L'imprenditoria fa per me? Chi è un imprenditore? Imprenditore si nasce o si diventa?

Non esiste una risposta univoca a queste domande e gli stessi economisti e studiosi in materia hanno opinioni molto diverse in merito. Nonostante numerosi tentativi non si è infatti ancora riusciti a stilare un identikit dell'imprenditore. Gli imprenditori hanno caratteristiche psicologiche molto diverse fra di loro, provengono da background familiari diversi, hanno esperienze lavorative e livelli di istruzione diversi: per questo è impossibile tracciare un profilo dettagliato dell'imprenditore tipo.

Ciononostante, nel tempo si sono sviluppate diverse teorie che hanno cercato di individuare nelle persone che decidono di mettersi in proprio alcuni tratti psicologici comuni, per i quali queste si distinguono dal resto della popolazione. Fra questi spiccano soprattutto:

• Bisogno di indipendenza

Gli imprenditori sono spesso considerati persone che hanno difficoltà ad adeguarsi ai sistemi esistenti e che non accettano facilmente l'autorità. Sono persone che desiderano lavorare secondo le proprie regole e i propri principi, motivo per il quale decidono di intraprendere il cammino del lavoro autonomo. Questo gli permette di avere un controllo totale sulla propria vita. Il bisogno di indipendenza viene considerato da molti studiosi una delle esigenze più forti dell'imprenditore. I soggetti con un forte bisogno di indipendenza sono solitamente anche sicuri di sé, arroganti, tendono alla diversità, pongono regole proprie e hanno il luogo del controllo interno.

• Bisogno di successo

Le persone che non sentono la necessità di avere successo si assumono il più delle volte compiti estremamente elementari, dove le probabilità di fallimento sono molto basse, oppure compiti estremamente difficili, dove possono facilmente trovare un espediente per giustificare il proprio fallimento. Chi ha invece un forte bisogno di successo e di autorealizzazione si assume compiti di difficoltà media, che rappresentano una sfida, ma al contempo rientrano nell'ambito delle sue capacità. Gli individui con un forte bisogno di successo sono costantemente alla ricerca di sfide nuove e aspirano all'indipendenza. La soddisfazione maggiore deriva loro dal fatto che la società riconosca i loro successi. Questo bisogno di autorealizzazione sembra essere più marcato negli imprenditori rispetto al resto della popolazione: essi sono infatti individui con un forte desiderio di affermarsi e di ricevere riconoscimenti, motivo che li spinge a iniziare un'attività in proprio. Tuttavia bisogna anche ricordare che il bisogno di autorealizzazione è un tratto che accomuna tutte le persone di successo, dai manager, sportivi, politici, agli artisti e via dicendo.

• Propensione al rischio

Per poter sfruttare le opportunità commerciali gli imprenditori devono assumersi dei rischi, sia finanziari che sociali e psicologici. Per questo tra gli elementi chiave di ogni definizione di imprenditoria e di imprenditore troviamo la propensione al rischio. L'economista irlandese Richard Cantillon definì già nel 1725 l'imprenditore come colui che si assume rischi. Tuttavia, studi più recenti hanno dimostrato che in realtà gli imprenditori sono sì disposti ad assumersi rischi, ma solamente fino ad un certo punto. Prima di prendere una decisione commerciale, gli imprenditori infatti analizzano le diverse alternative possibili, abbassando in questo modo il livello di rischio a cui vanno incontro. Gli imprenditori dunque non sono intrinsecamente propensi ai rischi di natura incontrollabile, ma spesso a causa della troppa autostima e fiducia in se stessi e nelle proprie capacità si spingono in situazioni azzardate.

• Luogo del controllo interno

Il luogo del controllo rappresenta uno dei punti cardine della personalità di ciascuno di noi. Alcune persone sono convinte che i risultati delle loro azioni siano la conseguenza di scelte e capacità proprie (luogo del controllo interno), altre invece credono che i risultati dipendano dalla fortuna e dal caso (luogo di controllo esterno). Gli imprenditori sono persone con un forte bisogno di successo e con un forte desiderio di controllare le proprie azioni, perciò si ritiene che abbiano il luogo del controllo interno. Queste persone si distinguono per il desiderio di controllare la propria vita e sono convinte che il risultato del loro lavoro dipenda unicamente da loro stessi e non dalla fortuna o dal caso.

• Autoefficacia dell'imprenditore

Le ultime ricerche in ambito di psicologia imprenditoriale assegnano un ruolo importante alla percezione dell' autoefficacia dell'imprenditore. Questa può essere definita come la certezza di avere le capacità necessarie per portare a termine gli incarichi in campi diversi, quali ad esempio marketing, finanza, direzione ecc. La percezione della propria efficacia influisce sul comportamento, sul modo di pensare e sui livelli della motivazione. Le persone che si ritengono autoefficaci sono ambiziose e si assumono compiti difficili che considerano alla stregua di sfide da affrontare, si pongono obiettivi molto alti e credono fermamente nella loro realizzazione.

Nel senso più lato del termine potremmo definire la finanza come disciplina che si occupa della gestione del denaro. Nell'economia moderna il denaro è la chiave di volta su cui poggia l'attività degli individui, delle famiglie, delle imprese e dello Stato, in cambio di denaro si svolgono servizi, si vendono e si acquistano beni. Oggigiorno la moneta assolve pertanto ad almeno tre funzioni importanti: mezzo di scambio, unità di misura del valore e deposito di valore.

La finanza in quanto disciplina che studia la gestione di denaro si divide in finanza personale, finanza aziendale e finanza pubblica. Se la finanza personale si interessa delle questioni finanziarie dell'individuo (ad esempio come investire i risparmi o come e dove ottenere un prestito) e la finanza pubblica si occupa delle questioni finanziarie dello Stato (ad esempio come finanziare la spesa pubblica, quale deve essere la struttura delle entrate e delle uscite ecc.), la finanza a livello aziendale si interessa invece di tutte quelle attività all'interno dell'azienda che concernono l'acquisizione dei mezzi finanziari necessari all'attività dell'impresa e la loro gestione. 

Fonte: Dolenc, P. & Stubelj, I. 2011. Poslovne finance s praktičnimi primeri. Ljubljana.

Per amore della semplificazione si può definire la finanza aziendale come quella disciplina che si occupa dell'acquisizione dei mezzi finanziari necessari per l'attività dell'impresa e della loro gestione.

Per quanto riguarda l'acquisizione dei mezzi finanziari, la finanza aziendale cerca risposte a domande come:

• con quali strumenti finanziari e in che modo ottenere fonti di finanziamento,
• quanto costa la struttura di finanziamento adottata,
• come deve essere la struttura di finanziamento, ovvero quale deve essere il rapporto fra capitale proprio e capitale di debito,
• come deve essere la struttura di finanziamento in relazione alle scadenze dei singoli finanziamenti,
• quale deve essere la politica di pagamento dei fornitori.

A livello di gestione la finanza aziendale affronta invece le seguenti questioni:

• Verso quali progetti o quali investimenti indirizzare le risorse aziendali?
• È sensato fare anche investimenti finanziari? Se sì, dove investire e quanto investire?
• Quale deve essere la politica di gestione del capitale operativo, soprattutto in merito alle scorte e ai crediti verso clienti?

Fonte: Dolenc, P. & Stubelj, I. 2011. Poslovne finance s praktičnimi primeri. Ljubljana.

La funzione finanziaria all'interno di un'impresa ha il compito di prendere decisioni di investimento e scelte di finanziamento. Per capire cosa siano le une e cosa le altre si veda la versione semplificata di uno stato patrimoniale di una piccola impresa:

Come risulta evidente dall'esempio, le decisioni di investimento concernono le politiche e le decisioni relative all'attivo del bilancio d'impresa.

Le scelte finanziarie concernono invece le politiche e le decisioni relative al passivo d'impresa. 

Le decisioni finanziarie in senso lato comprendono invece sia decisioni di investimento che scelte finanziarie più specifiche.

Fonte: Dolenc, P. & Stubelj, I. 2011. Poslovne finance s praktičnimi primeri. Ljubljana.

Le scelte finanziarie giuste possono portare un'impresa al successo e al conseguimento degli obiettivi commerciali, pertanto ogni imprenditore è chiamato a prendere decisioni finanziarie di vario genere, che naturalmente variano quantitativamente e qualitativamente a seconda delle dimensioni dell'impresa (cioè in base al volume del fatturato e alla struttura dello stato patrimoniale), del settore, dei prodotti o dei servizi che essa produce.

Una microimpresa individuale che opera nel settore dei servizi si troverà ad affrontare delle scelte finanziarie di minore complessità concernenti soprattutto la gestione del circolante (es. magazzino, crediti verso i clienti, ecc.) ed eventualmente anche la struttura di finanziamento, mentre un'impresa di produzione di dimensioni maggiori dovrà prendere anche decisioni più complesse, ad esempio circa la sensatezza economica di determinati investimenti a lungo termine, le forme di indebitamento a lungo termine, la struttura finanziaria e altro.

Sebbene la natura delle decisioni finanziarie cambi a seconda della forma, delle dimensioni e del settore di un'impresa, esse sono delle decisioni di importanza fondamentale per ogni azienda.

L'idea di alcuni imprenditori o proprietari di microimprese di lasciare all'ufficio contabilità carta bianca in merito è pertanto sbagliata e pericolosa. Il reparto contabilità può indubbiamente avere una funzione di consulenza, soprattutto per le decisioni che in qualche modo ricadono nella sfera della contabilità, tuttavia l'ultima parola spetta sempre al proprietario, in quanto la maggior parte delle scelte finanziarie si ripercuote a lungo termine sul successo dell'azienda e sul raggiungimento degli obiettivi prefissati.

Fonte: Dolenc, P. & Stubelj, I. 2011. Poslovne finance s praktičnimi primeri. Ljubljana.

La contabilità si può definire in modo elementare come attività di monitoraggio, valutazione e studio di fenomeni legati alla gestione del mondo degli affari (dell’azienda) dal punto di vista del valore (espresso in unità di misura in danaro - Zaman, Hočevar in Igličar, 2007). La contabilità comprende quattro funzioni contabili:

• contabilità --> trattamento di dati passati,
• contabilità preventiva --> trattamento di dati futuri,
• analisi contabile --> analisi dei dati,
• controllo contabile --> controllo del trattamento dei dati.

La contabilità, per quanto riguarda la conduzione dei libri contabili e di contabilità preventiva, significa monitorare la gestione, mentre le altre due funzioni rappresentano lo studio dell’andamento degli affari.

A utilizzare i dati contabili sono diversi gruppi, sia all’interno che all’esterno dell’azienda. I primi utilizzatori sono naturalmente i proprietari e dirigenti dell’azienda (e gli impiegati); altri utilizzatori sono lo Stato, coloro che concedono prestiti, i fornitori, i consumatori ecc.

In un’azienda, la contabilità non comprende necessariamente tutte e quattro le funzioni: la complessità della contabilità di un’azienda dipende dalla complessità dell’attività aziendale. La conduzione dei libri contabili si effettua in ogni azienda, mentre le altre funzioni contabili, in particolare l’analisi e il controllo contabile, normalmente esistono solo nei sistemi aziendali più grandi.

In un’azienda, la contabilità consente anzitutto di avere informazioni esatte sull’andamento passato della gestione nell’azienda stessa. Queste informazioni sono importanti e necessarie non solamente dal punto di vista dei proprietari e dei dirigenti, ma consentono creare relazioni precise sulla gestione per gli utilizzatori esterni. Infatti, le relazioni sulla gestione sono in certa parte anche regolamentate e obbligatorie (es. Contabilità fiscale, contabilità delle buste paga…).

Fonte: Zaman, M., M. Hočevar e A. Igličar: Temelji računovodstva. (Basi della contabilità). Ljubljana: EF, 2007.

Accounting of the company must be kept by the company itself or entrusted to third parties, such as accountants, accountants, data processing centres etc. The regulations that govern the keeping of accounts, especially the tax laws, are constantly evolving; new obligations are on the agenda, so that even the majority, if not all, of small and medium-sized enterprises make use of the accounting of external subjects. The market also offers a multitude of software applications for the digitalisation of the company, from simple invoicing, to the complete preparation of accounting and tax declarations required by law. All relations with institutions (Revenue Agency, Chambers of Commerce, injury insurance ...) exist exclusively by electronic means. All communications and declarations must be sent within the terms established by law, otherwise you will be subject to penalties that vary and can also be very heavy, in addition to possible audits by the relevant offices. In light of all these factors, it is undoubtedly advisable to rely on an external structure to carry out all the procedures for opening the company and for keeping the accounts.

Domanda apparentemente banale, ma in realtà molto complessa, poiché gli obiettivi aziendali dipendono non solo dall'impresa, bensì anche dalle circostanze in cui questa si trova ad operare.

Per avere successo bisogna avere un obiettivo chiaro e univoco, altrimenti si rischia di perdere la bussola. Lo stesso vale anche per le decisioni finanziarie, che devono essere sempre coerenti con l'obiettivo aziendale. Prima di fare scelte finanziarie che inevitabilmente andranno a incidere direttamente sull'esercizio aziendale, è dunque necessario definire con chiarezza dove si vuole arrivare. Senza un obiettivo ben definito nessuna scelta finanziaria potrà essere efficace.

Per vedere quali possono essere i vari obiettivi di un'impresa, si rimanda alla sezione "Quale dovrebbe essere l'obiettivo aziendale e in che misura questo dipende dalla forma organizzativa dell'impresa?"

Come già visto nella sezione "Quali sono gli obiettivi dell'impresa?", non sempre è chiaro quale sia l'obiettivo aziendale. Un'azienda racchiude infatti più gruppi di interesse e ciascuno nutre delle aspettative diverse: per i lavoratori è importante avere uno stipendio decoroso e un impiego stabile, per i creditori la restituzione dei crediti nei termini stabiliti, i proprietari vorrebbero far fruttare al massimo il proprio denaro, la società vorrebbe che l'azienda operasse secondo i criteri di ecosostenibilità e responsabilità sociale, mentre i manager vorrebbero conservare il proprio status.

L'obiettivo aziendale dovrebbe essere, almeno in teoria, quantificato e misurabile: per questo gli imprenditori tendono sovente a definirlo in termini di aumento delle vendite, profitto, acquisizione di una maggiore porzione di mercato, sopravvivenza dell'azienda e via dicendo. Tuttavia tali parametri possono essere soggetti a tutta una serie di problematicità. Ad esempio, il profitto come indicatore del successo soffre di alcune evidenti carenze: è un parametro “storico” (si calcola per l'anno precedente), non tiene conto del rischio d'impresa e spesso dipende dallo spirito creativo del reparto contabilità. Anche definire l'obiettivo aziendale in termini di porzioni di mercato può portare l'impresa a fare scelte irrazionali tutt'altro che proficue. Analogamente, un maggiore volume di vendita non significa automaticamente anche un maggiore profitto.

Per riuscire a definire l'obiettivo aziendale bisogna dunque porsi la domanda: chi e a quale scopo ha fondato l'impresa? Le imprese vengono costituite da uno o più proprietari che trovano il capitale di base, vi mettono le proprie idee e si assumono i rischi al fine di trarne dei guadagni. Da un tale ragionamento si evince chiaramente che il fine ultimo di ogni impresa non può essere altro che quello di far aumentare il valore del capitale sociale, vale a dire del capitale inizialmente investito dai proprietari. Questo non significa che obiettivi quali l'aumento della quota di mercato o del volume di vendita non siano importanti, ma vuol dire semplicemente che questi sono obiettivi complementari al fine ultimo che è quello di far crescere il valore dell'impresa (ad esempio far aumentare il prezzo di un'azione in una società per azioni).

A lungo termine anche le microimprese e le imprese individuali devono perseguire questo obiettivo se vogliono continuare ad esistere e non devono lasciarsi fuorviare da altri obiettivi apparentemente o più allettanti (ad es. garantire una remunerazione all'unico proprietario) oppure più specifici.

Fonte: Dolenc, P. & Stubelj, I. 2011. Poslovne finance s praktičnimi primeri. Ljubljana.

Per trovare una risposta a queste domande bisogna in primo luogo chiedersi:

• Per un venditore è indifferente se il compratore gli paga la somma pattuita (es. 10.000,00 euro) oggi o fra tre anni? Naturalmente no, perché a parità di altre condizioni preferirebbe avere il denaro oggi invece che fra tre anni. Con questi soldi potrebbe pagare un prestito a breve termine e in questo modo abbassare il costo del capitale, oppure potrebbe investire il denaro in attività commerciali o in investimenti finanziari e ricavarne dei guadagni.

• Alla scadenza di un mutuo il debitore versa una somma maggiore (in euro) alla banca se il mutuo era a tre o se era a dodici mesi? La somma da pagare alla scadenza è maggiore (in euro) per un prestito a dodici mesi, anche se il tasso di interesse annuale in percentuale è lo stesso.

