozicionira izdelek kot najboljšega za določeno skupino kupcev.

• Pozicioniranje glede na tekmeca: podjetje lahko pozicionira svoj izdelek na podlagi drugačnosti od ponudbe konkurentov. Na primer število različic izdelka, material.

• Pozicioniranje na podlagi vrste izdelkov: podjetje lahko pozicionira izdelek kot vodilnega v določeni vrsti izdelkov.

• Pozicioniranje na podlagi kakovosti ali cene: podjetje lahko pozicionira izdelek kot najboljšo izbiro glede na razmerje med kakovostjo in ceno.

Vir: Kotler, P. 2004. Management trženja (enajsta izdaja). Ljubljana: GV Založba.

1. Prešibko pozicioniranje

Blagovna znamka podjetja je v očeh kupcev le ena od blagovnih znamk na trgu. Kupci imajo nejasno predstavo o blagovni znamki podjetja.

2. Premočno pozicioniranje

V primeru premočnega pozicioniranja imajo kupci preozko predstavo o blagovni znamki podjetja.

3. Nejasno pozicioniranje

Če podjetje prepogosto spreminja pozicioniranje ali ponuja preveč stvari hkrati, kupci dobijo nejasno predstavo o blagovni znamki.

4. Dvomljivo pozicioniranje

Če podjetje ni konsistentno v tem kar ponuja, lahko kupci dvomijo v resničnost obljub in trditev glede proizvajalca, izdelka in cene.

Ko podjetje pozicionira svojo ponudbo in oblikuje izjavo o pozicioniranju, mora to posredovati svojim ciljnim kupcem preko vseh sestavin trženjskega spleta. V primeru, da se podjetje odloči, da po izdelek pozicioniralo kot enega od vodilnih glede na kakovost, mora kakovost tudi sporočati (npr. visoka cena, embalaža, izgled trgovin, garancija)

Vir: Kotler, P. 2004. Management trženja (enajsta izdaja). Ljubljana: GV Založba.

Ko podjetje več ne dosega želenih ciljev, ki si jih je zastavilo v strategiji, se je potrebno repozicionirati. Med najpogostejše razloge, ki silijo podjetje k repozicioniranju, štejemo naslednje:

• neuspešnost pri prvotnem pozicioniranju (kupci imajo nejasno predstavo o blagovni znamki),
• preusmerjanje podjetja iz obstoječih v nove bolj privlačne tržne segmente,
• spremembe preferenc odjemalcev,
• prilagajanje konkurenci,
• prilagajanje novi tehnologiji.

Vir: Trout, J. in Rivkin, S. 1996. The new positioning: The latest on the word's No. 1 Business strategy. New York.

• Opredelitev problema in ciljev raziskave

Prvi korak v procesu trženjskega raziskovanja je opredelitev problema in ciljev raziskave. Podjetje mora biti pozorno, da ne opredeli problem preširoko ali preozko.

• Načrtovanje raziskave

V drugem koraku trženjske raziskave je potrebno pripraviti načrt raziskave ki zajema vire podatkov, raziskovalne metode, raziskovalne instrumente, načrt vzorčenja, oblike komuniciranja in stroške raziskave.

• Zbiranje informacij

Tretji korak trženjskega raziskovanja zajema zbiranje informacij, kar predstavlja najdražji del trženjske raziskave in obenem tudi del, ki je najbolj izpostavljen morebitnim napakam. Z razvojem informacijsko komunikacijske tehnologije je postopek zbiranja podatkov postajal lažji in cenejši (npr. črtne kode, spletne ankete).

• Analiza informacij

Na podlagi zbranih podatkov je potrebno oblikovati ugotovitve. Naloga raziskovalca je, da razvrsti podatke v ustrezne tabele in z uporabo različnih statističnih metod pride do koristnih ugotovitev (frekvenčna porazdelitev, srednje vrednosti, mere variabilnosti).

• Predstavitev ugotovitev in sprejem odločitve

V zaključni fazi trženjskega raziskovanja mora raziskovalec predstaviti ugotovitve vodstvu podjetja. Raziskava pomaga vodstvu, da bolje spoznajo problem in se na podlagi prejetih informacij odločijo o konkretni situaciji.

Končni rezultat trženjskega raziskovanja je trženjski načrt.

Vir: Kotler, P. 2004. Management trženja (enajsta izdaja). Ljubljana: GV Založba.

Sestavine trženjskega načrta so naslednje:

• Povzetek za vodstvo in kazalo vsebine: kratek povzetek glavnih ciljev in priporočil.

• Trenutno tržno stanje: osnovni podatki o prodaji, trgu, stroških, dobičkih, konkurentih, tržnih poteh in makrookolju.

• Analiza priložnosti in bistvenih vprašanj: analiza SWOT

• Cilji: glavni finančni in trženjski cilji (načrtovana prodaja, tržni delež, dobiček itd.)

• Trženjska strategija: opredelitev ciljnih trgov, potreb, ki jih bo podjetje zadovoljevalo in pozicioniranja na trgu.

• Programi delovanja: opredelitev trženjskih programov, ki jih bo podjetje uporabilo za doseganje ciljev. Odgovoriti moramo na vprašanja: kaj bo narejeno, kdaj bo narejeno, kdo bo odgovoren, koliko bo stalo, kako bomo merili napredek?

• Finančne projekcije: pričakovani obseg prodaje, povprečna cena, načrtovani prihodki, pričakovani obseg stroškov proizvodnje, nabave, distribucije, pričakovani dobiček. Na podlagi tega se oblikuje proračun.

• Nadzor izvedbe: spremljanje in prilagajanje uresničevanja načrta. Vodstvo lahko po potrebi izvede korektivne ukrepe.

Vir: Kotler, P. 2004. Management trženja (enajsta izdaja). Ljubljana: GV Založba.

• identificirati potrebe in želje kupcev,

• identificirati in opredeliti značilnosti tržnih niš, na katere se bo podjetje osredotočilo,

• analizirati konkurenčne prednosti in slabosti in na njihovi podlagi oblikovati trženjsko strategijo,

• oblikovati takšen trženjski splet, s katerim bo podjetje lahko doseglo načrtovane cilje.

Podjetja lahko vodijo trženjske raziskave v okviru lastnih oddelkov za trženjske raziskave, lahko pa se odločijo za zunanje izvajalce, ki so specializirani za tovrstne storitve. Zlasti mala podjetja, ki nimajo na razpolago zadostnih sredstev za lasten kader, se odločajo za zunanje izvajalce. Naloga podjetij za trženjske raziskave je, da izvedejo raziskavo in s tem omogočijo svojim naročnikom vpogled v določen problem. 

