Bistveni vprašanji, ki si jih mora na začetku postaviti vsak podjetnik sta: V katero smer želim in na kakšen način lahko do tja pridem? To sta preprosti vprašanji, na katera pa ni nujno, da imamo preproste odgovore. Ti odgovori so namreč odločilni za pripravo izčrpne poslovne strategije, s katero bo podjetje vstopilo na trg.

Podjetje mora imeti jasne cilje oziroma točno določene smernice gibanja ter jasen namen. Da vzpostavi vzdržno in hkrati uspešno strategijo, mora podjetje najprej opraviti raziskavo trga, v katerem bo poslovalo, prav tako pa je zelo pomembno, da podjetje opravi interno raziskavo in ugotovi, kakšne so njegove prednosti in slabosti. To je mogoče doseči z izvedbo eksterne (zunanje) in interne (notranje) analize trga. Eksterna analiza se nanaša na okolje, v katerega podjetje vstopa (dejavnost) in se ukvarja z vprašanjem, kako ugodno je to za njegov razvoj v primerjavi s konkurenco. Interna analiza pa ocenjuje notranje procese podjetja, njegove resurse in zmožnost izkoriščanja prednosti podjetja pred konkurenco oziroma njegovega know-how-a. Najbolj pogosta metoda za analizo tržnega okolja, v katerem podjetje posluje, je uporaba Porterjevega modela 5 sil.

Po opravljenih analizah ima podjetje informacije, ki jih potrebuje, da izvede strateške odločitve, ki se nanašajo na proizvode ali storitve. Če govorimo o specifičnem proizvodu ali storitvi sta pomembni samo dve strategiji, ki jima podjetje lahko sledi, in sicer moč podjetja, da vstopi na trg kot cenovni vodja ali uporabi strategijo diferenciacije oziroma drugačnosti v primerjavi s konkurenco.

Strategijo cenovnega vodje na trgu je pametno uporabiti, kadar je ključni faktor uspeha sposobnost podjetja spustiti stroške na minimum (takrat lahko govorimo tudi o  strategiji stroškovnega vodje). Če je glavna konkurenčna prednost podjetja njegova superiorna politika upravljanja z dobavitelji ali tehnologija, ki je konkurenca nima, je podjetje  doseglo trajnostno prednost pred konkurenco in to je to, k čemur naj bi stremelo vsako podjetje.

Strategiji diferenciacije pa je po drugi strani pametno slediti v primeru, kadar podjetje vstopa na trg, kjer potrošniki iščejo bolj specializirane izdelke oziroma storitve. Ob takšnem scenariju je pomembno, da je produkt oziroma storitev podjetja drugačna od tiste, ki jo ponuja konkurenca, ali da ima neko dodano vrednost. V kolikor lahko podjetje proizvede produkt ali storitev, ki je drugačna od konkurenčne in je še predmet povpraševanja, lahko računa na razvoj trajnostne prednosti pred konkurenco.

Razvoj ustrezne strategije podjetja je nujen, v kolikor želi ta uspešno nastopiti na trgu, še posebej to velja v času recesije, ko so resursi veliko bolj omejeni in težje dostopni ter v času, ko se potrošniki obnašajo bolj racionalno pri svojih nakupih. Pomembno je, da podjetje identificira svoje cilje, ugotovi najboljši način, kako jih bo izvedlo, ter kako bo prilagodilo svoje poslovne procese razmeram na trgu. Z zunanjo in notranjo analizo trga najlažje določimo in ugotovimo pozicijo in konkurenčno prednost podjetja na trgu.

Najbolj pogosta metoda za analizo tržnega okolja, v katerem podjetje posluje, je uporaba Porterjevega modela 5 sil. Michael E. Porter je svetovno priznani ekonomist, profesor na Harvardski Univerzi ekonomskih znanosti in avtor večine širši javnosti poznanih strateških vzvodov, ki jih podjetja uporabljajo pri načrtovanju svojih poslovnih strategij. Analiza 5 sil omogoča vrednotenje informacij, ki se nanašajo na delovanje tržne konkurence oziroma njene tekmovalne intenzitete, potem omogoča vrednotenje groženj, ki jo predstavljajo substituti (alternativi) in novi proizvodi ali storitve ter ocenjuje moč kupcev in moč pogajalskih sposobnosti dobaviteljev. In kot slednje pomaga še pri karakterizaciji konkurenčnega okolja na trgu in določa, ali je okolje naklonjeno specifičnim podjetjem, ki se nahajajo v njem ali podjetjem, ki šele vstopajo vanj. Ta korak je kritičen v procesu snovanja ustrezne poslovne strategije, saj podjetju omogoča, da identificira ključne faktorje, ki so pomembni za uspeh na trgu. Šele, ko so ti faktorji identificirani, lahko podjetje samo pri sebi ugotovi, ali bo lahko na podlagi svojih zmožnosti temu sledilo oziroma ali se bo lahko do te mere tudi prilagodilo.