• Alla scadenza del periodo di vincolo dei risparmi, si avrà una somma maggiore se si ha vincolato il deposito per un anno oppure per cinque anni? Dopo cinque anni viene restituito il capitale con una somma di interessi maggiore di quella che si avrebbe se lo si avesse vincolato ad un anno, anche se il tasso di interesse è lo stesso.

Il denaro dunque non è gratuito, ma ha un suo prezzo. Il prezzo del denaro è detto tasso di interesse e una delle sue componenti principali è il tempo (periodo di prestito, di vincolo, di investimento, … ). Non è possibile paragonare direttamente il denaro in momenti temporali differenti, pertanto non è possibile stabilire con certezza se sia più conveniente scegliere un pagamento di 110 euro fra tre mesi o un pagamento di 115 euro fra sei mesi. Per poter paragonare gli importi di denaro che si verificano in momenti temporali differenti bisogna rapportarli ad un comune denominatore temporale con il metodo dell'attualizzazione (calcolo del valore attuale) e con il metodo del calcolo del montante (calcolo del valore futuro).

Esempio pratico

Fonte: Dolenc, P. & Stubelj, I. 2011. Poslovne finance s praktičnimi primeri. Ljubljana.

Il prezzo del denaro si ripercuote in pratica su tutti gli ambiti dell'attività del lavoratore autonomo. Innanzitutto si riflette sui costi del capitale a lungo termine ovvero sul costo del finanziamento a debito e del finanziamento in conto capitale. Infatti, maggiore è il prezzo del denaro, espresso in termini di costo medio ponderato del capitale (Weighted Average Cost of Capital, WACC), maggiore dovrà essere il reddito operativo dopo le imposte (senza tenere conto degli effetti degli investimenti finanziari). Lo stesso vale per le eventuali decisioni di finanziamento a lungo termine, dove il WACC è un parametro chiave utilizzato per valutare la sensatezza dei progetti di investimento. Il prezzo del denaro può, in determinate condizioni, influire anche sulle decisioni relative alla struttura finanziaria dell'impresa.

Il costo del denaro, che assume il nome di tasso di interesse equivale inoltre al costo opportunità del tenere il denaro necessario all'attività dell'impresa in forma liquida e l'aumento del tasso comporta una riduzione prevista del denaro sul conto dell'impresa (a parità di altre condizioni). Il prezzo del denaro condiziona inoltre le politiche di gestione delle scorte e dei crediti verso i clienti e la politica di finanziamento degli investimenti a breve termine. Per ulteriori informazioni sulle conseguenze del costo del denaro sulle singole decisioni commerciali si rimanda alle sezioni dedicate agli argomenti specifici.

Fonte: Dolenc, P. & Stubelj, I. 2011. Poslovne finance s praktičnimi primeri. Ljubljana.

Come si è già visto nella sezione Il denaro è gratuito? non è possibile paragonare direttamente gli importi di denaro (entrate o uscite) che si realizzano in momenti temporali diversi. Se si vuole dunque analizzare correttamente le decisioni, le politiche e le strategie commerciali, bisogna considerare anche il fattore del valore temporale del denaro. Il valore temporale del denaro, che in questo caso è dato dal costo medio del capitale (WACC), si ripercuote soprattutto sulle scelte di investimento. Queste hanno in genere un ciclo di vita molto lungo e fanno uscire denaro dall'impresa all'inizio della realizzazione dell'investimento, facendolo rientrare solamente nella fase successiva. Chiaramente non è indifferente se i flussi di denaro iniziano ad entrare immediatamente dopo la realizzazione dell'investimento oppure dopo che è passato un lasso di tempo molto più ampio, in quanto le somme di denaro che l'impresa dovrebbe ricevere in futuro assumono un valore odierno minore più sono lontane nel tempo. Se ci trovassimo dunque a dover scegliere fra due investimenti che frutteranno in futuro gli stessi flussi di denaro, ma con la differenza che il primo investimento inizierà a fruttare poco dopo la realizzazione dell'investimento, mentre il secondo inizierà a fruttare appena a distanza di qualche anno, allora è chiaro che la prima opportunità di investimento è la più sensata. In altri casi sono necessari calcoli più dettagliati, per i quali si veda la sezione Investimenti.

Fonte: Dolenc, P. & Stubelj, I. 2011. Poslovne finance s praktičnimi primeri. Ljubljana.

I tassi di interesse sono soggetti a variazione e non sono mai costanti nel tempo. In generale possiamo dire che esistono sul mercato finanziario numerosi tassi di interesse diversi fra loro, che sono però interconnessi e si muovono in modo più o meno analogo. I tassi di interesse si definiscono attraverso la politica monetaria attuata dalla banca centrale (nell'Eurozona dalla BCE - Banca centrale europea). I tassi di interesse della BCE assolvono dunque alla funzione di tassi base, sui quali poggiano tutti gli altri. I tassi si definiscono solitamente sulla base di principi di mercato e non vengono stabiliti direttamente dalla banca centrale, anche se ne subiscono comunque una forte influenza (ad esempio i tassi crescono quando la BCE alza i propri tassi e scendono quando la BCE li abbassa). Ad ogni modo i tassi commerciali sono molto più volatili dei tassi della BCE e nella maggior parte dei casi cambiano anche nell'arco della giornata.

I tassi su un prestito per l'impresa dipendono naturalmente dalla natura e dallo scopo dello stesso, nonché da fattori a livello di mercato del denaro (macro) e a livello di impresa (micro). Tra i primi si annoverano soprattutto il tasso di interesse della banca centrale (tasso di base), la percezione di rischio generale, il rendimento atteso di un investimento medio sul mercato, ecc. Tra i fattori micro si possono indicare invece il rischio (ovvero l'instabilità) dell'impresa, il tipo di transazione (il tasso sui depositi è diverso dal tasso sui mutui), la durata della transazione (ad es. il periodo di vincolo del deposito), la liquidità del mercato monetario e via dicendo. A titolo di esempio riportiamo qui sotto il tasso di interesse EURIBOR, il quale compare spesso nei contratti di credito e il suo andamento è strettamente legato all'andamento dei tassi di interesse all'interno dell'azienda. Nella figura si vede l'andamento dell'EURIBOR a sei mesi per l'ann0 2014 e si vede chiaramente che il tasso cambia giornalmente, mentre i tassi a lungo termine hanno, per ovvi motivi, una stabilità maggiore.

Figura: Andamento EURIBOR 6M, 2014

Fonte: http://www.euribor.org/euribor-org/euribor-rates.html

Il termine investimento può significare diverse cose. La definizione più generale di investimento secondo lo Zingarelli è: impiego di denaro in attività produttive, titoli e simili, allo scopo di ottenere o accrescere un utile o un reddito. Esistono vari tipi di investimento: se si considera la dimensione temporale, è possibile distinguere fra gli investimenti a breve, medio e lungo termine, se invece si fa una classificazione per tipo, allora si opera una distinzione fra gli investimenti reali e gli investimenti finanziari, dove gli investimenti reali possono essere investimenti di sostituzione o investimenti di ampliamento. Tuttavia esistono anche investimenti di altro genere: ad esempio un'impresa può investire nella ricerca e nello sviluppo o in altro. Ad ogni modo, gli investimenti dovrebbero essere sempre coerenti con la strategia commerciale dell'azienda (per ulteriori informazioni: Obiettivi dell'impresa) e comunque atti a realizzare l'obiettivo aziendale che è, per antonomasia, l'accrescimento di valore dell'impresa. Gli investimenti più frequenti nelle aziende sono quelli reali a lungo termine, cioè impianti, edifici e macchinari, che a causa della dimensione temporale estremamente lunga (parliamo di diversi anni) sono particolarmente gravosi per l'impresa. Per ulteriori informazioni a riguardo si veda la sezione Perché è necessario effettuare una valutazione finanziaria dei nuovi investimenti?.

Fondamentale è non confondere gli investimenti di ampliamento con quelli di sostituzione. Gli investimenti di ampliamento sono investimenti con i quali l'impresa cerca di ampliare la propria attività, mentre invece gli investimenti di sostituzione sono atti a sostituire un investimento vecchio (immobili, impianti, macchinari) con uno nuovo. In sede di valutazione degli investimenti di sostituzione vanno valutati con particolare cura i flussi di denaro e le conseguenze effettive dell'investimento nuovo rispetto a quello vecchio.

Fonte: Dolenc, P. & Stubelj, I. 2011. Poslovne finance s praktičnimi primeri. Ljubljana.

Come si è già visto nella sezione, quando si parla di investimenti aziendali ci si riferisce di solito agli investimenti reali a lungo termine. In genere le scelte di investimento sono fra le decisioni più difficili all'interno di un'impresa. Questo dipende da vari motivi. In primo luogo, gli investimenti hanno solitamente un arco temporale molto lungo, i progetti di investimento durano infatti diversi anni, o addirittura decenni nel caso di progetti edili. In secondo luogo, un lasso di tempo così ampio rappresenta di per sé un rischio abbastanza elevato, è infatti molto difficile prevedere gli effetti futuri dell'investimento e le previsioni possono basarsi unicamente su aspettative. Inoltre, dal successo degli investimenti dipenderà il raggiungimento dell'obiettivo aziendale. Per questo motivo gli investimenti vanno programmati accuratamente e a tal fine è assolutamente indispensabile effettuare una valutazione finanziaria del progetto d'investimento, vale a dire verificare l'impatto di un determinato progetto di investimento sulla struttura adottante (l'azienda) in termini di redditività e valutarne la sensatezza economica partendo dal presupposto che l'investimento sia sensato nel caso in cui crei valore aggiunto per l'impresa. Per scoprire cosa ciò significa nella realtà dei fatti, si veda le sezione Analisi finanziaria degli investimenti.

Fonte: Dolenc, P. & Stubelj, I. 2011. Poslovne finance s praktičnimi primeri. Ljubljana.

La valutazione finanziaria degli investimenti si svolge in modo analogo alla valutazione dell'impresa stessa, vale a dire in tre fasi:

1.     stima dei flussi di cassa
2.     stima del costo del capitale
3.     valutazione della sensatezza

La principale specifica dell'analisi finanziaria degli investimenti è data dal fatto che le decisioni di investimento non sono, o meglio, non dovrebbero essere basate sul profitto in termini prettamente contabili, bensì in termini di cash flow. Il cash flow o flusso di cassa  rappresenta l'utile (operativo) netto a cui si aggiunge l'ammortamento. I calcolo dei flussi di cassa non considera il costo degli eventuali interessi su capitale di terzi e le entrate dell'investimento sono in primo luogo riservate a coloro che hanno garantito il capitale, cioè i proprietari (capitale sociale) o gli istituti di credito (prestiti a lungo termine). Il costo del capitale (WACC) si considera invece quando si effettua l'attualizzazione dei flussi di cassa futuri al valore attuale.

In fase di valutazione di un progetto di investimento sono da considerare esclusivamente i cosiddetti flussi di cassa aggiuntivi, cioè immediatamente riconducibili all'investimento e questo è un aspetto fondamentale soprattutto per quanto concerne gli investimenti di sostituzione. Se ad esempio si sostituiscono delle apparecchiature obsolete che fruttano 1 milione di euro all'anno con delle apparecchiature nuove che fruttano 2 milioni di euro all'anno, il valore aggiunto reale dato dall'investimento sarà di 1 milione di euro all'anno. Se non si considera questo aspetto fondamentale, si rischia di imbarcarsi in investimenti sbagliati. Per informazioni più dettagliate riguardo ai flussi di cassa, si veda la sezione "Quali elementi considerare in un'analisi finanziaria e come?".

Il costo del capitale necessario a finanziare l'investimento è dato dal costo medio ponderato del capitale (WACC) e a tale proposito è bene tenere sempre presente che:

1.     Il WACC include i costi dei diversi tipi di capitale, quali i debiti a lungo termine, il capitale sociale e (se presente) il capitale privilegiato.
2.     Va considerato il WACC che vale a livello di impresa (per progetti di investimento a medio rischio) e non quello del capitale per l'investimento concreto del caso.
3.     Il costo medio del capitale significa il costo del capitale dopo le imposte: per questo è importante non sottovalutare l'imposizione fiscale sugli interessi.
4.     Il costo del capitale sociale semplice deve essere considerato anche se l'impresa non distribuisce gli utili, ma li tiene al suo interno oppure se si tratta di un'impresa individuale. Anche gli utili trattenuti devono infatti avere un rendimento adeguato (in relazione a investimenti paragonabili), altrimenti all'imprenditore converrebbe distribuire gli utili e investire il denaro in qualche altro investimento paragonabile.

Per scoprire come calcolare il WACC in concreto, si veda la sezione "Come calcolare il costo del capitale e perché?"

Sulla base dei dati ottenuti si procede con il calcolo dell'indicatore di convenienza finanziaria prescelto e si prende una decisione. Esistono vari indicatori (si veda la sezione "Quali sono gli indicatori di convenienza finanziaria dei progetti e come si calcolano?"), ma il più adeguato fra tutti è sicuramente il valore netto attuale (VNA).

Fonte: Dolenc, P. & Stubelj, I. 2011. Poslovne finance s praktičnimi primeri. Ljubljana.

In un'analisi finanziaria è fondamentale calcolare i flussi di cassa dell'investimento. Per fare questo, bisogna tener conto di due cose:

1. Ai fini dell'analisi vanno considerati non i prezzi fissi, bensì i prezzi attuali (compresi di maggiorazione dovuta all'inflazione e alla fluttuazione dei prezzi e dei costi prevista). I flussi di cassa possono essere sia negativi (nel caso in cui il denaro “esce” dall'azienda) che positivi (se il denaro “entra” in azienda). 

    

2. Vanno considerati solamente i flussi di cassa aggiuntivi immediatamente derivanti dall'investimento, facendo attenzione ai seguenti fattori:

• I costi di opportunità. Se ad esempio l'impresa che dava in locazione dei locali d'affari decide di effettuare un certo investimento in quegli stessi locali, la perdita del canone di locazione rappresenta un flusso di cassa negativo derivante dall'investimento. Analogamente, se un vecchio investimento viene sostituito da uno nuovo, si perde il cash flow che veniva prodotto dall'investimento precedente. Le spese connesse all'investimento che sono però prima della decisione sull'investimento non sono però da considerare alla stregua di flussi di cassa dell'investimento, poiché sarebbero insorte a prescindere dallo stesso.
• Effetti esterni dell'investimento. Possono essere positivi (ad es. se grazie ad un investimento l'impresa migliora la sua posizione sul mercato e di conseguenza può offrire prezzi migliori anche su altri prodotti) oppure negativi (ad es. a causa del cannibalismo fra i prodotti della stessa azienda le vendite degli altri prodotti diminuiscono dopo l'investimento).
• Questi effetti, positivi o negativi che siano, devono essere considerati quali flussi di cassa dell'investimento.

Nei flussi di cassa dell'investimento non si considera il costo dell'investimento (WACC) che si considera implicitamente in seguito quando si calcolano gli indicatori economici.

Semplificando, si può dire che il flusso di cassa di ogni singolo anno per tutta la durata dell'investimento si definisce come la somma:

1. degli utili da esercizio dell'investimento dopo le imposte
2. dell'ammortamento dell'investimento
3. degli altri effetti dell'investimento (costi di opportunità ed effetti esterni).

Per un esempio del calcolo dei flussi di cassa dell'investimento si veda la sezione "Organizzazione temporale dei flussi di cassa".

Fonte: Dolenc, P. & Stubelj, I. 2011. Poslovne finance s praktičnimi primeri. Ljubljana.

Nell'analisi finanziaria si distinguono tre diversi periodi di tempo e tre flussi di cassa ad essi collegati:

1. all'inizio dell'investimento si ha l'esborso iniziale necessario per l'investimento
2. durante il ciclo di vita dell'investimento si hanno i flussi di cassa operativi
3. alla fine dell'investimento si hanno gli eventuali flussi di cassa aggiuntivi.

Per gli investimenti che durano più anni la cosa più facile da fare è definire i flussi di cassa per anni, indipendentemente dal periodo esatto in cui si sono verificati nell'arco dell'anno. Si tratta naturalmente di una semplificazione che però in genere non produce importanti variazioni del risultato finale. La cosa più semplice da fare è dunque quella di stilare un conto profitti e perdite per anni, calcolare i flussi di cassa per anni e infine applicarvi gli indicatori di convenienza finanziaria.

Esempio pratico.

Fonte: Dolenc, P. & Stubelj, I. 2011. Poslovne finance s praktičnimi primeri. Ljubljana.