Trženjska raziskava je lahko:

• preiskovalna (cilj je osvetliti določen problem in predlagati rešitve, npr. zanimanje za naše proizvode pada. Zakaj?),

• opisovalna (namen je pridobiti določene količinske podatek, npr. kdo so naši kupci? Kakšne so prednosti naših proizvodov?),

• vzročna (namen je ugotoviti vzročno-posledične povezave med določenimi dejavniki, npr. ali bodo stranke kupovale več, če zamenjamo embalažo izdelka?).

Vir: Kotler, P. 2004. Management trženja (enajsta izdaja). Ljubljana: GV Založba.

Viri podatkov

Med metode zbiranja primarnih podatkov sodijo:

• opazovanje (opazujemo ljudi, njihovo vedenje in okolje),
• skupinski pogovori (pogovore znotraj skupin šestih do desetih oseb vodi moderator),
• anketiranje (z anketami lahko na primer ugotovimo, kaj imajo ljudje radi, kaj jih razveseli, za kaj so pripravljeni plačati višjo ceno),
• spremljanje nakupnega vedenja (zbiranje podatkov s pomočjo kartic zvestob, nakupih po katalogih itd.) in
• vzročne raziskave (s primerjanjem različnim skupin ugotavljamo vzročno-posledična razmerja).

Raziskovalni instrumenti

Tržniki lahko zbirajo primarne podatke s tremi temeljnimi raziskovalnimi instrumenti:

• Vprašalniki: Vprašalniki so najpogosteje uporabljeni raziskovalni instrument. Sestavlja ga sklop vprašanj, ki so lahko odprta, zaprta ali kombinacija. Tržniki morajo skrbno izbrati ustrezno obliko vprašanj ter vrstni red vprašanj.
• Psihološka orodja: Tržniki lahko občutja in prepričanja ljudi proučijo s pomočjo psiholoških orodij, kot na primer poglobljeni pogovori in različni testi.  
• Mehanske naprave: z mehanskimi napravami raziskovalci merijo odzive posameznikov na določena dogajanja kot na primer predvajanje oglasa. Pri tem opazujejo zanimanje ljudi, čustva, premikanje oči itd.

V zadnjih letih postajajo v trženjskih raziskavah vse bolj priljubljene kvalitativna raziskovalna orodja (npr. neformalni pogovori).

Načrt vzorčenja

Ko podjetje določi raziskovalne metode in instrumente, mora določiti še načrt vzorčenja. Slednje zajema izbiro:

• vzorčne enote (koga proučujemo),
• velikosti vzorca (koliko oseb moramo proučiti),
• postopek vzorčenja (kako izbrati vzorčne osebe)

Oblike komuniciranja

Zadnja odločitev v okviru načrta trženjske raziskave zajema odločitev o načinu komuniciranja z osebami vključenimi v vzorec. Podjetje se lahko odloči, da bo s ciljno populacijo komuniciral osebno, po pošti, telefonu ali po internetu.

Vir: Kotler, P. 2004. Management trženja (enajsta izdaja). Ljubljana: GV Založba.

Primarni podatki so podatki, ki jih tržniki na novo zberejo za namen določene raziskave. Večina trženjskih raziskav zahteva določeno količino primarnih podatkov. Primarni viri informacij so naslednji:

• osebnim anketiranjem,
• anketiranje po telefonu,
• anketiranje po pošti,
• spletno anketiranje,
• opazovanje,
• skupinski pogovori,

Sekundarni viri informacij

Sekundarni podatki so podatki, ki že obstajajo in so bili zbrani za neko drugo raziskavo. Uporaba sekundarnih podatkov je v primerjavi s primarnimi podatki cenejša, saj so že pripravljeni. Sekundarni viri informacij so naslednji:

• državne in zasebne ustanove (GZS, SURS, UMAR, AJPES itd.),
• različne publikacije (revije, katalogi, poročila),
• linijske baze podatkov (GVin, ECHO),
• internet.

Vir: Kotler, P. 2004. Management trženja (enajsta izdaja). Ljubljana: GV Založba.

• Raziskovalec mora zagotoviti anonimnost identitete vseh sodelujočih.
• V raziskavo se lahko vključi le porabnike, ki so privolili sodelovati v raziskavo in so seznanjeni s potekom raziskave.
• Pri sestavljanju vprašalnikov se je potrebno izogibati provokativnim in neprimernim vprašanjem, ki v porabnikih vzbujajo stres in zadrego.
• Raziskovalec ne sme izvabljati od sodelujočih porabnikov podatke, ki jim lahko škodijo (npr. najvišja cena, ki so jo pripravljeni plačati, najnižji nivo storitev),
• Sodelujoče v raziskavi se ne sme zavajati glede naročnika raziskave, namena raziskave, rezultatov in uporabe pridobljenih podatkov.
• Raziskovalci ne smejo uporabljati prikrite prisile (npr. raziskave na vojakih ali zapornikih).

• Opredelitev raziskovalnega problema,
• opredelitev metode zbiranja podatkov,
• izbira tipa vprašalnika,
• opredelitev vsebine vprašanj,
• oblikovanje in organiziranje vprašanj.

Preden vprašalnik uporabimo na naši ciljni skupini, je potrebno vprašalnik testirati. Testiranje navadno poteka v treh fazah. V prvi fazi vprašalnik ocenijo izkušeni sodelavci ali znanci. V drugi fazi testiramo vprašalnik z osebnim anketiranjem na manjši skupini oseb (tri do pet oseb). V tretji fazi testiranja vprašalnik testiramo še na manjšem vzorcu iz naše ciljne skupine. Testiranje vprašalnika omogoča, da morebitna nejasna in dvomljiva vprašanja odpravimo ali nadomestimo. Po končanem testiranju izdelamo končno verzijo vprašalnika.

 Pri vsakem vprašanju je potrebno preveriti:

• Ali je vprašanje res potrebno?
• Ali bi namesto enega vprašanja potrebovali več vprašanj?
• Ali bodo anketiranci lahko odgovorili na vprašanje?
• Ali bodo vsi anketiranci želeli odgovoriti na vprašanje?

Pri izdelavi vprašalnika lahko raziskovalec izbira med dvema vrstama vprašanj:

Odprta vprašanja

Anketiranci odgovarjajo na odprta vprašanja v tekstovni obliki, zato omogočajo širok spekter informacij. Odprta vprašanja so koristna, ko raziskovalec želi ugotoviti kako in kaj ljudje razmišljajo.  Po drugi strani pa so odprta vprašanja težja za statistično obdelavo.