Porterjeva vrednostna veriga, je učinkovito orodje, ki podjetju koristi pri njegovih nadaljnjih notranjih aktivnostih oziroma pri prilagajanju njegovih poslovnih procesov razmeram na trgu. Tako primarne kot sekundarne aktivnosti so namreč ovrednotene in prilagojene cilju, ki pomaga podjetju najti njegovo glavno konkurenčno prednost. Idealno za podjetje je seveda, da se njegove konkurenčne prednosti ujemajo s ključnimi faktorji uspeha, ki smo jih pred tem že identificirali z zunanjo analizo trga. V kolikor se ne ujemajo in v realnosti je pogosto tako, mora podjetje nujno ugotoviti in oceniti, kako hitro se lahko prilagodi danim razmeram oziroma, kako hitro lahko temu prilagodi svoj poslovni proces.

Primeri kratkoročnih in dolgoročnih ciljev

Veliko ljudi je zelo delavnih, vendar ne morejo skoraj nič pokazati, pravimo, da ne izkoriščajo dovolj svojih zmožnosti. Takšni ljudje imajo veliko dela in zase nikoli pravega časa, ne morejo se spočiti in si nabrati nove energije. Večkrat je pri takšnih ljudeh problem zgolj organizacija, ne znajo se organizirati. Spodaj predstavljamo tri načine, kako se bolje organizirati in bolje izkoristiti lastne zmožnosti.

Hitro branje

Zmožnost hitrega branja je odločilnega pomena v času, ko dobivamo obilo pisnega gradiva, ki ga je potrebno prebrati in si bistvo zapomniti. Branje jemlje precej časa, ampak ga lahko s pravilnimi metodami zelo skrajšamo. Odpraviti je potrebno vsaj osnovne napake, ki nas ovirajo in efektivnost se bo bistveno izboljšala. Te napake so:

• Ob branju besed ne izgovarjajmo (notranje izgovarjanje), saj to pomeni vsaj dvojno porabo časa.
• Ko beremo, se zberimo, saj bomo tako porabili manj časa, naše pomnjenje pa bo boljše.
• Ko beremo, se skušajmo koncentrirati zgolj na naš tekst.
• Analizirajmo naš način branja in pomislimo, kaj lahko storimo bolje (motnje vida, stališče do branja, itd.)

Zapisovanje

Različni načini zapisovanja temeljijo na spoznanju, da spomin deluje po načelu ključnih besed oziroma asociacij ter povezav med določenimi besedami. Pri zapisovanju je pomembno, da si zapisujemo ključne besede. To so tiste besede, ki vzbudijo po preteku časa natančno določeno predstavo in vodijo k rekonstrukciji določene tematike ter so zato primerne za zapomnitev in lajšajo obnovitev.  Ključne besede zapisujmo z uporabo tiskanih črk za hitrejši pregled zapisa.

Urejanje časa

Organiziranje samega sebe ni težko. Potrebno je le nekaj znanja, spretnosti in volje. Sebe lahko organiziramo že v treh korakih. Vedeti moramo, kaj vse moramo storiti, ugotoviti prednostne naloge in vse skupaj časovno načrtovati. Prvi korak je torej izdelava seznama nalog, ki jih moramo opraviti. Vzamemo list papirja in svinčnik in zapišemo, kaj moramo narediti. Zdaj moramo tem nalogam določiti pomembnost, to je že drugi korak, tako imenovani korak ugotavljanja pomembnih in nepomembnih nalog. Vsem nalogam, ki se povezujejo z našimi podjetniški cilji, dodamo predznak pomembnosti. Sledi še časovno razporejanja nalog. Tu nalogam določimo časovno okvir in jih razdelimo na nujne in manj nujne ter določimo, koliko časa bomo namenili določeni nalogi. Pomembnim nalogam bomo tako namenili več časa kot manj pomembnim, podatek o nujnosti pa bomo uporabili pri določanju vrstnega reda opravljanja nalog. Tako bomo najprej opravili pomembne in nujne naloge, nato manj pomembne, a nujne, kasneje pomembne, a ne nujne in nazadnje še nepomembne in nenujne naloge.