Quando si fanno investimenti si va incontro a rischi di vario genere; tuttavia i rischi finanziari sono principalmente di due tipi: il rischio di eventuali variazioni dei flussi di cassa previsti (nel caso in cui cambi uno qualsiasi dei parametri previsti dal progetto d'investimento, quali ad esempio il prezzo o il volume di vendita, i costi, il valore finale di mercato dei magazzini, il costo dei macchinari o anche le aliquote d'imposta), e il rischio derivante da eventuali variazioni (aumenti o diminuzioni) del costo del capitale (WACC). Questo può succedere nel caso in cui cambino i tassi di interesse sul mercato oppure a causa del rischio commerciale e del rischio specifico d'impresa.

In fase di progettazione e di realizzazione dell'investimento è molto importante saper gestire i rischi, concentrandosi soprattutto sui rischi che possono causare cambiamenti ai flussi di cassa. Il rischio che il costo delle fonti di finanziamento (WACC) subisca variazioni è più facilmente evitabile, se in fase iniziale si effettua una stima del WACC a lungo termine invece di una stima basata esclusivamente sulle condizioni attuali di mercato. In questo modo non si cade nella trappola di basare le proprie stime sul presupposto erroneo che il tasso EURIBOR, che ad esempio nel 2009 ha toccato il suo minimo storico, mantenga un valore così basso per tutta la durata dell'investimento.

Per quanto riguarda invece il rischio di variazioni dei flussi di cassa è importante in fase di progettazione dell'investimento non partire da un'unica previsione del cash flow ma piuttosto:

1. Fare un'analisi della sensibilità, cioè vedere quanto cambierebbe il risultato (vedi sezione "Come decidere una volta effettuata l'analisi finanziaria?") se ciascuna delle variabili di entrata (prezzo di vendita, spese/costi...), dovesse aumentare o diminuire del 10%, 20% o 30%. In questo modo si individuano le variabili decisive per l'esito dell'investimento che vanno tenute particolarmente d'occhio in fase di realizzazione. Se la sensibilità dell'investimento dovesse risultare troppo alta, si può anche decidere di rinunciare alla sua realizzazione.

2. Effettuare un'analisi degli scenari, il che significa definire tre o più scenari diversi (negativo, neutrale e positivo) ed eseguire una stima dei valori delle variabili per ogni scenario. Si arriva così a tre scenari con tre possibili soluzioni finali. Se il risultato finale di ogni scenario non è molto diverso da quello degli altri due, significa che il livello di rischio è relativamente basso, se invece cambia di molto allora il rischio è relativamente alto. Un'operazione di tale genere consente all'investitore di valutare attentamente i livelli minimi e massimi di rischio e di decidere se è disposto o meno ad assumerseli.

Dopo aver calcolato i possibili flussi di cassa dell'investimento e la loro distribuzione nel tempo (vedi sezione "Analisi finanziaria degli investimenti") e dopo aver stabilito il costo del finanziamento (vedi sezione "Come si effettua una valutazione degli aspetti finanziari degli investimenti e quali sono le specifiche tecniche di analisi?") bisogna scegliere l'indicatore più appropriato e calcolarlo. Esistono cinque criteri, tra questi alcuni si prestano meglio di altri alla valutazione del progetto di investimento.

1. Valore attuale netto (VAN)

L'indicatore più adatto è il valore attuale netto. Questo viene dato dalla somma algebrica delle entrate e delle uscite attualizzate attraverso l'utilizzo di un tasso di attualizzazione al tempo 0 (anno di inizio dell'investimento). Per effettuare il calcolo si può utilizzare il programma adatto (vedi sezione "Come aiutarsi con i software per fare l'analisi finanziaria?") oppure la seguente formula:

dove NPV è il flusso di cassa netto, I₀ è l'esborso iniziale e CF_t  sono i flussi di cassa dell'investimento per tutta la sua durata e al termine dello stesso. Se NPV>0, allora la realizzazione dell'investimento è economicamente sensata, in quanto i flussi di cassa coprono le spese del finanziamento (sia le spese del prestito sia (!) il rendimento atteso del capitale proprio), l'eventuale differenza positiva rappresenta il valore aggiunto netto per l'impresa.

2. Tasso interno di rendimento (IRR)

Questo indicatore considera sia i flussi positivi che quelli negativi e li compara con il costo del capitale. Il tasso interno di rendimento può essere calcolato solamente con l'apposito programma (vedi sezione "Come aiutarsi con i software per fare l'analisi finanziaria?"), infatti nella seguente formula si cerca il IRR:

Se IRR>WACC, allora l'investimento è economicamente sensato, in quanto il suo rendimento è superiore al suo costo. Sebbene questo indicatore sia più facilmente comprensibile del VAN, non dà sempre risultati attendibili e non è indicato nel caso in cui si effettui la valutazione di due investimenti al fine di sceglierne uno.

3. Tasso di rendimento interno modificato (MIRR)

Questo indicatore in un certo senso corregge alcuni difetti del IRR, tuttavia il contenuto rimane fondamentalmente uguale.

Il tasso di rendimento interno modificato si calcola con un programma apposito oppure in base alla seguente formula:

dove si suppone di avere uscite solamente nel primo anno (anno 0). Se MIRR>WACC, allora permane la sensatezza economica dell'investimento, in quanto il suo rendimento è maggiore del costo del capitale.

 4. Indice di profittabilità (PI)

Questo indicatore assomiglia al MIRR (dà lo stesso risultato) ed è definito come il rapporto fra le entrate equivalenti e le uscite equivalenti:

dove si suppone di avere uscite solamente nel primo anno (anno 0). Se PI>0, allora permane la convenienza economica dell'investimento, in quanto le entrate sono maggiori delle uscite.

 5. Tempo di recupero (PBP)

L'indicatore del periodo di recupero rileva il periodo di tempo necessario per il rientro delle risorse investite. Questo indicatore, frequentemente utilizzato e facilmente comprensibile, soffre tuttavia di almeno due gravi carenze: non considera né il valore temporale del denaro né la totalità dei flussi di cassa. In pratica indica solamente in quanto tempo l'investimento produrrà abbastanza ricavi netti da garantire il rientro del capitale iniziale, senza considerare il costo del capitale – i costi del prestito e del rendimento atteso del capitale sociale, in quanto questi non vengono inclusi nella stima dei flussi – vedi sezione "Come si effettua una valutazione degli aspetti finanziari degli investimenti e quali sono le specifiche tecniche di analisi?"). Da questo punto di vista il criterio PBP è inefficace e si consiglia di utilizzarlo solamente quale criterio complementare agli altri criteri, quali il NPV.

Esempio pratico.

Fonte: Dolenc, P. & Stubelj, I. 2011. Poslovne finance s praktičnimi primeri. Ljubljana.

Il costo del capitale (Weighted Average Cost of Capital – WACC) è dato dalla media (ponderata) di tutte le componenti del capitale aziendale (debiti a lungo termine, capitale sociale normale e talvolta anche quello privilegiato). Per il suo calcolo si veda la sezione "Come si effettua una valutazione degli aspetti finanziari degli investimenti e quali sono le specifiche tecniche di analisi?".

 Il WACC si calcola secondo la seguente formula: dove w_d, w_ps e w_s sono rispettivamente la quota di debito, la quota del capitale sociale privilegiato (se presente – raramente nelle piccole imprese e in quelle individuali) e la quota di capitale sociale ordinario, mentre r_d, r_ps e r_s sono le spese del debito, del capitale sociale privilegiato e ordinario, e t l'aliquota d'imposta.

Il costo del capitale è dunque dato dal costo medio ponderato del capitale (WACC) che considera anche l'aliquota d'imposta (gli interessi sono fiscalmente deducibili e riducono la base imponibile IRPEF). Ciò non avviene se si considera unicamente il costo del capitale proprio.

Esempio pratico.

Fonte: Dolenc, P. & Stubelj, I. 2011. Poslovne finance s praktičnimi primeri. Ljubljana.

La decisione circa l'investimento dipende dai risultati dell'analisi finanziaria dello stesso, che si basa su:

1. stima dei flussi di cassa;
2. stima del costo del capitale;
3. valutazione della convenienza economica.

(vedi sezione "Quali elementi considerare in un'analisi finanziaria e come?")

Ma l'analisi finanziaria di per sé non basta: va infatti valutato anche il rischio (vedi sezione "Quali sono i rischi finanziari dei progetti di investimento? Come gestirli?"). Un investimento apparentemente conveniente potrebbe infatti celare rischi troppo alti. La decisione finale circa l'investimento dipende pertanto sempre da due fattori: da una parte dalla sua convenienza economica e dall'altra dalla propensione al rischio dell'investitore.

Fonte: Dolenc, P. & Stubelj, I. 2011. Poslovne finance s praktičnimi primeri. Ljubljana.

Per effettuare un'analisi finanziaria è praticamente indispensabile utilizzare i programmi di software, in quanto il loro utilizzo semplifica di molto la preparazione dei dati e il calcolo degli indicatori. Per fare ciò è sufficiente disporre di un programma di software che permetta di creare dei fogli di calcolo (ad es. MS Excel) nei quali calcolare i flussi di cassa previsti, gli indicatori di convenienza finanziaria e l'analisi del rischio.

Per gli indicatori di convenienza finanziaria si possono utilizzare le formule preimpostate, denominate funzioni.

Il valore netto attuale (VAN) può essere calcolato con la formula (rettificata) del VAN – vedi figura.

Nel campo Rate va inserito il tasso di interesse WACC, mentre nel campo Value1 vanno selezionati tutti i campi che contengono i flussi di cassa dell'investimento – NOTA BENE: solo i flussi successivi al primo anno (incluso). La formula preimpostata restituisce il valore attuale dei flussi di cassa futuri, dai quali va sottratto l'esborso iniziale di investimento per ricavare il VAN.

Il tasso interno di rendimento (IRR) si calcola in base alla formula preimpostata, detta anche funzione, IRR – vedi figura.

Qui è sufficiente marcare i campi che contengono tutti (!) i flussi di cassa dell'investimento.

Il tasso di rendimento interno modificato (MIRR) si calcola con la funzione MIRR – vedi figura.

Nel campo Values vanno selezionati i flussi di cassa dell'investimento (NOTA BENE: tutti i flussi di cassa), mentre nel campo Refinance_rate si inserisce il tasso di interesse WACC, supponendo di dover sostenere spese si investimento solo nel primo anno 0.

L'indice di profittabilità (PI) non può essere calcolato direttamente, ma si ottiene dividendo il valore attuale dei flussi futuri (vedi calcolo sopra) con l'esborso iniziale.

Anche il tempo di recupero non può essere calcolato indirettamente, bensì vanno calcolati i flussi di cassa cumulati e il tempo necessario affinché questi eguaglino l'investimento iniziale. Il metodo di calcolo più semplice è quello di tracciare un grafico dei flussi cumulati e vedere in quale punto questi raggiungono un valore positivo.

Il capitale proprio è la quota di capitale conferita in azienda o in una società dai suoi proprietari. Essa varia a seconda della struttura organizzativa, per le società di capitali (S.r.l., S.a.p. A., S.p.A.) è infatti previsto un conferimento finanziario formale da parte di uno o più detentori della proprietà societaria, mentre un'impresa individuale viene dotata di capitale proprio attraverso gli apporti, formali o non, di denaro o di altri beni, mobili e immobili, effettuati dal (co)proprietario o dai suoi familiari. Tali apporti possono avvenire sia in sede di costituzione sia durante la normale attività di gestione, anche in forma di ricapitalizzazione o autofinanziamento qualora l'azienda decida di reinvestire al suo interno gli utili realizzati. Finanziare un'impresa con capitale proprio può essere vantaggioso, ma può presentare anche determinate problematicità.

Un buon livello di mezzi propri rappresenta indubbiamente una sicurezza per i creditori e in quanto tale garantisce all'azienda un merito creditizio migliore; inoltre, il capitale proprio non comporta l'obbligo di remunerazione, il che significa che nel caso in cui l'azienda si trovi in difficoltà non è obbligata a ripagarlo (contrariamente a quel che accade per le fonti di finanziamento da terzi – debito bancario) e può liberamente decidere di trattenere al suo interno gli utili. Tuttavia il finanziamento di capitale proprio comporta, soprattutto per le società di capitale dove questo avviene con l'emissione di nuove azioni, una potenziale perdita di controllo sull'azienda da parte del fondatore, in quanto i versamenti a titolo di capitale sociale garantiscono a coloro che li effettuano il diritto alla proprietà societaria. Di conseguenza, i fondatori o i proprietari possono subire pressioni da parte di questi nuovi investitori che hanno grandi aspettative circa il rendimento (almeno implicito) dell'azienda.

Fonte: Dolenc, P. & Stubelj, I. 2011. Poslovne finance s praktičnimi primeri. Ljubljana.

I proprietari di qualsiasi impresa (indipendentemente dalla sua forma giuridica o dalla sua organizzazione) devono necessariamente conferire nell'impresa mezzi propri che vanno a formare il capitale sociale. Una società di capitali non può essere neppure registrata senza il versamento di una quota minima di capitale sociale, mentre una ditta individuale pur non necessitando di capitale sociale formale ha bisogno di mezzi propri per operare. Nelle ditte individuali i proprietari garantiscono le obbligazioni dell'impresa con il patrimonio personale, il che significa che in caso di fallimento i creditori possono aggredire il patrimonio personale del fallito. Per le piccole imprese il capitale sociale rappresenta in genere la principale (o addirittura l'unica) fonte di finanziamento, data la difficoltà di queste ad accedere ai crediti presso banche o altri istituti finanziari. Il capitale sociale funge anche da garanzia ai creditori, in quanto in caso di liquidazione o fallimento questi possono rifarsi su di esso.

Fonte: Dolenc, P. & Stubelj, I. 2011. Poslovne finance s praktičnimi primeri. Ljubljana.

La legge impone un capitale minimo per la costituzione di società di capitale che varia a seconda della forma giuridica dell'impresa (es. per una S.r.l. il capitale sociale minimo legale in Italia è di 10.000 euro, in Slovenia 7.500 euro), ma di fatto ce ne può essere anche di più. Le società raramente riescono ad operare solamente con il capitale sociale iniziale, ma ne aumentano man mano il valore – anche sotto forma di utili non distribuiti. Nelle ditte individuali, dove la legge non prevede capitale sociale formale, sta all'imprenditore decidere quanti mezzi propri conferire, naturalmente a seconda dell'ammontare e del tipo di patrimonio personale, del settore e del volume d'affari dell'impresa. Per iniziare un'attività di parrucchiera in un salone preso in affitto servirà meno capitale iniziale che per iniziare un'attività di falegnameria. Alla domanda quanto capitale proprio serva in un'azienda è dunque difficile dare una risposta in termini assoluti, e si preferisce parlare di rapporto fra capitale proprio e capitale di terzi (rapporto D/E). Qui la risposta è chiara: un'azienda deve avere un rapporto fra capitale proprio e capitale di terzi tale da permetterle di tenere il costo medio del finanziamento (WACC) al minimo, considerando che il capitale di terzi (ad es. un credito bancario) costa sempre meno del capitale proprio, tuttavia un livello maggiore di indebitamento comporta un maggiore rischio d'impresa, in quanto gli interessi sui debiti, a differenza degli utili, devono essere pagati a prescindere dall'andamento dell'impresa.

Dalla figura sopra risulta evidente che in una prima fase l'aumento della quota di debito fa diminuire il costo medio del capitale, in quanto l'impresa sostituisce il capitale sociale, che è più dispendioso, con il più conveniente capitale a debito. Tuttavia con l'aumentare della quota di indebitamento cambia anche la valutazione del livello di rischio dell'impresa da parte degli istituti di credito che iniziano a chiedere interessi più alti. Gradualmente la curva WACC inizia a salire e ad allontanarsi dal livello ottimale. Il valore ottimale di rapporto D/E è dato dal punto in cui la curva WACC tocca il valore minimo e questo rappresenta la struttura di finanziamento (D/E*) ottimale dell'impresa. Questo valore può essere approssimativamente calcolato su base analitico-finanziaria o empirica, tuttavia è da escludere la possibilità di una previsione esatta.

Fonte: Dolenc, P. & Stubelj, I. 2011. Poslovne finance s praktičnimi primeri. Ljubljana.

Fra gli imprenditori è diffusa l'erronea convinzione che il capitale proprio sia a disposizione dell'impresa a titolo gratuito. Niente di più sbagliato. Come tutte le fonti di finanziamento, anche il capitale proprio ha un suo costo, anche se chiaramente non è paragonabile con il capitale di debito, il cui costo è immediatamente deducibile dal tasso di interesse; tuttavia, anche il capitale proprio – anche nel caso di realtà minori, quali una s.r.l. individuale – ha un proprio “costo” che dipende da più fattori. Questi vanno presi in considerazione ogni qualvolta si debbano prendere decisioni finanziarie.