Odprta vprašanja so lahko:

• nestrukturirana vprašanja,
• dopolnjevanje stavka,
• dopolnjevanje zgodbe,
• besedna asociacija,
• dopolnjevanje slike.

Zaprta vprašanja

Pri odgovarjanju na zaprta vprašanja anketiranci izbirajo med vnaprej pripravljenimi odgovori. Ponujeni odgovori morajo ponujati velik spekter verjetnih odgovorov in morajo biti med seboj izključujoči. Odgovore na zaprta vprašanja je lažje razvrstiti in statistično obdelati.

Zaprta vprašanja so lahko:

• vprašanje z več možnimi odgovori,
• Likerotva lestvica,
• lestvica pomembnosti,
• rangiranje po pomembnosti,
• dihotomno vprašanja,

Pri oblikovanju vprašalnika je zaporedje vprašanj zelo pomembno. Vprašalnike je bolje pričeti s splošnimi vprašanji in nato nadaljevati s specifičnimi vprašanji. Težka in občutljiva vprašanja je bolje postaviti na koncu. Prav tako je priporočeno začeti z bolj zanimivimi vprašanji, s čimer se pritegne zanimanje anketirancev.

Napotki pri oblikovanju vprašanj:

• vprašanja naj bodo kratka in enostavna,
• vprašanja ne smejo izsiljevati odgovorov
• izogibajte se preveč strokovnim besedam,
• izogibajte se dvoumnim besedam,
• bodite natančni in jasni pri oblikovanju vprašanj,
• ponujeni odgovori morajo biti logični. 

Glede na nakupne vloge se kupci ločijo med seboj na:

• pobudnik (posameznik, ki da pobudo za nakup novega izdelka oz. storitve),
• vplivnež (posameznik, ki ima s svojim stališčem največji vpliv na odločitev o nakupu),
• odločevalec (posameznik, ki sprejme odločitev o nakupu in ostalih postavk, kot npr. lokacija nakupa, način plačila),
• kupec (posameznik, ki dejansko opravi nakup izdelka ali storitve),
• uporabnik (posameznik, ki bo izdelek ali storitev uporabljal).

S tem ko tržniki ugotovijo, kakšne so vloge posameznikov v procesu nakupnega odločanja, lahko oblikujejo ustrezne trženjske programe.

Viri:

Mumel, D. 1999. Vedenje porabnikov. Maribor: Univerza v Mariboru.
Kotler, P. 2004. Management trženja (enajsta izdaja). Ljubljana: GV Založba.

1. Prepoznavanja problema

Nakupni proces se začne, ko kupec zazna potrebo ali problem.  Naloga tržnikov je, da poiščejo okoliščine, ki sprožijo določeno potrebo.

2. Iskanje informacij

Porabniki želijo rešiti problem z iskanjem informacij o izdelku. V tej fazi tržnike zanima, kateri so glavni viri informacij za porabnika in kako vplivajo na končno odločitev. Porabnikovi viri informacij so:

• Osebni vir: družina, prijatelji, znanci.
• Poslovni viri: prodajalci, posredniki, embalaža.
• Javni viri: množični mediji, porabniške organizacije.
• Izkustveni viri: uporaba izdelka, ravnanje z izdelkom.

Količina iskanih informacij in vpliv posameznega vira informacij je odvisna od vrste izdelka in storitve ter značilnosti kupca.

3. Presojanje možnosti

Kupci presojajo možnosti na različne načine, saj se razlikujejo glede na to, katere lastnosti izdelka ali storitve so zanje pomembne in ustrezne. Pozornost bodo namenili lastnostim, ki jim prinašajo iskane koristi.

4. Nakupna odločitev

V stopnji presojanja različnih možnostih kupci oblikujejo seznam blagovnih znamk. Na končno odločitev kupca, ki bi se najverjetneje odločil za najvišje uvrščeno blagovno znamko, pa vplivata dva dejavnika:

• stališča drugih (npr. nasvet prijatelja),
• nepričakovane okoliščine (npr. izguba službe).

5. Ponakupno vedenje

Ko bo kupec opravil nakup, bo občutil neko raven zadovoljstva ali nezadovoljstva. O svoji izkušnji bo najverjetneje poročal svoji družini, prijateljem, sodelavcem in znancem. Naloga tržnikov je, da spremljajo ponakupno vedenje porabnikov, njihovo zadovoljstvo, ponakupna dejanja in uporabo izdelka ali storitve. 

Vir: Kotler, P. 2004. Management trženja (enajsta izdaja). Ljubljana: GV Založba.

Kulturni dejavniki

Družba, v kateri živi posameznik, vpliva na njegova prepričanja, stališča, vrednote in merila. Potrošniki so zato pri nakupnem vedenju pod vplivom kulture družbe, ki ji pripada. Med kulturne dejavnike sodijo:

• Kultura: Kultura vključuje vrednote, prepričanja, preference, merila, ki jih družina in družba prenaša na nas. Kultura, kateri posameznik pripadamo, vpliva na njegovo nakupno vedenje. Na primer, če je družba tradicionalna in vase zaprta, bodo potrošniki manj naklonjeni novim izdelkom in storitvam.
• Subkultura: Vsaka kultura je sestavljena iz manjših subkultur, ki vključujejo narodnosti, vere, rasne skupine in zemljepisne regije. Tržniki lahko prilagajajo trženjske programe posameznikom subkulturam.
• Družbeni razred: Družbeni razredi so homogene in trajne družbene skupine, ki so razvrščene hierarhično. Znotraj posameznih družbenih razredov se posamezniki podobno vedejo in imajo podobne vrednote ter interese. Družbeni razredi se razlikujejo glede na način oblačenja, govorjenja, preživljanja prostega časa itd.

Družbeni dejavniki

• Referenčne skupine: Referenčno skupino sestavljajo osebe, ki posredno ali neposredno vplivajo na vedenje posameznika. Referenčne skupine vplivajo na stališča in samopodobo posameznika, izpostavljajo ga novim življenjskim slogom, oblikam vedenja ter vplivajo na izbiro blagovnih znamk. Naloga tržnikov je, da identificirajo referenčne skupine njihovih ciljnih porabnikov
• Družina: Družina pomeni najvplivnejšo primarno referenčno skupino. Ločimo jo lahko na izvorno družino (starši, bratje, sestre) in ustvarjeno družino (partner in otroci).
• Vloge in položaji: vsak posameznik je vključen v različne skupine (družina, društva, organizacije). V vsaki skupin ima posameznik določeno vlogo in položaj. Ljudje izbirajo izdelke in storitve, ki so skladni z njihovo vlogo in položajem v družbi.