Z razvojem podjetja dobiva podjetnik – ustanovitelj oziroma podjetniška skupina vse več managerskih vlog, zato se mora v podjetju postopoma oblikovati učinkovita podjetniška skupina. Upešne podjetniške skupine se od manj uspešnih razlikujejo predvsem po tem, ali je podjetniku uspelo prepričati ključne ljudi v skupini, da sprejmejo njegovo vizijo podjetja in se mu pridružijo pri uresničevanju njegovih sanj.

Pred oblikovanjem teama si mora podjetnik odgovoriti na naslednja vprašanja:

• Katera so tista potrebna znanja in veščine, ki jih moram imeti za uspeh podjetja?
• Ali imam znanja na funkcijskih področjih, kritičnih za uspeh podjetja?
• Ali imam potrebne zveze in kontakte na področjih, kritičnih za uresničitev poslovne priložnosti?
• Ali lahko ostale partnerje pri ustanovitvi podjetja uspešno uskladim z ostalimi člani upravljalskega teama?
• Kaj želim v poslu doseči, kakšni so moji cilji glede prihodkov, čemu se moram za doseganje svojih ciljev odpovedati?
• Kakšna so tveganja poslovne priložnosti, ali sem se z njimi pripravljen soočiti?
• Kakšna bo vloga zunanjih strokovnjakov v vodenju podjetja?

Za člane podjetniške skupine je zelo pomembno, da občutijo medsebojno povezanost. To pomeni, da člani teama verjamejo, da so vsi na istem, in da podjetje zmaga le, če zmagajo vsi. Pomembna je celovitost, ki se odraža pri sprejemanju odločitev, in sicer tako, da vsi upoštevajo dolgoročni cilji podjetja kot celote in ne le kratkoročne lastne interese. Zelo pomembno je teamsko delo, ki pomeni medsebojno dopolnjevanje znanja članov skupine z namenom opraviti neko končno nalogo ali doseči končni cilj. Potem je pomembna še dolgoročna zavezanost (cilj podjetja je preživetje na dolgi rok), zavezanost k ustvarjanju vrednosti (vsak član se neprestano trudi maksimirati svojo uspešnost), enaka neenakost (deleži v podjetju ne morejo biti enako razdeljeni) in poštenost (nagrade članom teama in lastništvo delnic temeljijo na njihovem prispevku podjetju, zmogljivostih in rezultatih skozi čas).

V vsaki organizaciji se občasno pojavi vprašanje, koliko so sestanki uspešni. Sestanki so zelo pomembni, ker omogočajo zaposlenim pridobiti informacije o dogajanjih v organizaciji in informacije o nosilcih nalog, hkrati pa omogočajo skupno dogovarjanje, načrtovanje in preverjanje. Velikokrat pa se zaposleni pritožujejo, da so sestanki neuspešni. Zaposleni pogosto zapuščajo sestanke z enakimi vprašanji, kot so jih imeli na začetku. Spodaj navajamo nekaj preprostih navodil, ki vam bodo pomagala učinkoviteje voditi sestanke:

• Sestanek začnite s kratko predstavitvijo problema, nato preverite, ali so vsi sodelujoči razumeli povedano.
• Vprašajte po vzrokih nastalega problema.
• Vsake toliko časa povzemite povedano.
• Sprašujte po možnih rešitvah problema in po dejstvih v podporo vsakega od predlogov.
• Ko se vam zdi, da ste vsakemu predlogu posvetili dovolj pozornosti, naredite zaključite in dajte vse predloge na glasovanje.
• Če je treba, izberite posameznika ali delovno skupino, ki bo poskrbela za uresničevanje sklepov.
• Svoja mnenja in predloge izrazite čisto nazadnje - za vsemi ostalimi.
• Vaša poglavitna naloga je usmerjanje in vodenje diskusije, ne pa sodelovanje v njej.
• Parlamentarni sistem je bržkone odveč. Če pa je na sestanku več kot dvanajst udeležencev, potem mora vsak, ki želi priti do besede, dobiti odobritev vodje sestanka - torej vas. Udeleženec, ki želi spregovoriti, naj dvigne roko, vi pa mu daste besedo tako, da ga bodisi imenujete ali pa mu pokimate.
• Poskrbite, da je diskusija tekoča in da se drži rdeče niti. Govori naj bodo kratki in jedrnati. Poudarjajte, da morajo biti govorci čim hitrejši. Če kdo prevečkrat ali predolgo govori, ga ustavite. Kadar kak govorec zaide na stranpot, ga takoj ustavite in ga opozorite na namen sestanka, to je rešitev problema.
• Poskrbite, da v razpravi vsi prispevajo svoj delež, kar pa ne pomeni, da morate spraševati po mnenju enega za drugim.

V primeru, da delodajalec zaposluje več kot 10 delavcev, je v skladu z 20. členom ZDR dolžan sprejeti Akt o sistemizaciji, vendar ga lahko sprejmejo tudi manjši delodajalci, če menijo, da je to v njihovo korist. V aktu o sistemizaciji delodajalec določi predvsem naziv delovnega mesta, razvrstitev v tarifni in plačilni razred, zahtevane pogoje za zasedbo tega delovnega mesta, opis del in opravil, odgovornosti, pristojnosti itd.

S praktičnega vidika pa je sistematizacija veliko več. V smislu organizacije dela je sistemizacija podlaga za opredelitev nalog posameznega delovnega mesta, saj je to v pogodbenem konceptu delovnega razmerja pomembno. Delavec, ki sklene pogodbo o zaposlitvi, namreč ima dolžnost in pravico opravljati le tisto delo, za katero je sklenil pogodbo o zaposlitvi. Le iz opredeljenih nalog posameznega delavca je mogoče in treba določiti tudi njegove pristojnosti ter odgovornosti, saj gre za pomembne elemente medsebojnega razmerja med delavcem in delodajalcem. Pri manjših delodajalcih pomeni ta akt navadno tudi podlago za nagrajevanje in napredovanje delavcev, česar pa se po podatkih kadrovskih strokovnjakov, predvsem manjša podjetja, premalo zavedajo, velika pa vse bolj in pogosto.

Akt o sistematizaciji lahko pomeni tudi večjo fleksibilnost in osnovno podlago pri razvrščanju zaposlenih. Sistemizacije marsikdo ne uporablja aktivno, čeprav gre za temeljni kadrovski instrument, saj omogoča učinkovito in standardizirano selekcijo kandidatov, načrtovanje izobraževanja, razvoj kadrov in napredovanje, predstavlja pa tudi izhodišče za nagrajevanje delovne uspešnosti. Za tiste, ki bi radi napredovali, je sistemizacija tako tudi pomemben vir motivacije. Ko kdo primerja opis delovnega mesta z opisom tistega, na katero želi napredovati, dobi natančen vpogled, kaj mora na poti do cilja še pridobiti, doseči ali nadgraditi.

Vir: Poslovni-bazar.si (URL: http://www.poslovni-bazar.si/?mod=articles&article=2334)

Letni razgovor ni določen z zakonom, lahko pa je urejen s splošnimi akti delodajalca. Letni razgovor je poglobljen pogovor med vodjo (direktorjem) podjetja in posameznim zaposlenim, v katerem se pogovorita o tem, kar se v družbi dogaja, kaj bi utegnilo izboljšati odnose, pogoje za delo ter motivacijo in uspešnost sodelavca. Letni razgovor je tudi osnova za ocenjevanje uspešnosti pri delu, načrtovanje nadaljnjega razvoja, izobraževanja in poklicne poti zaposlenih na eni strani in predstavitev dela vodstva podjetja in načrtovanih ciljev podjetja na drugi strani. Letni razgovor pomeni tudi izpolnjevanje dolžnosti obveščanja tako s strani delodajalca kot tudi delavca. Razgovori se lahko opravljajo v različnih časovnih intervalih, vendar najmanj enkrat letno.