Il costo del capitale proprio non è prefissato, ma è legato soprattutto alle aspettative di uno o più proprietari circa il rendimento dell'impresa. L'importanza di questo aspetto viene spesso sottovalutata, ad esempio l'analisi finanziaria di un investimento (vedi sezione) non considera il costo del capitale fra i flussi di cassa, che includono solamente i costi d'esercizio, ma piuttosto li considera in modo implicito nell'attualizzazione dei flussi futuri al valore attuale (utilizzando il WACC). Per perseguire in modo corretto l'obiettivo aziendale bisogna invece tenere conto anche del costo del capitale proprio quando ci si trova ad affrontare decisioni commerciali (vedi sezioneErrore: sorgente del riferimento non trovata) e tenere sempre a mente il fatto che chi investe in capitale sociale dell'azienda lo fa per trarne guadagno e vedere il capitale restituito sotto forma di utili. Ciononostante, questi utili potrebbero anche non arrivare nel caso in cui l'azienda dovesse decidere di reinvestirli al suo interno optando per il cosiddetto trattenimento degli utili.

Fonte: Dolenc, P. & Stubelj, I. 2011. Poslovne finance s praktičnimi primeri. Ljubljana.

Qui entrano in gioco diversi fattori, tra i quali spicca soprattutto la percezione dei proprietari circa il rendimento atteso del capitale investito. Il rendimento atteso del capitale proprio (=il costo del capitale) è relativamente semplice da calcolare nel caso di imprese più grandi, soprattutto società per azioni, in quanto esso è immediatamente desumibile dal prezzo delle azioni quotate in borsa o dall'ammontare di denaro necessario per un'eventuale ricapitalizzazione. Nel caso di imprese più piccole o ditte individuali la cosa risulta invece più difficoltosa e nonostante si utilizzino modelli di calcolo complessi il risultato ottenuto è sempre implicito ed approssimativo.

Secondo uno dei modelli finanziari – il CAPM (si veda il sito: http://en.wikipedia.org/wiki/Capital_asset_pricing_model) il rendimento atteso dell'investimento finanziario dipende dal rendimento dell'investimento free risk e dalla sua rischiosità. In pratica ciò significa che ci si dovrebbe aspettare un rendimento del capitale proprio (tasso di sconto) almeno pari al tasso di sconto di un investimento free risk (ad es. un deposito bancario a lungo termine) più il premio assicurativo commisurato al suo rischio. L'ammontare del premio è abbastanza facilmente determinabile su base empirica, esistono tuttavia anche delle stime standard dei premi per il rischio che si basano soprattutto sul merito creditizio dell'impresa. A titolo esemplificativo si vedano i dati pubblicati sul sito http://pages.stern.nyu.edu/~adamodar/.

Fonte: Dolenc, P. & Stubelj, I. 2011. Poslovne finance s praktičnimi primeri. Ljubljana.

Un'impresa può finanziarsi a debito sia a breve che a lungo termine. Tra le fonti di finanziamento a lungo termine si annoverano i debiti a lungo termine, le obbligazioni e il leasing. Nel concreto le aziende più piccole ricorrono quasi esclusivamente al debito a lungo termine e al leasing per finanziarsi, mentre l'emissione di obbligazioni rimane prerogativa delle imprese più grandi con un buon merito creditizio e delle istituzioni finanziarie.

Il finanziamento a debito a breve termine esiste in varie forme, le principali sono i prestiti bancari a breve, i prestiti provenienti da altre persone giuridiche e (eventualmente) le carte commerciali.

Il finanziamento a debito, soprattutto quello a breve termine, può portare sia benefici che svantaggi rispetto al finanziamento con capitale proprio, tra i principali vantaggi ricordiamo:

• Gli interessi sui debiti sono detraibili e possono in un certo senso assolvere alla funzione di protezione fiscale, in quanto fanno diminuire la base imponibile per l'IRES o IRAP (ovvero l'utile al netto delle imposte) e di conseguenza attenuano il peso degli oneri tributari. Questo è un vantaggio rispetto al finanziamento con capitale proprio, dove la distribuzione degli utili non fa diminuire la base imponibile. Se si tiene dunque conto dell'alleggerimento fiscale dovuto alla detraibilità degli interessi sul debito è chiaro che il costo effettivo dello stesso è inferiore al tasso di interesse contrattuale. Il costo effettivo del debito può essere così calcolato:

 dove r_pd, r_d e t sono il tasso (effettivo) di interesse al netto delle imposte, il tasso (effettivo) di interesse contrattuale e l'aliquota d'imposta.

• L'onerosità del debito è più o meno invariabile, viene stabilita al momento dell'accensione dello stesso e non dipende dall'andamento dell'esercizio dell'impresa. Questo può essere un vantaggio nel caso in cui l'impresa stia attraversando un buon momento, in quanto i proprietari non devono spartire gli utili creati con chi ha investito il capitale (come invece devono fare con i finanziamenti effettuati in conto capitale).

• I debiti a lungo termine hanno anche il vantaggio, rispetto alle fonti di finanziamento interne, di consentire al proprietario di continuare ad esercitare appieno il controllo sull'impresa, senza che subentrino ulteriori detentori di proprietà societaria. In condizioni normali, gli istituti di credito non hanno alcuna possibilità di esercitare pressioni sulle decisioni commerciali e strategiche dell'impresa.

Il finanziamento a debito a lungo termine ha però anche diversi svantaggi:

• L'onerosità invariabile può rivelarsi un'arma a doppio taglio, in quanto gli obblighi verso i creditori permangono anche nei momenti sfavorevoli e il mancato pagamento degli stessi può portare l'impresa al fallimento, mentre in caso di finanziamento di capitale proprio la distribuzione degli utili non fa parte degli obblighi contrattuali e può variare a seconda dell'andamento dell'esercizio.

• Prima di concedere un prestito gli istituti di credito possono porre condizioni e restrizioni all'impresa, pertanto la sua attività e la ricerca di nuove opportunità di mercato da parte di quest'ultima potrebbe subire limitazioni.

Fonte: Dolenc, P. & Stubelj, I. 2011. Poslovne finance s praktičnimi primeri. Ljubljana.

Il finanziamento a debito può essere a lungo o a breve termine. In genere si definiscono finanziamenti a breve quelli con durata non superiore ai dodici mesi, mentre se la durata supera l'anno si parla di finanziamenti a lungo termine. Il finanziamento a breve termine si utilizza, a seconda della politica di finanziamento del capitale circolante (vedi sezione Capitale circolante), per finanziare investimenti correnti e può essere concesso sotto forma di prestito bancario a breve termine, prestito proveniente da altre perone giuridiche ed eventualmente carte commerciali. Concretamente, le imprese si avvalgono soprattutto dei prestiti bancari a breve termine, che possono essere di varia natura:

• prestito classico (dalla durata fissa);
• linee di credito (l'impresa può, all'interno di un certo lasso di tempo, utilizzare e rimborsare il debito a seconda delle necessità, ma senza superare un tetto massimo);
• prestito rinnovabile (consiste nel rinnovo automatico del prestito alle stesse condizioni, qualora l'impresa lo desideri, a condizione che essa si trovi ad operare in condizioni normali).

Il finanziamento a lungo termine (capitale a debito) esiste in varie forme: le più comuni sono il prestito bancario, il finanziamento tramite emissione di obbligazioni e il finanziamento con leasing. Nella realtà dei fatti, le uniche ad emettere obbligazioni per finanziarsi sono le società finanziarie, il resto delle aziende si avvale soprattutto dei prestiti bancari e del leasing. I prestiti (bancari) a lungo termine hanno di norma una durata fissa e un tasso di interesse che può essere fisso (es. 5% all'anno) o variabile, cioè determinato dal tasso di interesse di riferimento con l'aggiunta di una maggiorazione (es. Euribor +2%). Il leasing è invece sempre legato ad un'immobilizzazione e produce dal punto di vista finanziario lo stesso effetto di un prestito, anche se l'impresa non acquisisce la proprietà del bene. Per ulteriori informazioni sul leasing si veda la sezione Leasing.

Fonte: Dolenc, P. & Stubelj, I. 2011. Poslovne finance s praktičnimi primeri. Ljubljana.

Le condizioni di accesso ad un credito dipendono dallo scopo, dal merito creditizio dell'impresa, dal rapporto commerciale che questa intrattiene con l'istituto di credito, ma anche dalle condizioni generali sul mercato finanziario (vedi sezione Come variano i tassi di interesse e da cosa dipendono?). Una delle cose, alle quali bisogna prestare particolare attenzione al momento dell'accensione di un mutuo, è il cosiddetto tasso di interesse effettivo. Quando ci si trova a confrontare due offerte di due istituti di credito differenti, bisogna tenere bene in mente che gli istituti potrebbero aver utilizzato criteri differenti per calcolare il tasso di interesse e che il costo del credito è composto da più elementi, quali il tasso di interesse, il costo di apertura, gli eventuali costi di gestione, ecc. Questi costi aggiuntivi possono essere particolarmente elevati soprattutto nel caso di crediti a breve termine. Prima di prendere una decisione è dunque consigliabile calcolare il cosiddetto tasso di interesse effettivo, che dovrebbe indicare al contraente il costo effettivo del prestito (definito in punti percentuali su base annua).

Esempio pratico.

Fonte: Dolenc, P. & Stubelj, I. 2011. Poslovne finance s praktičnimi primeri. Ljubljana.

Alle volte sembra che un prestito acceso anni prima abbia costi troppo elevati. Questo può effettivamente succedere nel caso in cui il prestito sia stato acceso quando i tassi erano alti e si sono successivamente abbassati. Se il contratto prevede la possibilità di estinzione anticipata del prestito e di accensione di uno nuovo, allora sostituire il vecchio prestito con uno più vantaggioso potrebbe essere una buona idea. Tuttavia per decidere circa la convenienza non è sufficiente confrontare solo i tassi di interesse dei due prestiti. Sia l'estinzione anticipata che l'accensione di un nuovo prestito avranno con molta probabilità un certo costo, pertanto la reale convenienza della sostituzione va calcolata con un metodo simile a quello utilizzato in caso di un progetto sostitutivo (vedi sezione "Come si effettua una valutazione degli aspetti finanziari degli investimenti e quali sono le specifiche tecniche di analisi?")

Per dettagli si veda l'esempio.  

Fonte: Dolenc, P. & Stubelj, I. 2011. Poslovne finance s praktičnimi primeri. Ljubljana.

Il leasing è una forma di finanziamento a lungo termine, dove un soggetto (locatore o concedente) concede ad un altro (utilizzatore) il diritto di utilizzare un determinato bene commerciale a fronte del pagamento di un canone periodico. Il concedente (ad es. una banca) mantiene la proprietà del bene per tutto il periodo di leasing o anche oltre, a seconda dei termini del contratto.

Esistono varie categorie di leasing per le quali valgono trattamenti fiscali diversi, stabiliti anche in base al rapporto contrattuale fra le due parti.

Fonte: Dolenc, P. & Stubelj, I. 2011. Poslovne finance s praktičnimi primeri. Ljubljana.

Esistono due principali categorie di leasing, il leasing finanziario e il leasing operativo. Questi si distinguono a seconda della durata, dell'ammontare del canone, della possibilità o meno di cessare il contratto, dell'inclusione o meno dei costi di manutenzione, dell'incidenza sulla contabilità ecc.

Per leasing operativo si intende solitamente un rapporto contrattuale con il quale l'utilizzatore prende in locazione il bene oggetto del leasing per un periodo più breve della vita economica del bene (il leasing operativo è dunque simile a un noleggio di lunga durata), in alcuni casi il canone può includere anche servizi aggiuntivi, quali ad esempio i costi di manutenzione e di norma il canone del leasing non è sufficiente a coprire il costo del riscatto del bene, pertanto alla scadenza del contratto l'utilizzatore non diviene proprietario del bene, bensì può scegliere se riscattarlo pagando un prezzo di riscatto equivalente al valore del bene sul mercato. Nel leasing operativo il locatore rimane proprietario economico e giuridico del bene e lo iscrive nell'attivo del suo stato patrimoniale (e calcola le quote di ammortamento), mentre invece il locatario non rileva tali beni nel suo stato patrimoniale, ma rileva nel conto economico il canone di leasing che è solitamente deducibile dal reddito d'impresa.

Il leasing finanziario ha invece una durata maggiore, che si avvicina al periodo di vita economica del bene, analogamente al finanziamento a lungo termine. Questo tipo di leasing solitamente non prevede la cessazione del contratto e alla sua scadenza l'utilizzatore acquisisce la piena proprietà del bene riscattandolo dietro versamento di un prezzo prestabilito. Nel leasing finanziario si considera proprietario economico del bene l'utilizzatore, mentre invece il locatore rimane il proprietario giuridico del bene. L'utilizzatore rileva il bene in leasing nel proprio stato patrimoniale (e calcola l'ammortamento), mentre gli interessi sul canone di locazione si contabilizzano come passivo.

Fonte: Dolenc, P. & Stubelj, I. 2011. Poslovne finance s praktičnimi primeri. Ljubljana.

Stabilire la convenienza in termini assoluti del leasing rispetto all'acquisto o viceversa è impossibile: di volta in volta bisogna infatti valutare la specificità del caso comparando due offerte confrontabili. È comunque bene tenere a mente che, di fatto, il leasing operativo equivale ad un noleggio a lungo termine, mentre il leasing finanziario è equiparabile ad una forma di finanziamento a lungo termine. Dovendo scegliere fra il leasing e l'acquisto di un bene si consideri che se il valore attuale dei costi del leasing è in termini assoluti minore del valore attuale netto dei costi di proprietà, allora fra i due è il leasing ad essere più conveniente. Naturalmente va da sé che prima di imbarcarsi in un leasing va letto attentamente il contratto, prestando particolare attenzione alla tipologia di leasing e agli eventuali oneri accessori, quali i costi di manutenzione, e vanno valutate bene le clausole relative alla proprietà economica, all'ammortamento, all'opzione e all'eventuale prezzo di riscatto. Di seguito si può vedere un esempio di confronto di base fra leasing e acquisto.

Esempio pratico.

Fonte: Dolenc, P. & Stubelj, I. 2011. Poslovne finance s praktičnimi primeri. Ljubljana.

Il denaro è, di fatto, l'investimento più liquido dell'impresa: per mezzo della moneta è possibile infatti pagare direttamente beni e servizi usufruendo di sconti e agevolazioni per pagamento in contanti. Spesso si è perciò portati a pensare che ogni azienda dovrebbe ambire a detenere più denaro liquido possibile; tuttavia il denaro liquido rappresenta la forma di investimento meno redditizia in assoluto, poiché non matura alcun interesse, contrariamente al denaro su conto corrente che matura degli interessi – almeno nominali – minimi (in realtà il rendimento reale è solitamente negativo). La liquidità ha un costo di opportunità maggiore rispetto agli altri possibili investimenti a breve termine, e per questo la strategia di gestione della liquidità di un'impresa è sempre molto importante.

Gestire il denaro in un'impresa significa dunque fondamentalmente decidere quanta liquidità detenere. Esistono diverse politiche di gestione del denaro, quelle di stampo più conservativo prevedono molta liquidità (con maggiore carico di spese), quelle di stampo più rilassato prevedono invece relativamente pochi liquidi (con spese dirette minori e spese indirette maggiori – dovute ad esempio alla perdita dello sconto per pagamento in contanti o alla perdita di opportunità commerciali).

Gestire il denaro e stabilire il volume di liquidità sono operazioni indispensabili per la normale attività di un'impresa, essa deve infatti gestire correttamente gli oneri commerciali per mantenere un buon merito creditizio ed evitare di perdere il buon nome o incorrere in problemi finanziari.

Fonte: Dolenc, P. & Stubelj, I. 2011. Poslovne finance s praktičnimi primeri. Ljubljana.

Gestire la liquidità significa innanzitutto stabilire il volume ottimale di liquidità da detenere sul conto corrente dell'impresa, dopodiché bisogna pianificare, monitorare e adeguare il budget dei flussi di cassa.

Il volume ottimale del denaro liquido può essere stabilito su base empirica, ma può anche essere calcolato in modo analitico sulla base di determinati assunti e della seguente formula:

Dove:

• C^* … volume ottimale di liquidità
• F … spese fisse di accesso al denaro (es. accensione di un credito revolving a breve termine)
• T … volume annuale di transazioni in contanti
• r … tasso di interesse (sia quello che l'impresa perde non effettuando altri investimenti finanziari che quello sul prestito bancario che l'impresa utilizza per assicurarsi liquidità a breve)

Tuttavia, ancora più della definizione del volume ottimale di liquidità, è importante la pianificazione dei flussi di cassa (cash flow), cioè del denaro in entrata e in uscita in un determinato periodo di tempo. I flussi di cassa indicano infatti il reale bisogno di liquidità di un'impresa. Il budget del cash flow definito su base annuale, mensile o giornaliera, a seconda della tipologia e del volume d'affari dell'azienda (le imprese più piccole effettuano di norma meno transazioni e non necessitano di un monitoraggio tanto dettagliato).