Osebni dejavniki

• Starost in stopnja v življenjskem ciklu: Okus in potrebe ljudi se v različnih obdobjih njihovega življenja razlikujejo.
• Poklic in premoženjsko stanje: Izbira izdelkov in storitev je odvisna od poklica posameznika in premoženjskega stanja (razpoložljivi dohodek, prihranki, dolgovi, kreditna sposobnost).
• Življenjski slog: Življenjski slog je posameznikov način življenja, ki se kaže v posameznikovih dejavnostih, interesih in mnenjih. Naloga tržnikov je, da poiščejo povezave med svojimi izdelki in storitvami ter skupinami z različnimi življenjskimi slogi.
• Osebnost in samopodoba: vsaka oseba ima določene osebnostne značilnosti, ki vplivajo na njeno vedenje. Posamezniki pogosto kupujejo blagovne znamke, za katere menijo, da se ujemajo z njihovo lastno osebnostjo.

Psihološki dejavniki

• Motivacija: Potrebe so lahko fiziološke (npr. lakota) ali psihološke (npr. potreba po pripadnosti). Ko potrebe postanejo dovolj močne, se spremenijo v motiv, ki prisili posameznika k dejanju.
• Zaznavanja: Ljudje lahko iste stvari zaznavajo na različne načine. Naloga tržnikov je, da se osredotočijo na zaznavanje posameznikov, saj so v trženju zaznave ljudi celo pomembnejše od resničnosti. 
• Učenje: Ljudje se neprestano učimo. Z učenjem se spreminja vedenje posameznika, ki izhaja iz dotedanjih izkušenj. Tržniki lahko s povezovanjem svojih izdelkov in storitev z določenimi vzgibi, z uporabo namigov in posredovanjem zadovoljstva vplivajo na povpraševanje.
• Prepričanja in stališča: Prepričana in stališča posameznikov vplivajo na njihovo nakupno vedenje in odločanje. Naloga tržnikov je, da identificirajo prepričanja porabnikov o njihovem izdelku in storitvah in na podlagi tega ustrezno ukrepajo.

Vir: Kotler, P. 2004. Management trženja (enajsta izdaja). Ljubljana: GV Založba. 

Na nakupno strategijo kupca vplivata dva dejavnika:

• osebni dejavniki (stališča in izkušnje),
• dejavniki okolja (zaposlite, družina, prijatelji, kultura, trendi).

Kupci se o strategiji nakupa odločajo na podlagi:

• življenjskega standarda posameznika,
• višine plače,
• prodajne cene izdelka ali storitve,
• števila substitutov (nadomestnih izdelkov),
• nagnjenosti dolgoletnim navadam.

• Kupcu otežimo zamenjavo: cena, ki jo bo kupec plačal za zamenjavo, mora biti visoka (npr.  izguba popustov, položaja).
• Kupcu omogočimo veliko mero zadovoljstva z našim izdelkov ali storitvijo.

V trženju je vse večji poudarek na ustvarjanju in ohranjanju odnosov z obstoječimi kupci. Uspešna podjetja redno spremljajo ponakupno vedenje in zadovoljstvo njihovih kupcev. Za zadovoljne kupce namreč velja naslednje:

• so dlje časa zvesti,
• v večjem obsegu kupujejo nove izdelke podjetja,
• lepo govorijo o podjetju in njegovih izdelkih ali storitvah,
• posvečajo manj pozornosti drugim blagovnim znamkam,
• so manj občutljivi na ceni,
• so boljši vir za nove zamisli in izboljšave izdelka.

Poleg tega je stalne kupce ceneje oskrbovati, saj tržniki že poznajo njihove potrebe in želje iz preteklega sodelovanja in jih lahko učinkoviteje postrežejo.

Podjetje mora svojim kupcem dati možnost, da se pritožijo (npr. knjiga pritožb, brezplačne telefonske številke, elektronska pošta itd.) Na podlagi prijetih pritožb se mora podjetje čim prej odzvati in s tem pokazati svojim kupcem, da jih spoštuje. Zelo pogosto so knjige pritožb dober vir novih zamisli in izboljšal izdelka.

Vir: Kotler, P. 2004. Management trženja (enajsta izdaja). Ljubljana: GV Založba.

Namen upravljanja odnosov s kupci je:

• povečati število strank,
• doseči visoko raven ponovnih nakupov,
• obdržati najdonosnejše kupce,
• povečati vrednost nakupov,
• biti proaktiven v očeh kupca,
• graditi na zvestobi kupcev,
• s kupci ustvariti doživljenjske odnose.

Vir: Kotler, P. 2004. Management trženja (enajsta izdaja). Ljubljana: GV Založba.

Zadovoljstvo kupec lahko merimo na podlagi različnih kriterijev, npr. tržni delež, ki ga je podjetje doseglo v panogi, število reklamacij v obdobju, ocene o zadovoljstvu oz. nezadovoljstvu porabnikov. Med najbolj zanesljive pokazatelje zadovoljstva kupcev so njihove izjave po opravljenem nakupu oz. uporabi izdelka.

Zadovoljstvo kupcev lahko spremljamo na naslednje načine:

• brezplačna telefonska številka,
• elektronske pošta,
• knjiga pritožb in reklamacij,
• knjiga pohval,
• spremljanje ponovnih nakupov,
• osebno anketiranje kupcev,
• anketiranje kupcev po telefonu.

Redno spremljanje zadovoljstva kupcev pomeni način, kako dosegati vedno boljše poslovne rezultate. Preko analize zadovoljstva kupcev lahko tržniki identificirajo vzroke za različne probleme v podjetju. Prav tako lahko na podlagi mnenja kupcev dobijo zamisli za nove proizvode in storitve. Podjetje mora biti zato usmerjeno na njegove kupce in njihovo zadovoljstvo.

Kupec lahko zelo hitro širi dobre ali slabe govorice o podjetju (npr. prijatelji, sodelavci, spletni forumi), zato je zelo pomembno, da podjetje ugotavlja zadovoljstvo kupcev in usmerja aktivnosti v povečevanje le tega.

Vir: Kotler, P. 2004. Management trženja (enajsta izdaja). Ljubljana: GV Založba.