 Osnovne informacije o letnem razgovoru:

• Če je možno, naj se ne izvaja v pisarni nadrejenega ali podrejenega, temveč nekje, kjer nihče nima »superiornega položaja« in, kjer sogovorcev ne bodo motili telefoni in obiski.
• Izvaja naj se s pomočjo obrazca. Tega naj bi zaposleni izpolnil nekaj dni pred razgovorom in ga posredoval vodji. Vodja izpolni še svoj del obrazca, nato ga na razgovoru predelata. Obrazec lahko na koncu oba podpišeta.
• Vsi vodje, ki letne razgovore izvajajo, morajo biti za to usposobljeni in dobro razumeti pomen letnih razgovorov.
• Priporočljivo je, da se letni razgovori izvajajo na vseh ravneh organizacije, vsekakor pa so obvezni za nižji in srednji menedžment ter druge strokovnjake v podjetju.

Kakšen naj bo letni razgovor?

• Sistematičen, organiziran in vnaprej dogovorjen,
• povzema naj uspehe, dosežke in razvoj posameznika v preteklem obdobju,
• načrtuje naj cilje in rezultate dela v prihajajočem obdobju,
• načrtuje naj aktivnosti, ki bodo podprle te cilje,
• omogoča naj osebni in strokovni razvoj (pobude za izobraževanje ipd.),
• zaposlenemu naj omogoča, da izrazi svoje mnenje o podjetju in vodstvu podjetja,
• vodji mora omogočati, da zaposlenemu ponudi povratno informacijo glede njegovega dela, pričakovanj zanj in kariernem razvoju.

Vir: Poslovnisvet.si (URL: http://www.poslovnisvet.si/clanki/vodenje/kako-se-pravilno-lotiti-letnih-razgovorov)

Za učinkovitejše izkoriščanje svojega časa si podjetnik lahko pomaga s tehnikami časovnega managementa. Osnovno načelo časovnega managementa pravi, da je  pomembneje narediti pravo stvar, kot pa stvari delati pravilno. Časovni management pomaga podjetniku, da se osredotoči na cilje podjetja, cilje, ki jih ima v družbenem in osebnem življenju. To pomeni, da si mora podjetnik za vsak dan napraviti seznam aktivnosti, ki jih je potrebno napraviti na ta dan. Uspešna poraba časa podjetniku omogoča produktivnejše vodenje podjetja in manjše prepletanje njegovega poslovnega in osebnega življenja.

Osnovna načela, ki jih mora podjetnik pri uporabi časovnega managementa upoštevati, so:

• Načelo hrepenenja, ki zahteva od podjetnika, da začne ceniti čas in temu primerno spreminjati svoje navade. Podjetnik mora imeti resnično željo po čim boljšem izkoristku svojega časa.
• Načelo učinkovitosti, ki od podjetnika zahteva, da se avtomatično osredotoči na najpomembnejše probleme, pa četudi je pod pritiskom drugih problemov.
• Načelo teamskega dela pravi, da mora podjetnik pomagati ostalim članom teama, da sprejmejo enako učinkovite navade časovnega managementa.
• Načelo prioritetnega planiranja vsebuje elemente vseh prej omenjenih načel časovnega managementa. Podjetnik naj bi vsak dan pregledal stvari, ki morajo biti opravljene in sproti določil stopnje pomembnosti z uporabo prednostnih lestvic.
• Načelo ponovne analize pravi, da mora podjetnik periodično pregledovati in analizirati cilje podjetja in njihovo doseganje.

Koristi, ki jih prinaša časovni management, so:

• Povečana produktivnost podjetnika. Podjetnik ima namreč vedno dovolj časa za uresničitev najpomembnejših stvari, saj se osredotoča le na tiste dejavnike, ki so kritičnega pomena za rast in uspeh podjetja.
• Povečano zadovoljstvo podjetnika. Podjetnik je bolj zadovoljen s svojim delom, če opravlja aktivnosti, ki pomagajo podjetju rasti.
• Učinkovitejše delovanje podjetniške skupine. Za iste rezultate podjetniška skupina ob uporabi časovnega managementa potrebuje manj časa, tako da članom ostaja več časa še za druge aktivnosti in zasebno življenje.
• Učinkovitejše sprejemanje odločitev. Časovni management zmanjšuje število stresnih situacij, s katerimi se srečuje podjetnik, zmanjšuje njegovo zaskrbljenost in dopušča boljše in hitrejše odločitve.