Per il budget del cash flow vanno considerate da una parte tutte le entrate che si prevedono di avere a seconda delle abitudini di pagamento dei clienti e delle abitudini di concedere crediti dell'impresa, e dall'altra tutte le uscite che invece dipendono dalle abitudini di pagamento dell'impresa (pagamento dei fornitori, dei salari dei dipendenti, delle imposte, dei tributi, dei canoni di locazione e così via). Per una buona pianificazione dei flussi di cassa servono dati affidabili sull'attività commerciale e una buona conoscenza della politica d'impresa (politica di credito dei fornitori, politica di credito dell'impresa, ...).

Illustriamo di seguito un esempio di pianificazione del cash flow e delle relative decisioni commerciali.

Esempio pratico.

Fonte: Dolenc, P. & Stubelj, I. 2011. Poslovne finance s praktičnimi primeri. Ljubljana.

Per scorte si intendono in genere le immobilizzazioni materiali che verranno utilizzate per la realizzazione di beni o per la gestione di servizi oppure per la produzione destinata alla vendita nel corso dell'attività ordinaria dell'impresa. Sebbene le immobilizzazioni siano solitamente definite come beni materiali, in realtà possono essere anche servizi, quali ad esempio il lavoro di un progettista o di un avvocato, o anche operazioni di perfezionamento. Le scorte sono indispensabili ai fini della normale attività di ogni impresa, ma la loro tipologia e la quantità variano a seconda dell'impresa – solitamente le imprese manifatturiere hanno una quantità maggiore di scorte.

La gestione delle scorte è equiparabile alla gestione del denaro. Le scorte sono considerate alla stregua di investimenti a breve termine che non producono redditività, ma solo spese di finanziamento e di magazzino: per questo motivo l'impresa deve stabilire una propria politica di gestione delle scorte con la quale cerca di rispondere a due domande: quante scorte bisogna avere in magazzino (con conseguenti costi di finanziamento e di magazzino) e quando emettere un ordine di approvvigionamento (con conseguenti costi di emissione degli ordini e di fornitura)

Analogamente a quanto accade per la gestione della liquidità, una gestione ottimale prevede una quantità adeguata di scorte per eludere da una parte il rischio di blocco nella produzione e/o vendita dovuta a scorte insufficienti, e dall'altra il rischio di avere costi troppo elevati dovuti all'eccesso di scorta.

Fonte: Dolenc, P. & Stubelj, I. 2011. Poslovne finance s praktičnimi primeri. Ljubljana.

Le scorte si possono gestire, ovvero la quantità ottimale di determinati beni (prodotti finiti, semilavorati, materie prime) può essere definita in maniera empirica oppure analitica, cercando di determinare il lotto economico di acquisto, cioè la quantità ottimale che dovrebbe essere ordinata in ogni approvvigionamento di merci per rendere minima la combinazione tra i costi di ordinazione e fornitura da una parte e i costi di stoccaggio (finanziamento, magazzino e mantenimento) dall'altra. È possibile determinare anche la quantità minima desiderata di scorta.

Il lotto economico di acquisto può essere calcolato con la seguente formula:

dove

• EOQ … quantità ottimale di merce ordinata
• S ... domanda annuale da soddisfare espressa in unità
• F ... costi fissi di emissione ordine
• P … prezzo di acquisto unitario del prodotto
• C … tasso di costo di mantenimento a scorta (espresso in % di giacenza media).

La quantità minima possibile per EOQ è 0, mentre il valore medio di scorte presenti a magazzino è EOQ/2.

Se si adotta una politica di gestione delle scorte più tradizionalista, si può anche definire una quantità minima di giacenza ed emettere un nuovo ordine ogni volta che si raggiunge questo livello, andando incontro a costi maggiori, ma eludendo il rischio di rimanere senza scorte in magazzino.

Esempio pratico.

Fonte: Dolenc, P. & Stubelj, I. 2011. Poslovne finance s praktičnimi primeri. Ljubljana.

I crediti verso i clienti sono la conseguenza della vendita di beni con pagamento dilazionato o differito. Per un'impresa è molto importante disporre di un'adeguata politica di gestione dei crediti verso i clienti, perché questi sono considerati alla stregua di investimenti a breve termine e in quanto tali creano dei costi di opportunità, tuttavia se gestiti correttamente possono favorire l'aumento del volume di vendita dell'impresa.

Fonte: Dolenc, P. & Stubelj, I. 2011. Poslovne finance s praktičnimi primeri. Ljubljana.

Nella gestione dei crediti commerciali sorge l'eterno dilemma di quanto debba essere “rilassata” la politica di credito aziendale. Più questa è generosa, infatti, migliori sono le condizioni di acquisto per il cliente e maggiori sono i costi per l'impresa.

Per il monitoraggio dei crediti verso i clienti si utilizzano solitamente due parametri: giorni di dilazione concessi al cliente e scadenze dei crediti insoluti. Per il calcolo del primo parametro si utilizza la formula:

Più dilazione si concede ai clienti, più la politica di credito è rilassata e più i costi per l'impresa aumentano. La stessa cosa succede anche in caso di fatture insolute e di ritardi nei pagamenti da parte dei clienti a causa dei quali vengono a crearsi ulteriori costi (di opportunità) per l'impresa.

La politica di credito aziendale stabilisce dunque i termini di credito, gli standard creditizi, gli sconti e le modalità di riscossione delle fatture insolute.

Fonte: Dolenc, P. & Stubelj, I. 2011. Poslovne finance s praktičnimi primeri. Ljubljana.

Il capitale circolante o capitale operativo è l'ammontare di risorse che compongono e finanziano l'attività operativa di un’azienda; il capitale circolante netto è invece dato dalla differenza fra le attività e le passività correnti. Il capitale circolante serve per finanziare l'attività ordinaria dell'impresa (transazioni commerciali) e il suo livello dipende dal tipo di attività e dalla politica di gestione dello stesso. Il circolante può essere gestito seguendo una politica restrittiva che cerca di limitarlo il più possibile o una politica più rilassata che non prevede particolari limitazioni oppure seguendo una via di mezzo.

Il livello di circolante in un'azienda non è stabile, ma è soggetto a fluttuazioni di varia natura che possono essere stagionali oppure cicliche; ciononostante ogni azienda cerca di mantenere un adeguato livello di capitale circolante stabile nel tempo. Il capitale circolante presenta dunque al suo interno due componenti: una componente durevole legata ai vincoli tecnici del processo produttivo e ai vincoli economici del sistema competitivo, e una componente fluttuante, dovuta ad espansioni temporanee del fatturato (es. punte stagionali).

Il processo di gestione del circolante è raffigurato nelle sezioni precedenti; qui invece vengono presentate le varie tipologie e le politiche di finanziamento. L'insieme dei finanziamenti a breve termine, ossia il capitale circolante, può essere finanziato in vari modi:

• seguendo un metodo a rischio medio, che prevede la sincronizzazione tra le scadenze degli impieghi e delle fonti, finanziando la componente durevole del circolante da fonti durevoli e la componente fluttuante da fonti correnti;
• adottando una politica più aggressiva e più rischiosa, finanziando solo parte della componente durevole con fonti durevoli e tutta la parte restante con fonti correnti;
• adottando una politica più conservatrice e meno rischiosa, coprendo con mezzi finanziari a lungo termine anche parte delle fluttuazioni stagionali.

In questo contesto è bene ricordare che i finanziamenti a breve termine hanno, rispetto ai debiti a lungo termine, dei punti di forza come: tempi più veloci di accesso, maggiore flessibilità e in genere un tasso di interesse più conveniente, tuttavia essendo di breve durata devono essere spesso rinnovati o rinegoziati.

Fonte: Dolenc, P. & Stubelj, I. 2011. Poslovne finance s praktičnimi primeri. Ljubljana.

Per finanziare il circolante e coprire le esigenze a breve termine un'impresa può ricorrere a:

• debiti a breve verso il personale,
• debiti commerciali a breve termine,
• prestiti bancari a breve termine.

I debiti commerciali a breve termine e i debiti verso il personale vengono a crearsi nel corso dell'attività ordinaria dell'azienda, quando ad esempio l'azienda non paga gli stipendi liquidati, o quando un fornitore le permette di differire il pagamento oppure quando l'impresa si avvale di una dilazione di pagamento delle imposte. L'impresa è generalmente più libera di gestire questi debiti, soprattutto quelli verso i fornitori, a seconda dello stato della sua liquidità, ma deve pur sempre attenersi ad alcune regole, ad esempio per quanto concerne il versamento degli stipendi e delle imposte.

I debiti commerciali prevedono solitamente dei termini di pagamento particolari, e talvolta l'azienda può avvalersi di uno sconto se effettua il pagamento entro un certo termine; sta ad essa decidere se pagherà la merce o il servizio entro il termine yy e potrà così godere dello sconto xx%, oppure se opterà per il pagamento differito entro zz giorni senza sconto. La decisione dipende dall'importo dello sconto, espresso su base annua e paragonato al tasso di interesse del finanziamento o al tasso di interesse degli investimenti correnti aziendali. Per ulteriori informazioni si veda l'esempio.

Il circolante può essere finanziato anche con prestiti bancari a breve termine. Ne esistono di vari tipi: fra gli altri ricordiamo il prestito con scadenza fissa, le linee di credito (prestito che può essere restituito oppure utilizzato in base alle esigenze dell'impresa analogamente allo scoperto di conto corrente per le persone fisiche), e i prestiti revolving (con scadenza fissa, rinnovabile senza particolari oneri e pratiche burocratiche). La convenienza di un prestito bancario non va definita solo in base al tasso di interesse contrattuale, bensì va considerata la sua onerosità complessiva, in quanto le voci di spesa che compongono il costo finale del finanziamento sono molteplici. Per informazioni più dettagliate circa il calcolo del costo effettivo di un prestito si veda la sezione "Quanto costa il debito e a cosa bisogna prestare attenzione? Cos’è il tasso di interesse effettivo?".

Esempio pratico.

Fonte: Dolenc, P. & Stubelj, I. 2011. Poslovne finance s praktičnimi primeri. Ljubljana.

Il programma Skype offre la possibilità di telefonare via internet, da computer a computer, in modo completamente gratuito. Con il programma è possibile effettuare anche chiamate da computer verso fisso o verso cellulare a prezzi molto più bassi rispetto a quelli per le chiamate da telefono tradizionale o da cellulare.

Per iniziare a chiamare con Skype, basta scaricare gratuitamente il programma dal sito http://www.skype.com/. Una volta scaricato e installato il programma, si effettua la registrazione e il gioco è fatto. Per effettuare una chiamata basta essere connessi ad internet, avere un paio di cuffie, un microfono ed eventualmente una webcam. Oggigiorno la maggior parte dei computer portatili viene venduta con questi tre elementi già in dotazione di fabbrica.

Skype è particolarmente adatto alle aziende che hanno la necessità di essere in contatto  costante con altre aziende all'estero o di organizzare spesso teleconferenze. In questi casi l'azienda può risparmiare notevolmente sulla bolletta del telefono chiamando gratuitamente altri utenti skype (da computer a computer) e fissi o cellulari ad una tariffa al minuto molto bassa (listino prezzi consultabile sul sito:­http://www.skype.com/intl/it/prices/). Per chiamare i fissi (da computer a fisso) bisogna o fare un abbonamento mensile oppure acquistare anticipatamente credito Skype con una carta di credito. Onde evitare spiacevoli inconvenienti è consigliabile avere un buon antivirus attivo sul proprio computer prima di iniziare ad utilizzare Skype.

Vantaggi e svantaggi di Skype

L'internet banking, detto anche online banking, offre numerosi vantaggi e permette di risparmiare tempo e denaro. Con questo servizio l'utente può infatti effettuare direttamente dal proprio computer la maggior parte delle operazioni per le quali dovrebbe altrimenti recarsi allo sportello bancario. Per poter utilizzare l'opzione di online banking basta disporre di un computer abbastanza potente e di un collegamento ad internet e avere le password necessarie (certificato, codice identificativo, dispositivo per la generazione dei token di sicurezza, chiavetta USB intelligente). Le password e i codici per accedere al servizio vengono forniti dalla propria banca, dove si fa richiesta compilando gli appositi moduli. In genere le banche chiedono solamente un costo di attivazione da pagare una tantum, ma alcune banche chiedono anche il versamento di un canone mensile.

Un imprenditore che decida di attivare quest'opzione potrà usufruire di numerosi servizi 24 su 24: ad esempio, potrà controllare direttamente dal proprio ufficio o da casa i movimenti sul proprio conto, pagare online fatture e bollette, effettuare bonifici esteri (talora anche verso paesi extracomunitari), gestire le risorse delle imprese affiliate a casa e all'estero ed emettere fatture elettroniche (emesse dal creditore a un suo debitore), il tutto a prezzi più convenienti.

Vantaggi e svantaggi dell'online banking per i clienti

Il conto corrente online può essere aperto pressoché in tutte le banche. Per l'apertura basta presentarsi allo sportello dell'istituto bancario dove si ha già un conto corrente o dove si desidera aprire un conto online e fare richiesta compilando gli appositi moduli. Dopodiché la banca provvederà a inviare, solitamente per raccomandata, il pacchetto del programma contenente il programma e tutti gli strumenti necessari completi di istruzioni per l'uso.

Per poter usufruire del servizio bisogna disporre di un computer con un pacchetto software più recente (es. Windows XP, 2000, Vista o Windows 7) e di una connessione ad internet. Importante è inoltre avere un buon antivirus attivo e attenersi alle disposizioni di sicurezza fornite dalla propria banca per non incorrere in episodi di pirateria informatica. Il codice di sicurezza, le password e il dispositivo per la generazione di token di sicurezza e gli altri strumenti che consentono di accedere al conto online vanno conservati con cura.

L'era di internet coinvolge quasi tutti gli aspetti della nostra vita: per questo un'impresa senza un sito web aziendale è una cosa ormai inimmaginabile. Oggi un'impresa deve avere un sito internet già per il solo fatto di poter esistere sul mercato (mercato digitale).

Vantaggi derivanti da un sito web aziendale:

• sul sito è possibile presentare i prodotti e i servizi dell'azienda,
• l'offerta dell'azienda è accessibile ai clienti non-stop (24 su 24, 7 giorni su 7),
• attraverso il sito è possibile comunicare con i clienti (e-mail, skype, direttamente dal sito, ecc.),
• avere un sito aziendale equivale a farsi pubblicità in modo gratuito,
• possibilità di pubblicare le referenze dell'azienda,
• la vendita online ha costi minori di quella tradizionale,
• un buon sito aziendale concorre con molta probabilità all'aumento degli utili,
• un sito aziendale può fungere anche da biglietto da visita per l'impresa,
• offre la possibilità di tenere informati i clienti.

Un sito internet aziendale è indispensabile per ogni imprenditore. Per la sua realizzazione è consigliabile rivolgersi a degli esperti che produrranno in modo appropriato un sito corretto in termini di grafica e soddisfacente per quanto riguarda l'estetica e i contenuti (in collaborazione con l'azienda stessa). Tuttavia se l'impresa è alle prime armi e ogni centesimo conta, è possibile anche realizzare un sito internet rudimentale fai da te. Ecco alcuni consigli per chi si cimenta per la prima volta nella realizzazione di un sito web:

1. Definite gli obiettivi del sito aziendale. Questi devono sempre collimare con gli obiettivi commerciali dell'impresa.

2. Definite una strategia di marketing, tempo e denaro permettendo effettuate anche una ricerca di mercato e delle misurazioni.

3. Preparate una descrizione dettagliata del gruppo target. In seguito, a sito ultimato, scambiatevi la pubblicità (i banner) con altre pagine web simili, i link esterni sono infatti un metodo perfetto per attirare nuovi membri del gruppo target.

4. Fate in modo che chi visita il vostro sito diventi anche vostro cliente. Proponete dei contenuti interessanti e motivanti per i visitatori.

5. Acquistate un dominio o usufruite del servizio di hosting. L'acquisto di un dominio (.it, .com, .si, …) costa sui 20 € all'anno, mentre per un servizio di hosting bisogna spendere sui 30 € all'anno. 

6. Procedete con la creazione del sito. Per un sito internet fai da te è possibile utilizzare le piattaforme wordpress (http://wordpress.org/) e joomla  (http://www.joomla.org), oppure altre ancora più accessibili.