• Kazalniki porabnikovega zadovoljstva: na podlagi kazalnikov lahko vodstvo primerja rezultate zadovoljstva kupcev po različnih obdobjih in po različnih lokacijah.
• Povratne informacije: spremljanje pohval, pritožb, pripomb in vprašanj kupcev.
• Zaposleni v ospredju: zaposleni, ki imajo neposredni stik s kupci, morejo prisluhniti kupcem in podjetju posredovati povratne informacije.
• Strateške aktivnosti: vključevanju kupcev v  določene stopnje poslovnega procesa.
• Tržna raziskava: spremljanje kupcev, njihovega vedenja, razlogov za nakup izdelka in razlogov za odhod h konkurenci.

Vir: Jones, T. O. & Sasser, W. E. Jr. 1995. Why satisfied customers defect. Harward business review, 73 (1995), p. 88.

• Povprečno podjetne izgubi letno 20 odstotkov svojih kupcev, zaradi nezadovoljstva.
• Nezadovoljnih kupcev je več kot je dejanskih pritožb. 96 odstotkov kupcev se namreč ne pritoži in preprosto odide.
• Več kot 90 odstotkov zelo nezadovoljnih kupec se nikoli ne vrne.
• Zelo nezadovoljen kupec v povprečju pove za svojo slabo izkušnjo osmim do 16 osebam, medtem ko zadovoljni kupec deli svojo izkušnjo v povprečju le s petimi do šestim osebami.
• Stroški za pridobivanje novega kupca so lahko šest (in več) krat višji od ohranjanja obstoječega kupca. Pogosto je ceneje obdržati nezadovoljnega kupca kot pridobiti novega.
• Podjetja lahko z zmanjšanjem števila odhodov kupcev za pet odstotkov, vplivajo na povečanje dobička za 25-85%.
• S hitrim in ustreznim odzivom na pritožbe kupca lahko podjetje povzroči, da se do 85 odstotkov kupcev, ki bi sicer zaradi negativne izkušnje odšli drugam, vrne.

• Apostoli: Apostoli so z nakupom zadovoljni in so zato zvesti podjetju. Svoje zadovoljstvo so pripravljeni širiti drugim kupcem, zato so pomembni za pridobivanje novih kupcev. Predstavljajo trdno podlago za podjetje.
• Teroristi: teroristi so najhujši sovražnik podjetja, saj podjetje zapuščajo in ostalim kupcem pripovedujejo o svojem nezadovoljstvu in razočaranju.
• Plačanci: Plačanci so s podjetjem zadovoljni, vendar niso zvesti podjetju. Sledijo nižjim cenam, trendom in želji po spremembi.
• Talci: Talci so ujetniki podjetja, saj niso visoko zadovoljni, kljub temu pa ostajajo zelo zvesti podjetju. Če se pojavi na trgu boljša ponudba, obstaja velika verjetnost, da bodo talci odšli. Ta skupina je za podjetje zahtevna in draga.

Tabela: Skupine kupcev glede na zadovoljstvo, zvestobo in vedenje

Vir: Jones, T. O. & Sasser, W. E. Jr. 1995. Why satisfied customers defect. Harward business review, 73 (1995), p. 88.

K poslovni filozofiji »Kupec je kralj« sodijo naslednja stališča:

• Kupci so temeljni cilj vsega, kar počne podjetje.
• Kupci niso odvisni od podjetja, temveč je podjetje odvisno od njih.
• Kupci niso vir problemov, vir problemov je kvečjemu nezmožnost podjetja, da bi zadostilo njegovim zahtevam, pričakovanjem in željam.
• Kupci so pomembni partnerji podjetja.
• Kupci niso ljudje, ki naključno pridejo z ulice, ampak ljudje, ki zaupajo podjetju, blagovni znamki, storitvi ali izdelku.
• Vedenje kupcev je psihološki pojav, na katerega vplivajo ekonomski, sociološki in drugi dejavniki, ne obratno.
• Za razumevanje, razlaganje in napovedovanje vedenja kupcev je potrebno upoštevati psihološke dejavnike (motivi, čustva, stališča, vrednota).

Funkcije tržnikov so naslednje: 

• jasno prepoznati in spoznati svoje kupce,
• prepoznati in spoznati svoje najpomembnejše kupce,
• razumeti potrebe, želje in pričakovanja kupcev,
• seznaniti oblikovalce izdelkov s pričakovanji in željami kupcev,
• skrbeti, da so naročila kupcev pravilna in pravočasna,
• zagotoviti, da kupci prejmejo prave informacije in pomoč glede samega izdelka in njegove uporabe,
• spremljati zadovoljstvo kupcev in njihovo ponakupno vedenje,
• posredovati podjetju ideje, ki jih imajo kupci glede izboljšal obstoječega izdelka ali razvoja novih izdelkov,
• razumeti obnašanje svojih kupcev in vzrokov, ki vodijo k takšnemu obnašanju.

Šele ko tržniki poznajo svoje kupce in razumejo njihovo vedenje, lahko pripravijo ustrezne trženjske programe in svojim kupcem ponudijo največjo dodano vrednost. S spremljanjem zadovoljstva pa lahko zagotovijo, da njihovi kupci ostanejo zadovoljni in postanejo zvesti.

Analiza mikrookolja, ki se navezuje na notranje okolje podjetja, zajema:

• kupce podjetja,
• dobavitelje,
• posrednike,
• zaposlene,
• tehnologijo.

Analiza makro-okolja zajema:

• Demografsko okolje: Ljudje sestavljajo trge, zato morajo tržniki proučevati prebivalstvo. Pri tem je potrebno spremljati starostno sestavo prebivalstva, naraščanje števila prebivalstva, izobrazbene skupine, vzorce gospodinjstva, značilnosti posameznih območij, etično sestavo itd.
• Gospodarsko okolje: Poleg ljudi je za tržnike pomembna tudi kupna moč. V gospodarskem okolju se proučuje: porazdelitev dohodka, stopnjo brezposelnost, stopnjo inflacije, stanje prihrankov, dolgov in dosegljivost posojil ter vzorce porabe.
• Naravno okolje: Predpisi glede skrbi naravnega okolja vplivajo na številne panoge. Tržniki morajo spremljati trende v naravnem okolju, kot na primer: pomanjkanje surovin, gibanje stroškov za energijo, pritiski proti onesnaževanju, vloga vlade in novi predpisi.
• Tehnološko okolje: Tehnologija vpliva na življenje ljudi. Podjetja morajo spremljati razvoj novih tehnologij in se spremenjenim razmeram prilagajati. Naloga tržnikov je, da spremljajo tehnološke trende, kot na primer: hitrost sprememb, inovacijske možnosti, razlike v obsegu za raziskave in razvoj ter vladni nadzor nad tehnološkimi spremembami. 
• Politično-pravno okolje: V podjetju morajo posvečati pozornost zakonodaji, zlasti zakonom, ki urejajo poslovanje. Številni zakoni namreč ustvarjajo za podjetja priložnosti.
• Družbeno-kulturno okolje: Družba s prenašanjem vrednot, norm, meril in prepričanj vpliva na obnašanje posameznikov. Tržnike zlasti zanima trajnost najbolj temeljnih vrednot, obstoj subkultur in spreminjanje vrednot skozi čas. 