Ključno pri pogajanjih je, da pogajalci ostanejo mirni, so ustvarjalni, fleksibilni, komunicirajo tako, da zadovoljijo potrebe obeh strani, so pripravljeni sprejeti nove pogoje, pripravljeni so na nepričakovano vedenje nasprotne strani in imajo visoke cilje. Te lastnosti niso prirojene, ampak se jih da naučiti. Uspešni pogajalci postanejo le tisti, ki se nenehno učijo in si pridobivajo izkušnje na poslovnih pogajanjih. Pri pogajanjih moramo delovati samozavestno in ponuditi svoje znanje ter sposobnosti za reševanje njihovih problemov oziroma prepričati jih moramo, da bomo mi to storili bolje kot drugi.

 Lastnosti uspešnih in neuspešnih pogajalcev:

Najpogostejše napake pogajalcev:

• dajanje prednosti kratkoročnim rezultatom,
• spoprijemanje z ljudmi namesto s problemi,
• nezadostna pripravljenost na pogajanja,
• sprememba pogajanj v debatni klub,
• nestrpnost na pogajanjih,
• prehitro popuščanje,
• nepripravljenost na popuščanje,
• podcenjevanje sebe in svojih pogajalskih pozicij,
• prehitro reagiranje na nasprotnikove predloge in vprašanja,
• vztrajanje na sporazumu za vsako ceno,
• ne preverjanje pristojnosti nasprotne strani,ali ima pooblastilo za sklepanje sporazuma ali ne,
• tudi to, da se ne poskusimo vživeti v nasprotnikovo kožo.

 Priprava je verjetno najpomembnejši, pa kljub temu največkrat spregledani korak v procesu pogajanja. Za ta korak vse prepogosto ni časa, kar je največja napaka podjetnikov. Saj to pomeni, da si podjetnik ne uspe določiti ciljev, ki jih želi doseči, ne opredeli dogovornega razpona (do kakšne meje je pripravljen popustiti) in si ne pripravi potrebnih planov B oziroma alternativnih strategij. Najprej si je torej potrebno jasno definirati cilje, ki jih želimo doseči, nato pa na uvodnem sestanku pozorno prisluhniti nasprotni stranki. Sledi faza signaliziranja oziroma tisti del, v katerem se preizkuša pripravljenost druge stranke, koliko je pripravljena popustiti. V tej fazi lahko podjetnik razloči resnične cilje in oceni pripravljenost nasprotne stranke, da spremeni svoj prvotni položaj. Sledi podajanje predlogov, ki so v bistvu tudi temelj za razvoj končnega dogovora. Na predloge se nasprotna ekipa odzove z odgovori ali pa podjetnik poda odgovore na predloge nasprotne ekipe. Podjetnikovi odgovori morajo upoštevati interese in omejitve nasprotne stranke, ni pa nujno, da pomenijo popuščanje. Sledi še faza dogovarjanja, v kateri se mora podjetnik odpovedati nekaterim stvarem, da v zameno dobi druge. Vsako pogajanje se sklene s sklepom. Sklenitev dogovora vedno temelji na popuščanju ali povzetku. Povzetek pripravimo, kadar smo razpravljali in rešili večje število vprašanj. Povzetek (tudi sklep) pomeni tudi osnutek za morebitno pogodbo, ki jo bomo sklenili z našim pogajalcem.

Mehka strategija

Pri mehki strategiji nam že sama beseda pove, da gre za mehki pristop pri pogajanjih, ki se izogiba konfliktom in spornim točkam. To je strategija, ki dobro deluje, saj se veliko ljudi - pogajalcev pozitivno odzove na prijaznost in toplino. Mehka strategija je koristna pri vsakodnevnih pogajanjih, pri katerih vložki niso veliki. Tudi če pride do konflikta, je mehka strategija lahko uspešna, saj:

• Si obe strani prizadevata najti rešitev, da bi na ta način nekaj pridobili; velja odnos dobim  -  dobim (win-win),
• stranki enakih moči, odvisni druga od druge, običajno pogajanja končata s kompromisom,
• pogajalski stranki poudarjata, kar je skupno za obe strani, in sodelujeta na področjih, kjer je to mogoče.