7. Non esiste una regola unica per la creazione di un sito, ma esistono delle norme da rispettare per la progettazione grafica e per l'ottimizzazione dei siti internet: per questo motivo è consigliabile affidarsi ad una società che offra soluzioni informatiche, poiché questa dispone di ottimi designer, programmatori e pubblicitari esperti nella redazione di testi. Non basta infatti pubblicare sul sito le proposte di vendita, ma bisogna creare un testo promozionale convincente.

8. Ottimizzate il sito.

9. Pubblicizzate il sito in modo adeguato.

10. Testate il sito prima della sua pubblicazione e successivamente tenetelo costantemente sotto controllo, controllate se funzionano i vari collegamenti e fate attenzione alla correttezza, anche grammaticale, dei testi pubblicati.  

11. È consigliabile inoltre tenere sotto controllo anche i dati di traffico del sito, analizzandoli statisticamente e sulla base dei risultati apportare le necessarie migliorie al sito. Per le analisi statistiche è molto utile lo strumento Google Analytics (http://www.google.com/analytics).

Con il processo chiamato ottimizzazione si intende il perfezionamento del sito internet dal punto di vista tecnico e dei contenuti al fine di aumentarne il posizionamento sui motori di ricerca. L'ottimizzazione è dunque un importante strumento che permette di far salire di posizione il sito nei risultati di ricerca. Questa operazione è particolarmente necessaria e assolutamente indispensabile laddove il nostro sito web non compaia fra i risultati della ricerca nella prima o perlomeno nella seconda pagina. Se ad esempio abbiamo un negozio di calze e digitando “calze” e “negozio” nel motore di ricerca google il nome del nostro negozio non compare fra i primi risultati della ricerca, significa che il sito internet non è ottimizzato. L'ottimizzazione consente di essere più visibili e più presenti nei risultati delle ricerche in modo da permettere ai visitatori o potenziali clienti di reperire in modo più immediato informazioni sulla nostra azienda.

Vari studi hanno dimostrato che i risultati prodotti dai ricerca attraverso i motori di ricerca sono estremamente importanti per attirare nuovi visitatori del sito e potenziali compratori. Con risultati sbagliati o fuorvianti si rischia di perdere fino al 90% di volume di traffico del sito. Inoltre è dimostrato che solo il 10% degli utenti va a vedere anche la seconda pagina dei risultati, mentre la terza e le pagine successive vengono quasi totalmente ignorate.

Tuttavia la sola ottimizzazione del sito non è sufficiente: infatti se potenziale visitatore è riuscito a trovare il nostro sito sulla prima pagina dei risultati prodotti dal motore di ricerca, è possibile che decida di abbandonare il sito immediatamente dopo aver visitato la nostra home page, se i contenuti non corrispondono alle sue aspettative. Questo succede perché nei motori di ricerca è stato ottimizzato solo il sito, mentre invece si dovrebbero ottimizzare anche la forma e i contenuti.

Il posizionamento del sito nei motori di ricerca è importante, infatti:

• la stragrande maggioranza dei visitatori (intorno al 90%) trova il nostro sito aziendale attraverso i motori di ricerca (Google, Yahoo),
• intorno all'80% di tutti i click sui motori di ricerca viene fatto sulla prima pagina dei risultati prodotti
• se il nostro sito non compare fra i primi 30 risultati, il volume di traffico che riceveremo dai motori di ricerca sarà molto basso
• di conseguenza, a causa del cattivo posizionamento, si perdono potenziali clienti e potenziali grandi guadagni, poiché l'azienda è introvabile sul web

I principali vantaggi dell'ottimizzazione sono:

• maggiore volume di traffico del sito: mediante l'ottimizzazione aumenta il numero dei visitatori su internet che cercano i nostri prodotti o servizi;
• promozione del marchio: l'ottimizzazione permette di aumentare la visibilità e la riconoscibilità del nostro marchio a livello globale;
• effetti a lungo termine: un sito internet ben progettato e ben ottimizzato mantiene un buon posizionamento posizionamento nel tempo, gli effetti sono dunque molto più duraturi di quelli della pubblicità “pay-per-click”.

La base per ottenere un qualsiasi finanziamento è avere un buon business plan (LINK). In questo momento le banche non sono molto propense a finanziare progetti a lungo termine, perché la situazione sui mercati è troppo instabile per poter prevedere gli sviluppi futuri. Per questo motivo le banche preferiscono finanziare progetti a breve termine che garantiscono profitti immediati con il minimo rischio. Per avere più probabilità di ottenere un prestito da una banca è perciò consigliabile presentare un buon business plan con la descrizione dettagliata del progetto per il quale si chiede il finanziamento.

Nel caso in cui invece si richieda un ulteriore prestito allo stesso istituto di credito, è buona norma fornire informazioni sullo stato del progetto in corso. In questo modo verrà a crearsi un rapporto di fiducia fra l'imprenditore e la banca, che getterà le basi per il finanziamento di progetti futuri.

Inoltre è bene ricordare che la banca guarda di buon occhio l'imprenditore che conferisce anche mezzi propri nel progetto, una quota cospicua di capitale proprio investita nel progetto è infatti segno di serietà. Un ultimo consiglio per un imprenditore che chiede un prestito in banca è quello di presentarsi con la descrizione di progetti già portati a termine con successo e muniti di referenze, ovviamente premesso che siano positive.

Il problema più grande che sorge quando si tratta di trovare il capitale necessario per finanziare un'impresa è l'impossibilità dell'imprenditore di accedere alle fonti di finanziamento più comuni (prestiti a breve e a lungo termine), oppure la difficoltà ad accedervi finché non dispone di un merito creditizio sufficiente, di una storia aziendale abbastanza lunga o di patrimonio proprio abbastanza cospicuo da poter garantire la restituzione del prestito con esso. La ragione di queste difficoltà si cela in questo dato statistico: il 90 % delle nuove imprese fallisce nell'arco di 5 anni dalla costituzione. Investire in una neo-impresa è dunque molto rischioso. Ciononostante, tentar non nuoce.

Una banca può concedere all'impresa un prestito a breve oppure a lungo termine. Con un prestito a breve termine l'impresa riesce a finanziare le attività correnti, il capitale operativo e a superare con successo eventuali problemi di liquidità. Il finanziamento a breve termine ha di solito la durata di un anno e permette all'impresa di utilizzare il denaro per gli scopi concordati in precedenza con la banca in base ai bisogni dell'impresa. Questa forma di finanziamento è adatta a tutte quelle imprese che hanno problemi di liquidità dovuti alla mancanza di puntualità nel pagamento da parte dei clienti, ma è adatta anche alle imprese in fase di ampliamento che necessitano di mezzi per sostenere e controllare la crescita.

La caratteristica di base dei prestiti a lungo termine è invece la maggiore durata e il fatto che questi vengano concessi sulla base di un progetto d'investimento. I prestiti a lungo termine sono rivolti soprattutto al finanziamento di nuove idee commerciali. L'importo, la durata, la restituzione e la forma di assicurazione si adattano ai desideri e alle necessità che emergono dal progetto di investimento o dal business plan dell'impresa.

Forme di finanziamento a breve e a lungo termine

Il leasing si definisce come un rapporto contrattuale fra il locatore e l'utilizzatore, nel quale il locatore concede all'utilizzatore l'utilizzo del bene oggetto del leasing per un determinato periodo di tempo, riconoscendogli in questo modo la proprietà economica del bene a fronte del pagamento di un canone periodico per tutta la durata del rapporto di leasing. Con il pagamento dell'ultimo canone, l'utilizzatore ha la facoltà di diventare proprietario del bene esercitando l'opzione di acquisto.

Vantaggi del leasing:

• nella maggior parte dei casi per l'utilizzatore l'IVA è interamente detraibile (fatta eccezione per le autovetture e i natanti)
• condizioni di accesso al leasing più flessibili
• esposizione in bilancio e fuori bilancio degli investimenti nelle immobilizzazioni (il metodo di contabilizzazione cambia se si tratta di leasing finanziario o di leasing operativo)
• pratiche più veloci e semplici (tutte le pratiche amministrative, compresa la firma del contratto presso la sede del locatore o del venditore del leasing a cui l'utilizzatore si rivolge)
• base imponibile più bassa (nel leasing operativo il canone di leasing va rilevato interamente nel conto economico nei costi per godimento di beni di terzi, mentre per il leasing finanziario... je treba preverit, ce to drzi, v Italiji je menda nekaj razlik, jaz sem naletela na dve mozni metodi: metodo finanziario / metodo patrimoniale)
• risparmio sul capitale circolante (l'acquisto con leasing richiede meno mezzi propri rispetto all'acquisto normale, in questo modo l'impresa può investire i mezzi a disposizione in altre mosse commerciali che garantiscono entrate maggiori rispetto ai costi del leasing)
• pianificazione dettagliata delle uscite (i canoni di leasing sono espressi in valute stabili e non sono soggetti a variazioni fino alla fine del contratto)
• maggiore flessibilità (è molto più facile adattare il leasing ai bisogni particolari degli utilizzatori rispetto a qualsiasi altra forma di finanziamento).

Svantaggi del leasing:

• restituzione coatta del bene in caso di inadempimento degli obblighi contrattuali
• in caso di distruzione del bene l'utilizzatore è tenuto a continuare a pagare il canone di leasing. Per questo motivo è consigliabile stipulare un'assicurazione per il bene in leasing.

Il factoring è uno strumento finanziario attraverso il quale un'impresa cede una parte significativa dei propri crediti commerciali ad un operatore specializzato che si occuperà della riscossione dei crediti. Il factoring offre all'impresa una forma di tutela dal rischio di insolvenze commerciali dei debitori e un servizio di gestione dei crediti.

Vantaggi del factoring:

• migliora la liquidità dell'impresa, infatti l'80% del valore dei crediti arriva sul conto corrente nell'arco di 24 ore dall'emissione della fattura
• tutela dal rischio di insolvenze commerciali dei creditori
• permette di risparmiare tempo e fatica, poiché la gestione dei crediti passa alla società di factoring che contabilizza i crediti, effettua le valutazioni preventive dei debitori, provvede ad inviare solleciti ai debitori e anticipa il pagamento dei crediti oggetto di cessione

Il ricorso al venture capital rappresenta spesso l'unica soluzione per un imprenditore che, dopo aver esaurito le fonti di finanziamento private (amici, parenti, patrimonio proprio), non riesce ad accedere ad un prestito bancario per finanziare il suo progetto commerciale.

Per venture capital si intende una forma di finanziamento destinata all'avvio di un'attività imprenditoriale ad elevato potenziale di sviluppo. Chi effettua un investimento di venture capital diventa socio temporaneo dell'impresa, con possibilità di realizzare elevati guadagni di capitale, ma allo stesso tempo assumendosi elevati rischi.

Per la precisione, il venture capital è l'apporto di capitale di rischio (capitale conferito dal titolare o dai soci, detto anche capitale proprio) da parte di un investitore per finanziare l'avvio di una start-up. Venture capital è spesso usato come sinonimo di private equity, in realtà sono due cose distinte e separate, anche se ormai anche la stampa specializzata li usa per indicare allo stesso modo l’investimento di capitale di rischio.

In realtà il venture capital si riferisce al finanziamento della nascita di nuove imprese, note anche come start-up, mentre il private equity è riferito a operazioni economiche successive a quella iniziale.

Per sua natura il capitale investito in tale forma finanziaria è a rischio: in inglese infatti il significato dell’espressione è proprio “capitale di rischio”. (http://www.associazionepmi.it/finanziamenti-imprese/venture-capital.html)

A differenza di un istituto di credito tradizionale, che chiede all'imprenditore di garantire il prestito con patrimonio proprio di cui però una start-up e un imprenditore agli inizi non dispongono, un istituto di venture capital è interessato solamente al potenziale e all'idea dell'imprenditore o futuro imprenditore. Le forme più comuni di questo strumento finanziario sono i fondi di venture capital e gli investitori informali, detti anche angel investor o business angel, che finanziano progetti commerciali con un'idea buona da portare sul mercato giusto, un ottimo e ambizioso management nonché una potenziale strategia d'uscita.

Il venture capital è una forma di investimento istituzionale nel capitale di rischio gestita dai fondi di capital venture. Nei fondi si riuniscono gli investitori che desiderano effettuare questo tipo di operazioni finanziarie, ma non possono o non vogliono farlo autonomamente per mancanza di tempo e mezzi. Pertanto i fondi, che operano con denaro di terzi, valutano attentamente ogni singolo progetto prima di elargire denaro. Le valutazioni vengono svolte in modo dettagliato e formale per tutti i progetti senza eccezioni. Nulla viene tralasciato al caso, all'emotività o alla fiducia sulla parola. Spesso viene richiesto all'imprenditore di presentare assieme al progetto anche un business plan, che potrà però subire variazioni per volontà dell'investitore stesso, dettaglio questo che l'imprenditore non può sottovalutare in fase di valutazione iniziale del progetto.

Lo sapevi che...?

Il venture capital arriva in genere ad avere un tasso di rendimento che va dal 30% fino al 50%, il che significa che l'investitore può vedere il suo capitale quintuplicare o addirittura decuplicare in un periodo di tempo che va dai tre ai cinque anni. A lungo termine è invece possibile arrivare anche ad un tasso di rendimento del 30% sull'intero portafoglio, ma solamente in caso di imprese veramente di successo, la maggio parte delle imprese arriva invece ad un tasso di rendimento del 10% - 15%.

Con il venture capital sono state finanziate anche imprese quali Google, Yahoo, Starbucks, Youtube, ecc.

Il ricorso al venture capital può essere un'ancora di salvezza nel caso in cui un imprenditore debba far fronte a difficoltà economiche. Questo tipo di finanziamento può aiutare l'impresa a rimettersi in piedi favorendone la crescita, tuttavia il venture capital non è sempre la soluzione migliore. L'investitore istituzionale, detto venture capitalist, investe il proprio denaro in una forma finanziaria che è per definizione a rischio, e per questo è naturale che nutra grandi aspettative e altrettanto grandi pretese. Ma quali sono queste pretese?

Innanzitutto il venture capitalist, all'atto di investire denaro nella società, ne diventa socio minoritario. A prima vista questo può non sembrare molto problematico per il proprietario, tuttavia, se si considera che nell'arco di qualche anno, quando si avrà sfruttato al massimo il potenziale dell'impresa, il suo valore complessivo probabilmente supererà di gran lunga l'investimento iniziale e il proprietario dovrà restituire al venture capitalist sotto forma di dividendi cifre molto più elevate di quelle che dovrebbe invece restituire ad una banca se avesse finanziato l'impresa con un prestito bancario, allora è chiaro che la partecipazione al capitale sociale da parte del venture capitalist è in realtà un grande sacrificio per il proprietario. Naturalmente va da sé che alle volte un imprenditore, sebbene si renda conto che il venture capital non è l'opzione migliore, è costretto a ricorrervi, dal momento che, per una serie di ragioni, non riesce ad avere accesso ad un prestito bancario.

Oltre a questo, è naturale che un venture capitalist che investe denaro in un'impresa voglia fare di tutto per evitare che l'imprenditore possa, con delle mosse sbagliate, mandare in fumo il suo denaro, per questo si sente autorizzato ad esercitare un certo controllo sull'impresa e a partecipare alla sua gestione. Qui bisogna ricordare che è stato proprio il desiderio di totale autonomia a portare l'imprenditore ad avviare un'attività in proprio, perciò se egli vuole mantenere questa autonomia è preferibile che ricorra a prestiti bancari piuttosto che a finanziamenti di venture capital. Talora è infatti meglio costruire la propria impresa ad un ritmo più lento, ma con mezzi propri, e mantenere in questo modo l'autonomia gestionale senza dover spartire con altri i frutti del nostro lavoro. Ciononostante, il capitale di ventura rimane una forma di investimento e di finanziamento molto utilizzata a livello mondiale.

In alcune situazioni il venture capital è addirittura un'opzione vantaggiosa. È il caso delle start-up che necessitano di grandi investimenti in immobili, terreni, macchinari ecc. e delle nuove imprese a cui serve, oltre che il capitale, anche un aiuto professionale per la gestione dell'attività. In questi casi un venture capitalist può essere d'aiuto, poiché riesce a mettere al servizio dell'impresa una schiera di professionisti con un bagaglio di esperienza che possono aiutare l'impresa a crescere. Se un'impresa decide di ampliarsi ricorrendo all'aiuto di un venture capitalist, con lui dovrà anche dividere gli utili, che saranno però sicuramente maggiori degli utili che l'impresa avrebbe prodotto senza di lui. In altre parole: è meglio essere proprietari al 10% di un progetto che vale 100 milioni di euro, piuttosto che essere proprietari al 100% di un progetto che vale un milione di euro. Se ricorrendo al venture capital il valore dell'impresa aumenta di cento volte e la quota detenuta dal proprietario diminuisce di 10 volte, allora il ricorso ad un venture capitalist è decisamente un'opzione vantaggiosa.