Vir: Kotler, P. 2004. Management trženja (enajsta izdaja). Ljubljana: GV Založba.

Konkurenčnost panoge ugotavljamo na podlagi petih silnic:

1. Vstopanje novih konkurentov v panogo: vstopne ovire, ekonomije obsega, know-how, dostop do distribucijskih kanalov, intelektualna lastnina, politika države, dostop do proizvodnih sredstev, moč blagovnih znamk itd.

2. Nevarnost zamenjave proizvodov oz. storitev (substituti): stroški zamenjave proizvodov oz. storitev, stroški zamenjave dobaviteljev, zvestoba porabnikov, cene substitutov itd.

3. Pogajalska moč kupcev: število kupcev, velikost naročil, razlike med konkurenti, cenovna elastičnost, stroški zamenjave ponudnika, število substitutov, moč blagovne znamke, znanje kupcev itd.

4. Pogajalska moč dobaviteljev: število dobaviteljev, velikost dobaviteljev, stroški zamenjave dobavitelja, lastnosti izdelka oz. storitve, dostopnost substitutov, različne možnosti inputov itd.

5. Tekmovalnost med obstoječimi konkurenti v panogi: število konkurentov, tržni deleži posameznih konkurentov, raznolikost konkurentov, razlike v kakovosti, zvestoba kupcev, stroški menjave proizvoda, stroški izstopa iz panoge, stopnja rasti panoge, fiksni stroški, nasičenost panoge itd. 

Teh pet silnic vpliva na strukturo panoge in s tem na privlačnost za vstop v panogo.

• Širšo konkurenco: Širšo konkurenco predstavljajo vsi ponudniki na trgu, ki zadovoljujejo isto potrebo.
• Ožjo konkurenco: Ožjo konkurenco predstavljajo ponudniki znotraj istega segmenta (npr. ponudnik vode na trgu pijač, ponudniki gorskih koles na trgu koles itd.)

Stopnjo tekmovalnosti v določeni panogi določajo:

• Število podjetij v panogi: večje kot je število podjetij v panogi, večja je stopnja tekmovalnosti. Vsa podjetja se namreč borijo za iste kupce in vire. V primeru, da so tržni deleži izenačeni, je tekmovalnost še večja.
• Velikost deležev: Če ima podjetje v panogi možnost povečati svoj tržni delež, se tekmovalnost še poveča.
• Stopnja rasti panoge: počasnejša kot je rast panoge, večja je tekmovalnost med podjetji, saj se borijo za enako število kupcev.
• Višina fiksnih stroškov: v primeru visokih fiksnih stroškov, morajo podjetja prodati čim več proizvodov, da znižajo stroške na enoto. Slednje povečuje tekmovalnost v panogi.
• Stroški zalog in trajnost izdelkov: Če so stroški zalog visoki, je v interesu podjetij, da čim prej prodajo proizvode. Enako velja glede pokvarljivosti izdelkov. Želja po čim hitrejši prodaji izdelkov pa vodi k večji tekmovalnosti.
• Stopnja diferenciacije: Če je stopnja diferenciacije nizka, kar pomeni da so proizvodi podobni, se podjetja toliko bolj borijo za obstoječe kupce.
• Stroški menjave proizvoda: Če kupci lahko z lahkoto in nizkimi stroški menjajo ponudnika, se tekmovalnost poveča, saj se vsi borijo za obstoječe kupce.
• Izstopne ovire: večje kot so izstopne ovire, večja je tekmovalnost med podjetji, saj ne glede na tržne razmere, so prisiljeni ostati v panogi.
• Nasičenost panoge: večje kot je število podjetij v panogi, večja sta proizvodnja in ponudba. S časom ponudba preseže povpraševanje in rast panoge se upočasni. Med podjetji se tekmovalnost poveča.

Podjetja najpogosteje tekmujejo med seboj na podlagi:

• cene,
• kakovosti,
• garancija,
• poprodajne storitve,
• celovitost ponudbe,
• distribucijske mreže,
• trženja,
• inovacij na izdelku in/ali poslovnem modelu.

• Ekonomije obsega: V določenih panogah morajo podjetja doseči določeno ekonomijo obsega, kar je za nova podjetja težko.
• Močna pripadnost in lojalnost blagovnim znamkam: Če je v panogi prisotna visoka lojalnost in pripadnost blagovnim znamkah, bo podjetje težko pridobilo kupce.
• Dostop do distribucijskih kanalov: Podjetja, ki so že v panogi lahko imajo že vzpostavljeno dolgoročno sodelovanje z distributerji, zaradi česar je manj verjetno da bodo zamenjali poslovnega partnerja. 
• Intelektualna lastnina: Patenti ščitijo izume v nekaterih panogah, kar oteži drugim podjetjem vstop.
• Nezmožnost dostopa do specializirane tehnologije in sredstev: V nekaterih panogah so potrebna proizvodna sredstva, ki so težko dostopna in draga.
• Obstoj učinkov krivulje izkušenj,
• Obstoj učinkov krivulje učenja,
• Kapitalski vložki: Nekatere panoge zahtevajo visoke in tvegane začetne investicije.
• Zakonodaja: nekatere panoge regulira država zaradi lastnih interesov (npr. železnice). Pogosto se v teh panogah oblikujejo monopoli, zato so vstopne ovire visoke.

Vstop v panogo je lahek v naslednjih primerih:

• moč blagovnih znamk je nizka,
• obstaja lahko dostopna tehnologija,
• začetne investicije so nizke,
• obstaja lahek dostop do distribucijskih kanalov.

Ko podjetje analizira substitute v določeni panogi, mora biti pozorno na:

• cene substitutov,
• stroške zamenjave proizvajalca ali dobavitelja,
• moč blagovnih znamk,
• pripadnost kupcem specifičnim izdelkom.