Trda strategija

Trda strategija predstavlja minimalno pripravljenost za sporazum z obeh pogajalskih strani. Je najdaljša faza pogajanj, saj gre za iskanje skupne točke od začetnega razkoraka do približevanja. Medsebojni odnosi pri tem pristopu so zelo zanemarjeni, neupoštevani. Trda strategija je primerna za kratkotrajna sodelovanja, če do njih sploh pride, in to le v primerih, ko druga stran neko storitev ali blago res nujno potrebuje in je ni moč dobiti nikjer drugje (redkost). Pogajalci so zelo trdi, neomajni v svojih stališčih, napadalni, glasni, nekompromisni in imajo veliko sposobnost prepričevanja.

Strategija partnerstva

Strategija partnerstva je koncept razvijanja odnosov med nasprotnimi strankami v različnih procesih. Gre za filozofijo sodelovanja in skupno odgovornost za urejanje določenih odnosov, pri čemer v navezi »dobim – dobim« upošteva dolgoročne interese in cilje obeh strank. Na področju trgovine gre za dolgoročen odnos med prodajalcem in kupcem, ki obema prinaša koristi. Dolgoročno sodelovanje temelji na skupnih odgovornostih med obema partnerjema, saj prinaša več koristi kot pa serija enkratnih kupčij za iste potrebe. Med sindikati in delodajalci pride do socialnega partnerstva v primeru njihovega urejanja odnosov.

Prednosti in pomanjkljivosti strategije partnerstva:

Združevalna strategija

Pogajalci skušajo odstraniti vpliv osebnosti pri pogajalskem obnašanju in se odzivati na druge na podlagi vzajemnosti. Ta pristop je previden in zahteva, da prepustimo prve poteze drugi strani. Pritisk na drugo stran se izraža v vzorcu pogajalskih odgovorov, ki nagrajujejo zaželeno in zavračajo ali kaznujejo „napačno odločitev“ nasprotnika. Moč te strategije izvira iz želje nasprotnika po nagradah in bojazni pred grožnjami. Ta strategija je primerna za pogajalsko stran, ki hoče izboljšati odnos z nasprotno stranjo s previdnimi in postopnimi potezami.

Združevalna strategija temelji tudi na prepričanju, da gre razen za konflikte tudi za interese strank, ki imata skupne interese, da imata obe strani v pogajanjih nadredne cilje in da kaže te interese tudi uskladiti do najvišje možne točke. Obe stranki se potem skupno lotita razvijanja novih, za obe koristnih in sprejemljivih rešitev.

Vir: Smeh, U. 2009. Academia.

Organizacijska struktura ali organizacijska zgradba je struktura, ki jo sestavljajo določene naloge, nosilci teh nalog in odnosi, ki se razvijajo med nalogami in njihovimi nosilci. Organizacijsko strukturo torej oblikujejo naloge, nosilci nalog in njihova medsebojna razmerja. Zaradi boljše predstave si lahko organizacijsko zgradbo zamišljamo kot stolpnico, ki ima več prostorov – nosilcev. V vsakem organizacijskem prostoru se opravljalo določene naloge. Organizacijska zgradba mora biti zgrajena tako, da se izvajalci nalog v njej lahko zelo prilagodljivo obnašajo. Dobra je, če omogoča hitro, učinkovito in stalno komuniciranje med nosilci po najkrajši poti. Vse te lastnosti mora organizacijski zgradbi vgraditi njen tvorec, organizator oziroma konstruktor.

Z organizacijsko strukturo opišemo formalne poti poročanja in odločanja v organizaciji. To zajema vrste komunikacij znotraj organizacije (komunikacija med sodelavci, z vodji podjetja,…) in hierarhični sistem odločanja v podjetju. Z organizacijsko strukturo tudi prikažemo razporeditev zaposlenih na delovna mesta in povezovanje delovnih mest v skupine znotraj organizacijskih enot ter povezovanje teh enot v celovito organizacijo. Enostavneje povedano to pomeni, da organizacijska struktura pokaže, kako je podjetje zgrajeno, katere službe oziroma oddelke obsega ter, kako so ti med seboj povezani in usklajeni.

Organizacijsko strukturo lahko grafično prikažemo s shemo (organigramom), v kateri so razvidne organizacijske enote, povezave med njimi in njihova hierarhična nadrejenost oziroma podrejenost.

Grafični prikaz funkcijske organizacijske strukture.

Obstaja pet temeljnih načinov, kako lahko strukturiramo organizacijo: po funkcijah, ki se izvajajo, po proizvodih ali storitvah, kupcih ali zemljepisnih področjih, poslovnih procesih ali pa matrično (mrežna povezava).