Vantaggi per l'impresa derivanti dal finanziamento da fondi di venture capital

L'investitore che investe in private equity diventa socio dell'azienda e ne condivide le sorti.  A differenza di chi concede un prestito, il finanziatore di private equity si assume il rischio d'impresa, il che significa che se il progetto avrà successo vedrà i propri investimenti rimborsati, altrimenti perderà il denaro investito. Il finanziamento di private equity è dunque un rischio per un investitore, ma un toccasana per le imprese, soprattutto per quelle high-tech che crescono molto velocemente. Il finanziamento di private equity consente loro di avere una quota sufficiente di capitale proprio e un merito di credito migliore, il che facilita l'accesso ai prestiti bancari e ad altre forme di finanziamento.

Inoltre, un finanziamento di private equity offre all'impresa anche assistenza nella gestione. Gli investitori hanno infatti tutto l'interesse a contribuire al successo dell'impresa, facendola crescere e prosperare, per questo sono più che disponibili a mettere la propria esperienza, professionalità e conoscenza del settore al servizio dell'impresa.

La Commissione europea definisce nei suoi Orientamenti comunitari sugli aiuti di stato destinati a promuovere gli investimenti in capitale di rischio nelle piccole e medie imprese il private equity (in contrapposizione a public equity) come l'investimento nel capitale proprio di società non quotate in borsa, compresi il venture capital, il capitale di sostituzione e i buy-out.

Forme di finanziamento di capitale proprio:

• conferimenti effettuati dal titolare, dei parenti, amici e collaboratori
• utili non distribuiti, ammortamenti, accantonamento ai fondi
• investitori formali di istituti finanziari, specializzati in questo genere di finanziamenti (fondi o società di venture capital)
• investitori informali – i cosiddetti angel investor o business angel
• borse alternative, specifiche per le PMI o vendita di azioni fuori borsa
• i mezzanine finance (debito mezzanino, strumento ibrido fra il capitale di debito e il capitale di rischio).

Le società di venture capital ricevono numerose richieste, e non avendo molto tempo a disposizione per effettuare le valutazioni, decidono in quali progetti investire sulla base di una serie di criteri di valutazione e selezione dei candidati. In genere, i criteri che vengono valutati e che definiscono le potenzialità di successo di una PMI sono i seguenti:

• il nuovo prodotto o servizio che si vuole introdurre è legato all'high-tech  (si valutano le ricerche di mercato, il potenziale vantaggio competitivo, l'innovatività degli altri prodotti o servizi dell'azienda, la fase di sviluppo del prodotto)
• il team imprenditoriale, le sue capacità, le esperienze precedenti e la determinazione a portare a realizzare gli obiettivi
• il valore aggiunto per ogni membro del team (quota di valore del prodotto o del servizio che si crea nella PMI, il profitto atteso, l'ammontare del capitale richiesto)
• volume di vendita sui mercati esteri (possibilità di mercato, condizioni sul mercato)
• orientamento al mercato dell'impresa in relazione ai nuovi prodotti o servizi (organizzazione interna, valutazione delle capacità del team manageriale)
• valutazione dei vantaggi competitivi (prodotti nuovi, tecnologie nuove, difendibilità e proteggibilità della proprietà intellettuale)
• organico della PMI (struttura dell'organico in base al livello di istruzione, organizzazione interna del lavoro, sistema di premiazione).

Le valutazioni degli investitori sono in genere di tipo descrittivo e non numerico con particolare attenzione alle capacità dell'equipe gestionale. Se in uno dei criteri l'impresa non raggiunge la sufficienza, la richiesta di finanziamento viene respinta. 

Uno possibile fonte di finanziamento per l'impresa può essere anche il cosiddetto mercato grigio. I pericoli di questa opzione sono però notevoli e in genere le imprese cercano di evitarla, ricorrendovi solo dopo aver esaurito tutte le altre possibilità. Il prestito a nero è un'opzione estremamente rischiosa, che può sfociare nell'usura; inoltre non è raro che i prestatori di denaro sul mercato nero chiedano in pegno l'automobile, la casa, oggetti preziosi e altre cose di valore.

I parchi tecnologici sono comprensori nei quali operano imprese tecnologicamente avanzate a cui vengono offerti servizi di alta tecnologia ai fini di ottimizzarne la gestione, consentirne la sopravvivenza e determinarne il corretto sviluppo. I servizi erogati nell'ambito dei parchi tecnologici favoriscono una specifica atmosfera di evoluzione imprenditoriale e, quindi, economica e sociale, in grado anche di stimolare attività economiche basate sulla valorizzazione della ricerca scientifica e tecnologica con la conseguente nascita di nuove imprese produttive.(http://www.treccani.it/enciclopedia/parchi-tecnologici_%28Enciclopedia-Italiana%29/)

I parchi tecnologici, assieme all'università, allo Stato, alle autorità locali e all'ambiente imprenditoriale connettono le piccole imprese e offrono loro servizi di consulenza e formazione, nonché supporto amministrativo e un'infrastruttura adeguata. I parchi tecnologici sono un luogo di incontro per professionisti di tutti i settori, tanto scientifici quanto commerciali. Le imprese facenti parte di un parco tecnologico hanno condizioni più favorevoli per l'accesso a nuovi finanziamenti e riescono ad avere più facilmente contatti commerciali con imprese sul territorio nazionale e all'estero.

I parchi tecnologici sono un metodo moderno per reperire conoscenze nuove nell'ambito della tecnologia avanzata e per creare legami fra le conoscenze esistenti a livello locale.

Così come gli incubatori aziendali, anche i parchi tecnologici offrono a chi ha un'idea imprenditoriale lo spazio ufficio (con tutti i servizi correlati e con un contratto di locazione agevolato), servizio di consulenza commerciale e contabile, pacchetti formativi, mediazione finanziaria, assistenza alla stesura e alla revisione del business plan, assistenza nella ricerca di partner commerciali e strategici, inoltre facilitano l'integrazione delle imprese in reti e strutture a grappolo a livello nazionale e comunitario e offrono posizioni di stage o di primo impiego per gli studenti. I parchi offrono ai membri anche ambienti comuni, quali aule conferenze e aule riunioni, nonché servizio di copisteria, di sorveglianza e ristorazione.

I parchi tecnologici si ripropongono di :

• reare imprese tecnologicamente innovative, alle quali viene offerta una infrastruttura adeguata e condizioni di lavoro favorevoli attraverso servizi informatici e di consulenza,
• creare un ponte fra scienza ed economia, promuovendo un adeguato trasferimento del know how,
• sviluppare l'economia regionale trattenendo e inserendo i lavoratori migliori nei progetti locali, creando al contempo posti di lavoro attraenti e creativi,
• garantire servizi di consulenza, promuovendo lo sviluppo delle nuove tecnologie.

L'incubatore è un ente che possiede dei locali d'affari che affitta a regime agevolato e a tempo determinato, solitamente fino a tre anni, a start-up, e al contempo offre servizi di consulenza, amministrazione e contabilità. Esistono tre tipi di incubatori: l'incubatore aziendale o tecnologico, quello universitario e quello privato.

L'incubatore aziendale o tecnologico è un'organizzazione che offre aiuto alle neo-imprese, aiutandole a superare gli ostacoli iniziali della fase di start-up. Agli incubati (imprenditori) l'incubatore offre l'ambiente ufficio e il servizio di consulenza in campo di marketing, management, finanze, know how tecnico e altri servizi, quali il servizio di networking e seed capital fino a quando la neo-azienda acquisisce abbastanza rispettabilità da essere vista come un partner commerciale affidabile e inizia a lavorare autonomamente.

Gli incubatori universitari offrono invece assistenza soprattutto agli studenti imprenditori e ai ricercatori, mettendo a loro disposizione l'infrastruttura che consente loro di operare in un ambiente che promuove la creatività e lo sviluppo. Nell'incubatore le imprese hanno a disposizione tutto il necessario per lo sviluppare, realizzare e far permanere idee nuove: uffici, sale conferenze e sale riunioni, magazzini e attrezzatura tecnica e servizio di consulenza. Nell'ambito dell'incubatore si organizzano spesso incontri formativi e seminari dedicati alle imprese tecnologicamente innovative. È proprio in questo ambiente stimolante che i giovani imprenditori hanno l'opportunità di fare conoscenza con businessman già affermati che diventano poi loro tutori e consulenti.

I servizi offerti dagli incubatori si possono dividere in servizi di sostegno “hard” e “soft”. Fra i primi annoveriamo l'informazione, la consulenza e la formazione, mentre fra i secondi contiamo tutti i beni materiali come i terreni, i locali d'affari e l'assistenza finanziaria.

Gli incubatori offrono ai membri locali d'affari ammobiliati, compresi di scrivanie, computer e altre apparecchiature d'ufficio, sale riunioni, sale conferenze e in alcuni casi anche di cucinino. I membri possono usufruire del servizio di tutoraggio personalizzato e del servizio di consulenza aziendale, oltre ai corsi gratuiti di formazione e workshop ai quali possono accedere anche ricercatori esterni. Gli incubatori aiutano i propri membri anche nella ricerca di fonti di finanziamento, nella ricerca del personale e nella ricerca di potenziali investitori con cui iniziare una collaborazione. 

Negli incubatori si offre assistenza e consulenza a pagamento anche ai non membri, che possono prendere in affitto locali d'affari, sale conferenze e sale riunioni e chiedere aiuto per la stesura del business plan, per la ricerca del personale e per la valutazione dell'idea imprenditoriale. 

Il fine ultimo degli incubatori aziendali è quello di promuovere l'imprenditoria e lo sviluppo economico dei comuni, delle regioni e degli Stati mediante la promozione della crescita, dello sviluppo e del miglioramento delle performance delle imprese. Gli incubatori tecnologici hanno come obiettivo principale il supporto ai neo-imprenditori, che si concretizza nei primi cinque anni di vita dell'impresa mediante i servizi di assistenza e consulenza, attività di marketing, attività di formazione dei consulenti e degli imprenditori, sviluppo di attività di congiunzione a livello comunale, regionale,nazionale e internazionale.

Quando si parla di incubatori aziendali si citano spesso anche i parchi tecnologici e gli incubatori universitari. Pur trattandosi di strutture simili che forniscono assistenza e aiuto nelle fasi iniziali di costituzione di un’azienda (consulenza, tutoraggio, formazione, networking, assistenza nella ricerca di investitori, collegamenti con imprenditori di successo, informazioni e assistenza nella partecipazione a gare e sviluppo del contesto imprenditoriale), questi concetti si differenziano notevolmente dal punto di vista sostanziale.

In primo luogo, l’incubatore si rivolge agli imprenditori nella fase iniziale di sviluppo dai 0-18 mesi (periodo di incubazione), dopodiché le aziende proseguono il proprio percorso all’interno del parco tecnologico. In secondo luogo, l’incubatore d’azienda è adatto a tutte le attività (produzione, commercio, terziario), mentre i parchi tecnologici si concentrano sull’incubazione di aziende tecnologicamente avanzate.

Ogni neo-imprenditore che muove i primi passi nell'imprenditoria deve chiedersi innanzitutto dove vuole arrivare e come. Si tratta di due domande elementari, alle quali però non si riesce sempre a dare una risposta altrettanto semplice. Una nuova impresa che vuole fare il suo ingresso sul mercato deve però avere una missione ben definita, cioè uno scopo ultimo verso il quale indirizzare la sua strategia commerciale. Prima di definire la propria mission aziendale, una start-up deve effettuare un'analisi esterna e un'analisi interna del proprio progetto imprenditoriale.  L'analisi esterna serve a comprendere l'ambiente circostante all'impresa e a definire il mercato nel quale l'impresa intende operare, valutando il suo eventuale posizionamento competitivo.

L'analisi interna ha invece l'obiettivo di delineare i punti di forza e di debolezza dell'impresa stessa, valutandone i processi interni, le risorse, il know-how, il potenziale competitivo e i differenziali competitivi.

Il metodo più frequentemente utilizzato per analizzare l'ambiente e la propria posizione competitiva è il modello delle cinque forze competitive di Porter.

Una volta completate queste analisi, l'impresa dispone delle informazioni necessarie per definire la propria strategia. Esistono due principali strategie commerciali: la prima consiste nell'entrare sul mercato con prezzi nettamente inferiori alla concorrenza acquisendo la leadership di prezzo, la seconda consiste invece nella differenziazione dalla concorrenza.

La prima strategia va perseguita o quando il successo dell'impresa è determinato dalla sua capacità di abbassare i prezzi al minimo (si può parlare anche di leadership di costo), o quando il suo vantaggio competitivo è dato dalla superiorità di gestione dei fornitori o da un vantaggio tecnologico che le permette di offrire prezzi nettamente più vantaggiosi rispetto ai concorrenti (il che significa che l'impresa ha ottimizzato la sua posizione e ha raggiunto un margine di vantaggio permanente, cosa a cui dovrebbe mirare ogni azienda).

Una strategia di differenziazione dalla concorrenza è invece preferibile laddove l'impresa stia entrando in un mercato dove i consumatori sono alla ricerca di beni o servizi più specializzati. In un tale scenario quello che conta è che il bene o il servizio si differenzi da quelli offerti dai concorrenti o che abbia un certo margine di valore aggiunto. Se l'impresa è in grado di produrre un bene o un servizio diverso dalla concorrenza ma che è ancora soggetto a domanda, può contare sullo sviluppo di un margine di vantaggio permanente.

Per una start-up è fondamentale sviluppare una strategia adeguata per avere successo sul mercato. Ogni impresa deve identificare i propri obiettivi e inventare la formula migliore per raggiungerli adattando i propri processi interni alle condizioni esterne. Questo vale soprattutto in tempi di recessione, quando data la limitatezza e la crescente inaccessibilità delle risorse i consumatori assumono comportamenti sempre più razionali negli acquisti.  

Lo strumento più frequentemente utilizzato per l'analisi dell'ambiente economico nel quale l'impresa opera è il  Modello delle 5 forze competitive di Porter. Michael E. Porter è un economista riconosciuto a livello mondiale, professore di scienze economiche ad Harvard e autore della maggior parte delle leve strategiche note al grande pubblico e utilizzate dalle imprese per la pianificazione delle proprie strategie commerciali. L'analisi delle 5 forze permette di valutare l'intensità di concorrenza sul mercato di riferimento e la potenziale minaccia rappresentata dai prodotti sostitutivi (prodotti alternativi) e dai nuovi beni o servizi che appaiono sul mercato. L'analisi serve inoltre a valutare il potere contrattuale degli acquirenti e dei fornitori e contribuisce alla caratterizzazione dell'ambiente competitivo, stabilendo se l'ambiente sia o meno favorevole alle imprese presenti sul mercato e a quelle che desiderano entrarvi. L'analisi delle 5 forze di Porter andrebbe effettuata ogni qualvolta si desideri attuare un progetto imprenditoriale ed è finalizzata all'identificazione dei principali fattori che determinano il successo sul mercato e a stabilire se la potenziale start-up possiede o meno le capacità necessarie per proseguire in questa direzione oppure se ha abbastanza flessibilità per potersi adattare alle condizioni di mercato.

Un ulteriore importante strumento di analisi è la catena del valore di Porter che descrive la struttura di un'organizzazione come un insieme limitato di 9 processi, di cui 5 primari e 4 di supporto. Con l'analisi della propria catena del valore un'impresa riesce a gestire meglio le sue attività interne ricalibrandole, se necessario, alle condizioni di mercato. Sia le attività primarie che quelle secondarie vengono valutate e riadattate in funzione della mission aziendale e orientate al raggiungimento del vantaggio competitivo.

Ogni impresa vorrebbe che i suoi vantaggi competitivi coincidessero con i fattori chiave di successo identificati con l'analisi di mercato. Tuttavia il più delle volte questo non accade e l'azienda deve valutare i tempi necessari per adeguare i propri processi alle condizioni di mercato.

Esempi di obiettivi di breve e lungo termine

Esistono molte persone che, pur avendo una spiccata laboriosità, non riescono ad ottenere alcun risultato concreto, cioè non riescono a sfruttare il proprio potenziale. Questi soggetti sono sempre molto indaffarati e non hanno mai tempo per se stessi, non riescono a riposarsi e a raccogliere nuove energie. Spesso il loro problema non è nient'altro che  la mancanza di organizzazione. Ecco alcuni consigli per essere più organizzati e sfruttare appieno il proprio potenziale.