Kupci imajo pogajalsko moč v naslednjih primerih:

• Obstaja velika koncentracija kupcev, kar pomeni, da je na trgu malo število kupcev z velikim deležem na trgu povpraševanja.
• Malo število kupcev kupi večinski del proizvedenih izdelkov oz. storitev v določeni panogi.
• Kupci imajo možnost, da sami začnejo proizvajati izdelek (npr. vertikalna integracija nazaj, proizvajalec prevzame svojega dobavitelja).
• Distribucija in izdelki morajo ustrezati določenim standardom.
• Kupci so pri nakupih cenovno občutljivi.
• Kupci so popolnoma informirani o povpraševanju, ponudnikih, njihovih stroških in tržnih cenah.

Dobavitelji imajo pogajalsko moč v naslednjih primerih:

• Podjetja v določeni panogi imajo majhen delež v skupni prodaji dobavitelja,
• Obstaja možnost, da dobavitelj oblikuje svoje distribucijske kanale (vertikalna integracija naprej, npr. dobavitelj kupi svojega kupca),
• Obstaja koncentracija dobaviteljev, kar pomeni, da trg obvladuje le nekaj dobaviteljev, ki zadovoljujejo potrebe številnih podjetij,
• Na trgu ni prisotnih substitutov, ki bi lahko nadomestili dobaviteljev proizvod,
• Obstajajo veliki stroški v povezavi z menjavo dobavitelja.

Strategija vodenja v stroškovni učinkovitosti

S strategijo vodenja v stroškovni učinkovitosti podjetja dosegajo konkurenčne prednosti na podlagi nižjih stroškov poslovanja. Zlasti v zrelih panogah so nižji stroški poslovanja pomembni, saj predstavlja cena izdelka ali storitve pomemben dejavnik v procesu odločanja za nakup. Pri doseganju nižjih stroškov poslovanja je ključna ekonomija obsega (s povečevanjem obsega proizvodnje se stroški na enoto zmanjšujejo).

Strategija diferenciacije

Pri strategiji diferenciacije podjetja razvijejo lasten način ustvarjanja vrednosti za kupca. Z diferenciacijo se podjetje razlikuje od ostalih ponudnikov na trgu in zagotavljajo, da kupci prepoznajo vrednost in so zanjo pripravljeni plačati. Diferenciacija pa je možna le, če trg ni homogen in obstajajo razlike v potrebah, preferencah in zahtevah kupcev.  

Podjetje lahko ustvari razlike na petih področjih:

• Izdelek: oblika, značilnosti, skladnost, delovanje, trajnost, zanesljivost, popravljivost, slog, oblikovanja.
• Storitve: sistem naročanja, dostava, namestitev, izobraževanje kupcev, svetovanje kupcem, vzdrževanje in popravila, druge storitve.
• Osebje: znanje, vljudnost, zbujanje zaupanja, zanesljivost, odzivnost, komunikativnost.
• Tržne poti: pokritje, strokovnost, uspešnost.
• Podoba: simboli, mediji, ozračje, dogodki.

Strategija osredotočanja

Pri strategiji osredotočanja gre za zadovoljevanje potreb in želja ožjega segmenta, ki ga imenujemo tržna niša. Znotraj tržne niše se podjetje lahko odloči za strategijo vodenja v stroškovni učinkovitosti ali strategijo diferenciacije.

Vira:

Kotler, P. 2004. Management trženja (enajsta izdaja). Ljubljana: GV Založba.
Vizjak. A. 2007. Zmagovalci tržnih niš. Perspektive slovenskih podjetij proti globalni konkurenci. Ljubljana: GV Založba.

V ožjem smislu vključuje celostna grafična podoba organizirane vidne dražljaje, ki jih v likovne strukture (npr. simboli, barve) postavljajo grafični oblikovalci. V širšem smislu pa celostna grafična podoba ne vključuje le logotip, simbole, barve, pisavo in vizitke ter ostale vizualne podobe, temveč predstavlja zaznavno celoto, ki odraža realno identiteto podjetja z materialnimi in nematerialnimi atributi.

Izdelovanje in vzdrževanje celostne grafične podobe zahteva skrbno oblikovano strategijo, ki zajema skrbno oblikovanje na simbolni in grafični ravni. Nova grafična podoba ne pomeni le spremembo simbolov, temveč tudi spremembo prepoznavnosti, poslanstva vizije in vrednot podjetja.

Sestavni deli celostne grafične podobe so naslednji:

• Ime blagovne znamke: je indikator za prepoznavanje in komuniciranje.
• Slogan: Slogan mora sporočati tisto, kar želi podjetje sporočiti svojim kupcem. Izražati mora filozofijo podjetja.
• Simbol in logotip blagovne znamke: V simbolu in logotipu se izraža bistvo in samopodoba blagovne znamke.

Vir: Repovš, J. 1995. Kako nastaja in deluje učinkovita, tržno usmerjena celostna grafična podoba kot del simbolnega identitetnega sistema organizacij. Ljubljana: Studio Marketing. 

Blagovna znamka:

• identificira prodajalca ali proizvajalca,
• identificira izdelek ali storitev in s tem zmanjša stroške iskanja in tveganja nakupa,
• je izključna pravica do trajne uporabe prodajalca,
• lahko sporoča zelo širok obseg sporočil kupcem,
• je lahko jamstvo za kakovost,
• se razlikuje od drugih sredstev, ki imajo omejen rok veljavnosti (npr. patenti).

Podjetja morajo izdelati politiko blagovne znamke za posamezni izdelek v skupini izdelkov. Pri tem se mora vodstvo sprejeti naslednje odločitve:

• Ali bodo določili blagovno znamko izdelkom?
• Ali bodo določili blagovno znamko proizvajalca ali distributerja?
• Ali naj ustvarijo več blagovnih znamk?
• Ali naj repozicionirajo katero od blagovnih znamk?
• Ali naj razširijo blagovno znamko z novimi izdelki?

Blagovna znamka lahko sporoča do šest ravni pomenov:

1. Lastnosti: blagovna znamka lahko kupce spomni na določene lastnosti (npr. kakovost, trajnost, drag).
2. Koristi: lastnosti izdelka je potrebno prevesti v koristi (npr. trajnost pomeni, da kupcu za določen čas ne bo potrebno nadomestiti izdelka).
3. Vrednote: blagovna znamka izraža tudi vrednote proizvajalca (npr. varnost, prestiž).
4. Kultura: blagovna znamka lahko pomeni določeno kulturo (npr. Mercedes zaznamuje nemško kulturo).
5. Osebnost: blagovna znamka lahko nakaže določeno osebnost.
6. Uporabnik: blagovna znamka lahko nakazuje vrsto porabnika, ki kupuje in uporablja izdelek.