Funkcijska organizacijska struktura

Funkcijska organizacijska struktura je oblikovana na zahtevi, da se organizacija od zgoraj navzdol razveja po nekaj ključnih funkcijah. Vsaka od teh funkcij ima določeno vodjo, ki je odgovoren za vse dejavnosti, ki se dogajajo v posameznem oddelku. Posamezna funkcija je najprej razdeljena na podfunkcije, ki se še delijo na manjše naloge, dokler jih ne dobi posameznik v organizaciji. Funkcijska organizacijska struktura je ena od najpogostejših organizacijskih struktur, ki je prisotna v organizacijah. Uporablja se predvsem v manjših podjetjih z ožjim proizvodnim programom.

Divizijska organizacijska struktura

Divizijska organizacijska struktura je od zgoraj navzdol razdeljena po posameznih produktih ali podskupinah. V divizijski organizacijski strukturi morajo biti posamezne funkcije organizirane decentralizirano na ravni panoge znotraj proizvodnega podjetja. Ena najpomembnejših značilnosti te strukture je združevanje, ki temelji na rezultatih organizacije. Primerna je predvsem za večje organizacije, ki proizvajajo veliko število različnih proizvodov.

Projektna organizacijska struktura

Projektna organizacijska struktura je oblikovana z namenom, da bi uresničili cilje vezane na določen projekt. Primerna je predvsem za izvedbo enkratnih nalog v predvidenem času, z določenimi stroški in zahtevami naročnika. Projektna organizacija je v strukturi podjetja in lahko deluje kot posebna organizacijska enota, ki izvaja projekte, del ene od obstoječih enot ali kot občasna organizacijska tvorba, ki deluje v posebnih razmerah.

Matrična organizacijska struktura

Matrično organizacijsko strukturo lahko opredelimo, kot kombinacijo funkcijske in divizijske organizacijske strukture. Matrična struktura pomeni obliko povezovanja v oddelke in sicer po proizvodih in funkcijah. Najpomembnejša lastnost strukture je dvojno vodenje, ki ga danes uporabljajo v uspešnih organizacijah. Dvojno vodenje pomeni, da so meje med oddelki zabrisane, kar omogoča veliko prilagodljivost. Posledica izbrisa meja med oddelki je v tem, da zaposleni odgovarjajo dvema vodjema.

Dinamična mreža

Dinamična mreža je tista organizacijska struktura, ki je bila v preteklosti zelo poredko prisotna v organizacijah. Predstavljena je predvsem kot nevidna struktura, ki običajno poteka preko računalnikov in povezuje konstruktorje, izdelovalce, dobavitelje in distributerje tudi po celem svetu. Dinamična mreža omogoča večjo rabo človeških zmogljivosti, saj je mogoče v mrežo združiti neprimerno več znanja kot v posamezni organizaciji. Najpomembnejša lastnost v mreži je zaupanje med partnerji. Partnerji si morajo med seboj pomagati in postati enotni, drugače lahko dinamična mreža propade.

• Podjetnik vključi v skupino prijatelje, sorodnike in druge, ki niso dovolj kvalificirani za posamezne funkcije ali pa niso dovolj privrženi podjetju.
• Podjetnik ponudi nekaterim članom prevelik delež v lastnini ali previsoke zaslužke, s čimer demotivira ostale člane.
• Podjetnik mora jasno določiti, kakšne so pravice članov, ki izstopijo iz teama.
• Podjetnik zaradi težnje po popolni kontroli podjetja ni pripravljen prepustiti drugim del lastništva.
• Podjetnik mora jasno razmejiti odgovornosti za ključne naloge, tako da ne pride do podvajanja odgovornosti in sposobnosti. Jasno mora biti določeno, kdo ima pri sprejemanju odločitev zadnjo besedo in kako se rešujejo razlike v stališčih.
• Podjetnik nima pravega načrta izpopolnjevanja podjetniške skupine.
• Team mora imeti dobro razjasnjene vrednote in cilje. V uspešnih podjetjih se osebni cilji in vrednote dobro dopolnjujejo in so cilji podjetja hkrati tudi cilji članov teama.
• Podjetnik si ne zagotovi svetovanja in pomoči drugih strokovnjakov.