Vir: Kotler, P. 2004. Management trženja (enajsta izdaja). Ljubljana: GV Založba.

• imenu,
• logotipu,
• barvah,
• sloganu in
• simbolu blagovne znamke.

Blagovna znamka se ne gradi z oglaševanje, temveč z doživljanjem blagovnem znamke. Pri blagovni znamki gre za tržnikovo obljubo o konsistentnem posredovanju specifičnega niza lastnosti, koristi in storitev kupcu. Naloga tržnikov je, da oblikujejo poslanstvo in vizijo blagovne znamka. Kupci morajo izkusiti, da podjetje drži obljubo o koristi, ki naj bi jo blagovna znamka prinašala. Vsi zaposleni v podjetju morajo razumeti obljubo blagovne znamke, da jo lahko posredujejo kupcem.

Vir: Kotler, P. 2004. Management trženja (enajsta izdaja). Ljubljana: GV Založba.

• Odnosi z javnostmi in izjave za tisk (zgodbe v dobro izbranih revijah in časopisih).
• Sponzorstva (svetovno znani dogodki kot npr. avtomobilske dirke).
• Klubi in skupnosti porabnikov (skupnosti porabnikov kot npr. lastniki motorjev Harley-Davidson).
• Obiski tovarne (npr. tematski parki v tovarnah).
• Poslovne razstave (npr. sejmi).
• Trženje, povezano z dogodki (npr. prirejanje velikih dogodkov ob uvedbi novega izdelka na trg).
• Javni objekti (pomoč pri gradnji javnih objektov, npr. športne dvorane).
• Trženje ob podpori dobrodelnih namenov (npr. podarjanje denarja v dobrodelne namene).
• Visoka vrednost za porabljeni denar (kupcem ponuditi čim več za porabljeni denar).
• Osebnost ustanovitelja ali slavne osebe (uporaba slavnih oseb za predstavljanje blagovnih znamk, npr. Michael Jordan).
• Trženje prek mobilnih telefonov (npr. pošiljanje SMS-ov in MMS-ov).

Tržniki si prizadevajo razvijati doživetja za kupce (npr. sejmi, razstave, okrogle mize itd.), kar ima večji vpliv kot gledanje oglasa na televiziji.

Vir: Kotler, P. 2004. Management trženja (enajsta izdaja). Ljubljana: GV Založba.

Izdelki trgovskih blagovnih znamk so v primerjavi z izdelki blagovnih znamk proizvajalcev cenejši, zaradi nižjih stroškov embalaže ter oglaševanja. Po drugi strani pa so izdelki trgovskih blagovnih znamk deležni manjše zvestobe kupcev.

S povečevanjem koncentracije trga trgovine na drobno, so se začeli veliki trgovci povezovati in razvijati močne distribucijske verige. Poleg zniževanja cen in širjenja ponudbe so si konkurenčno prednost zagotavljali tudi z razvijanjem trgovskih blagovnih znamk. Razvoj trgovskih blagovnih znamk je prav tako zmanjševal pogajalsko moč proizvajalcev.

Značilnosti in funkcije trgovskih blagovnih znamk:

• Povečujejo cenovno učinkovitost trgovcev, saj so cenejše od lastnih blagovnih znamk.
• Trgovec sam oblikuje izbor izdelkov in storitev trgovske blagovne znamke, s čimer lahko kar najbolje zadovolji potrebe in želje kupcev. S tem povečuje zvestobo obstoječih kupcev in privablja nove.
• Trgovska blagovna znamka povečuje donosnost trgovca in inovativnost ponudbe.
• Trgovske blagovne znamke predstavljajo pomembno orodje trgovcev pri dogovarjanju in pogajanju s proizvajalci nacionalnih blagovnih znamk.

• visoko stopnjo zavedanja,
• visoko stopnjo sprejemljivosti,
• visoko stopnjo preference,
• visoko stopnjo zvestobe.

Glede na odnos kupca do blagovne znamke ločimo pet ravni odnosa (od najnižje do najvišje):

1. Ni zvestobe blagovni znamki. Kupec bo zamenjav blagovno znamko iz cenovnih razlogov.
2. Kupec je zadovoljen. Ni razloga za zamenjavo blagovne znamke.
3. Kupec je zadovoljen. Če bi kupec menjal blagovno znamko, bi imel stroške.
4. Kupec ceni blagovno znamko in nanjo gleda kot na prijatelja.
5. Kupec je predan blagovni znamki.

Premoženje blagovne znamke je povezano s stopnjo prepoznavanja imena blagovne znamke, zaznavanjem kakovosti blagovne znamke in močnimi miselnimi in čustvenimi asociacijami in drugimi viri vrednosti (npr. patenti, zaščitene blagovne znamke). Premoženje blagovne znamke je tudi povezano s številom kupcev, ki se nahajajo v zadnjih treh razredih. Kupci so namreč pripravljeni plačati več za močno blagovno znamko. Premoženje blagovne znamke se odraža v porabnikovem dajanju prednosti enemu izdelku pred drugim, čeprav sta izdelka identična. Merilo premoženja blagovne znamke je obseg, v katerem so kupci pripravljeni plačati več za posamezno blagovno znamko.

Če želi podjetje ohraniti premoženje blagovne znamke, mora blagovno znamko skrbno upravljati. Naloga tržnikov je, da ohranjajo ali povečujejo zavedanje blagovne znamke, zaznano kakovost in funkcionalnost ter pozitivne asociacije. Slednje zahteve nenehne naložbe v R&R, oglaševanje, storitve kupcem in trgovskim posrednikom itd.

Vir: Kotler, P. 2004. Management trženja (enajsta izdaja). Ljubljana: GV Založba.

• Učljivost: Kadar kupci lahko prikličejo logotip v spomin in ga natančno opišejo ali narišejo, je naučen.
• Prepoznavnost: Prepoznavnost logotipa se meri s časom, ki je potreben, da ga kupec prepozna v množici drugih simbolov.
• Razlikovalnost: Lastnosti logotipa, ki ga ločijo od drugih in preprečijo zamenjevanje.
• Berljivost: Berljivost se preverja s časom, ki je potreben da kupci preberejo simbol. Logotip ne sme puščati dvoma za katero besedo ali zlog gre.
• Referenčnost: Referenčnost je zmožnost logotipa, da predstavlja dogodke, stvari ali ideje.

Vir: Repovš, J. 1995. Kako nastaja in deluje učinkovita, tržno usmerjena celostna grafična podoba kot del simbolnega identitetnega sistema organizacij. Ljubljana: Studio Marketing.