Lettura veloce

La capacità di leggere velocemente gioca un ruolo decisivo quando ci si ritrova sommersi di testi da leggere e di cui memorizzare il senso. Di per sé la lettura è un’attività dispendiosa in termini di tempo, tuttavia con le tecniche giuste, o perlomeno eliminando gli errori di base, è possibile diminuire di molto il tempo di lettura. Innanzitutto vanno eliminate cattive abitudini, quali:

• sub-vocalizzazione: leggere pronunciando internamente le parole richiede almeno il doppio di tempo;
• scarsa concentrazione: se si aumenta la concentrazione si legge più velocemente e si memorizza di più;
• distrazione: durante la lettura bisogna focalizzarsi e concentrarsi esclusivamente sul testo.

Inoltre è consigliabile effettuare un'autoanalisi del proprio modo di leggere al fine di individuare le potenziali difficoltà soggettive, quali a esempio problemi di vista o rapporto emotivo con la lettura.

Prendere appunti

Esistono diversi metodi per prendere appunti e tutti si basano sull'assunto che la memoria funziona per parole chiave ossia per associazioni fra diverse parole. Per questo motivo, quando si prende nota di qualcosa, è importante annotare i termini chiave, cioè quelle parole che riescono a richiamare una data rappresentazione e portano alla ricostruzione di determinate tematiche anche dopo che è trascorso del tempo. I termini chiave si prestano in modo ottimale alla memorizzazione e favoriscono la sintesi, perciò è bene riportare le parole chiave in stampatello maiuscolo per una comprensione più immediata dello scritto anche a livello grafico.

Gestione del tempo

Organizzarsi non è difficile. Basta conoscere qualche trucchetto, essere abili e avere tanta buona volontà.  Per organizzarsi bastano tre passi: individuare le cose che devono essere fatte, stabilirne le priorità e pianificare temporalmente il tutto.

La prima cosa da fare è prendere carta e penna e scrivere un elenco di cose da fare. Dopodiché va assegnato un livello di priorità a ciascuna cosa da fare, facendo una cernita fra quelle importanti e quelle secondarie, senza dimenticare che la priorità alta è d'obbligo per tutte quelle cose che sono direttamente riconducibili agli obiettivi aziendali. Il terzo passo da fare è pianificare temporalmente il tutto, assegnando un quadro temporale per ogni cosa e si discernono le cose in “urgenti” e “meno urgenti”, decidendo quanto tempo si vuole dedicare a ogni singola cosa. Alle cose importanti dedicheremo più tempo che a quelle secondarie, e quelle più urgenti avranno la priorità assoluta. Inizieremo dunque facendo le cose che sono importanti e urgenti, seguiranno quelle meno importanti, ma urgenti, dopodiché arriveranno quelle importanti, ma non urgenti e infine quelle non importanti e non urgenti. 

Con lo sviluppo dell'impresa il suo fondatore assume ruoli manageriali sempre maggiori: per questo motivo nell'azienda deve gradualmente crearsi un team vincente. I team aziendali di successo si distinguono da quelli scadenti per il fatto che l'ideatore del progetto imprenditoriale è riuscito a convincere le persone chiave nel gruppo a fare propria la sua visione e a unirsi a lui nella realizzazione dei suoi sogni.

Prima di creare un team, un imprenditore deve rispondere alle seguenti domande:

• Quali sono le conoscenze e le competenze di cui necessito per il successo dell'impresa?
• Possiedo le conoscenze necessarie nell'ambito di quei settori funzionali che sono critici per il successo dell'impresa?
• Possiedo le connessioni necessarie e i contatti necessari in quei settori che sono critici per la realizzazione dell'opportunità commerciale?
• Sono in grado di accordare gli altri partner con l'equipe gestionale?
• Dove voglio arrivare, quali sono i miei obiettivi in termini di profitto, quali rinunce devo fare per raggiungerli?
• Quali sono i rischi dell'opportunità commerciale? Sono disposto ad assumermeli?
• Quale sarà il ruolo degli esperti esterni nella gestione dell'impresa?

Per i membri del team è di cruciale importanza percepire il legame reciproco, avere l'impressione di essere tutti sulla stessa barca e avere la percezione che solo attraverso il successo dell'azienda arriverà il successo personale dei dipendenti. Fondamentale è dunque insistere su questo senso di unione che si rivelerà cruciale al momento di prendere decisioni, quando passeranno in primo piano gli obiettivi durevoli dell'azienda come entità a sé stante e non gli effimeri interessi personali. Lavorare in un team significa completarsi a vicenda con lo scopo di portare a termine un determinato compito o raggiungere un obiettivo. In questo contesto valgono soprattutto l'impegno duraturo (l'obiettivo dell'impresa è la sopravvivenza a lungo termine), l'impegno a creare valore  (ogni membro cerca costantemente di massimizzare la propria performance), la diseguaglianza uguale (le quote nell'impresa non possono essere divise in parti uguali) e l'onestà (i premi ai membri del team e le quote di capitale sociale dipendono dal contributo dei membri all'impresa, dalle loro capacità e dai risultati da essi conseguiti nel tempo). 

Ogni team di progetto prevede la nomina di un project leader, il cui compito è quello di distribuire in modo adeguato gli incarichi fra i membri del gruppo e seguire la loro realizzazione. Il project leader deve dunque saper delegare. Questo gli consente di avere più tempo per dedicarsi alle decisioni strategiche e ai compiti più importanti, e di mantenere l'occhio vigile sullo sviluppo delle competenze dei propri dipendenti assicurandosi costantemente che essi migliorino ulteriormente e aumentino la loro forza sociale.

Le deleghe non devono essere distribuite in modo intuitivo, ma con ponderazione. Per assegnare gli incarichi il leader deve conoscere i membri del team e all'atto di delegare deve tenere conto dei seguenti elementi:

• competenza professionale dei dipendenti – verificare se il dipendente ha abbastanza esperienza professionale e abbastanza conoscenze per portare a termine l'incarico che gli è stato assegnato.
• disponibilità dei dipendenti – controllare se il dipendente è così occupato con i suoi incarichi ordinari da non riuscire a completare con successo anche gli incarichi legati al progetto.
• motivazione dei dipendenti – valutare se per il dipendente l'incarico rappresenta una sfida (consente di crescere, guadagnare di più ecc.) oppure è solo un'ulteriore fardello (il dipendente ha la sensazione che il leader gli assegni incarichi di poco conto).

Il project leader deve inoltre effettuare una spartizione chiara degli incarichi fra i singoli membri del team di progetto e deve fornire loro tutte le informazioni necessarie per portarli a termine. Il compito del project leader è pertanto quello di:

• definire chiaramente gli incarichi e gli obiettivi concreti (cosa deve essere fatto, come e entro quando);
• dividere le competenze e le responsabilità (al dipendente viene lasciata autonomia decisionale sulle modalità di realizzazione delle attività inerenti il compito affidatogli; il project leader ha una funzione di sostegno);
• motivare i membri del team: la motivazione è la chiave del successo (informarli sui vantaggi derivanti dall'incarico, sui benefici in termini di sviluppo personale e professionale, sugli eventuali benefici economici).

Nonostante si dica che chi ben delega è a metà dell'opera, non va sottovalutata l'importanza della supervisione. Il project leader prepara un elenco delle attività delegabili, stabilisce il tempo necessario per portarle a compimento, le scadenze e gli assegnatari. Dopodiché effettua un'attenta supervisione delle scadenze e del corretto svolgimento del lavoro del team, rimanendo pronto ad intervenire qualora si rendesse necessario. 

Le riunioni aziendali sono molto importanti, in quanto permettono ai dipendenti di ricevere informazioni sugli sviluppi e sulla suddivisione degli incarichi all'interno dell'organizzazione e allo stesso tempo rappresentano un'ottima occasione di confronto, pianificazione e valutazione. Tuttavia accade spesso che la loro reale utilità venga messa in discussione e che i dipendenti lamentino la loro scarsa efficacia. Non di rado, infatti, a riunione finita molti nodi rimangono irrisolti e i partecipanti escono con gli stessi dubbi con i quali sono arrivati. Ecco un paio di regole semplici dedicate a chi conduce le riunioni per aumentare l'efficacia:

• Aprite la riunione con una breve presentazione del problema, assicurandovi che tutti i partecipanti abbiano capito di cosa si tratta.
• Indagate sulle cause del problema.
• Riassumete di tanto in tanto quello che è stato detto.
• Invitate i partecipanti a proporre possibili soluzioni e ad argomentare ogni singola proposta.
• Quando ritenete che ogni proposta sia stata discussa abbastanza, tirate le somme e mettete al voto le mozioni.
• Se necessario, designate un singolo o un gruppo di lavoro che si occuperà della realizzazione delle strategie risolutive.
• Siate sempre gli ultimi ad esprimere opinioni e ad avanzare proposte, date agli altri la precedenza assoluta.
• Il vostro compito principale è quello di condurre e moderare la discussione, non quello di prendervi parte.
• Solitamente non c'è bisogno di adottare il sistema parlamentare, tuttavia se il numero dei  partecipanti supera la ventina, chi desidera intervenire deve prima ricevere l'autorizzazione dal conduttore della riunione. Il partecipante che desidera parlare deve alzare la mano e ricevere il permesso dal conduttore che gli dà la parola chiamandolo per nome o facendogli un cenno con il capo.
• Fate in modo che la discussione sia scorrevole e che segua un filo logico. Gli interventi devono essere brevi e concisi. Insistete su questo aspetto ricordando a chi interviene di essere il più veloce possibile. Chi si dilunga o interviene troppe volte, va fermato. Chi inizia a divagare va interrotto immediatamente e richiamato ad attenersi allo scopo della riunione che è quello di trovare una soluzione alle criticità evidenziate.
• Fate in modo che tutti siano partecipi, il che non significa fare un interrogatorio sistematico di tutti i presenti. 

La legislazione slovena prevede, al sensi dell'art. 20 della Legge sui rapporti di lavoro (ZDR), che il datore di lavoro con più di dieci dipendenti sia obbligato ad adottare l'Atto di sistematizzazione dei rapporti di lavoro. Questo può essere adottato facoltativamente anche da datori di lavoro con meno dipendenti, qualora questi lo ritengano opportuno. Con tale atto il datore di lavoro formalizza la denominazione dei posti di lavoro, le classi tariffarie e le classi retributive,  i requisiti necessari per ricoprire i vari ruoli, le mansioni, le responsabilità e competenze previste. La formalizzazione di questi aspetti del rapporto di lavoro ha implicazioni molto ampie per il lavoratore. Chi firma un contratto di lavoro ha infatti il diritto e il dovere di svolgere esclusivamente il lavoro previsto dal contratto. In base alle mansioni si possono e si devono definire le competenze e le responsabilità, garantendo maggiore trasparenza del rapporto che lega il lavoratore e il datore di lavoro. Nelle imprese con un numero ridotto di dipendenti l'Atto di sistematizzazione dei rapporti di lavoro getta le basi per il sistema di premiazione e di avanzamento professionale dei lavoratori.

L'Atto sulla sistematizzazione dei posti di lavoro favorisce anche una maggiore flessibilità e rappresenta un caposaldo per la distribuzione dei dipendenti all'interno dell'organico. Questo strumento, ancora sottoutilizzato, è in realtà fondamentale per la gestione delle risorse umane, poiché permette di selezionare i candidati in modo standardizzato ed efficace, di pianificare gli interventi formativi, di sviluppare l'organico e di fare avanzare i dipendenti più meritevoli, offrendo infine un buon punto di partenza per l'assegnazione dei premi di produttività. La sistematizzazione è anche un buon motivatore per coloro che desiderano fare carriera e progredire professionalmente, in quanto consente un'immediata confrontabilità fra le posizioni lavorative.

Secondo gli esperti di risorse umane, la sistematizzazione dei posti di lavoro è ancora troppo sottovalutata nelle realtà minori, mentre invece fra quelle più grandi si sta diffondendo una consapevolezza sempre maggiore della sua importanza.

Il colloquio di valutazione annuale, benché non sia obbligatorio per legge, è uno strumento di gestione delle risorse umane estremamente utile, se gestito correttamente. Le sue modalità e la cadenza con la quale si esegue sono solitamente regolamentate dagli atti generali del datore di lavoro. Per colloquio di valutazione annuale si intende un confronto approfondito fra il responsabile e il dipendente, nella quale i due si scambiano opinioni sulla situazione dell'azienda, sui possibili miglioramenti nei rapporti interpersonali, nelle condizioni di lavoro, nella motivazione e nelle prestazioni professionali dei collaboratori. Il colloquio annuale è utile anche ai fini della valutazione della produttività del lavoratore, e della pianificazione degli sviluppi futuri, degli interventi formativi e dell'avanzamento professionale dei collaboratori. Durante il colloquio valutativo i dipendenti ricevono informazioni sull'operato del direttivo e sulle sue aspettative future, in questo modo entrambe le parti espletano l'obbligo di informazione reciproca. Non esistono scadenze fisse per effettuare i colloqui, tuttavia questi andrebbero svolti almeno a cadenza annuale.

Alcuni suggerimenti sullo svolgimento del colloquio di valutazione:

• Se possibile, si eviti di svolgere il colloquio nell'ufficio del valutatore o del valutato e si preferisca piuttosto un luogo neutrale, dove nessuno è in posizione di superiorità e dove la conversazione non sarà interrotta da squilli del telefono o da viavai di persone.
• Il colloquio va condotto possibilmente sulla base di una scheda colloquio che va consegnata al valutato qualche giorno prima affinché compili la sua parte; il valutatore compilerà successivamente la parte riservata a lui ed entrambi integreranno e firmeranno la scheda in sede di colloquio.
• I valutatori devono avere una buona preparazione e formazione mirata e devono aver compreso fondo il senso di questi colloqui.
• I colloqui di valutazione andrebbero condotti a tutti i livelli organizzativi, ma sono d'obbligo per il management inferiore e intermedio e per il pool di esperti.

Come deve essere il colloquio di valutazione delle prestazioni?

• Sistematico, organizzato e preventivamente concordato
• deve fornire un quadro delle prestazioni, dei risultati raggiunti e dello sviluppo complessivo del lavoratore nel periodo appena concluso
• deve stabilire gli obiettivi e i risultati attesi per il periodo appena iniziato
• deve programmare le attività finalizzate al raggiungimento degli obiettivi
• deve favorire la crescita personale e professionale (proposte di interventi formativi)
• deve consentire al dipendente di esprimere la propria opinione sull'azienda e sulla sua gestione
• deve consentire al responsabile di offrire al collaboratore un feedback sul suo lavoro, le aspettative su di lui e le possibilità di avanzamento professionale.

Esistono numerose tecniche di management del tempo con le quali un imprenditore può imparare a sfruttare in modo più efficace il tempo che ha a disposizione. L'assunto su cui poggia la maggior parte delle teorie di gestione del tempo è che è più importante fare la cosa giusta, piuttosto che fare le cose in modo giusto. Il management del tempo aiuta l'imprenditore a concentrarsi sugli obiettivi aziendali, quelli manageriali e quelli personali. Nel concreto questo significa che un imprenditore deve ogni giorno stilare un elenco di cose da fare nell'arco della giornata. Una gestione efficiente del tempo consente all'imprenditore di guidare l'impresa in modo più produttivo e di separare meglio la vita professionale da quella privata.

I principi di base sui quali poggia la gestione del tempo sono i seguenti:

• Principio di volontà, per il quale si inizia ad apprezzare il proprio tempo e di conseguenza si cambiano le proprie abitudini solo se veramente si desidera sfruttare meglio il tempo che si ha a disposizione.
• Principio di efficacia, in base al quale ci si concentra automaticamente sui problemi principali anche se si è sottoposti a pressioni da tutti i fronti.
• Principio del lavoro di squadra, secondo il quale si è obbligati ad aiutare gli altri membri del team ad adottare abitudini di gestione del tempo altrettanto efficaci.
• Principio della pianificazione prioritaria, il quale unisce gli elementi dei principi appena elencati. Ogni giorno vanno annotate le cose che devono essere fatte e a ciascuna va assegnato un livello di importanza mediante l'utilizzo di scalette di priorità.
• Principio di analisi successiva, per il quale bisogna periodicamente rivedere ed analizzare gli obiettivi aziendali e il livello di raggiungimento degli stessi.

I vantaggi derivanti da una buona gestione del tempo sono:

• Maggiore produttività: si ha sempre a disposizione abbastanza tempo per le cose più importanti, perché ci si concentra solo sugli elementi critici per la crescita e il successo dell'azienda.
• Maggiore soddisfazione: si è soddisfatti del proprio lavoro se si fanno cose utili alla crescita dell'impresa.
• Maggiore efficacia del team aziendale: una corretta gestione del tempo consente al team aziendale di impiegare meno tempo per ottenere gli stessi risultati, in questo modo i membri del team hanno a disposizione più tempo da dedicare alle altre attività e alla vita privata.
• Processo decisionale più efficace: grazie al management del tempo diminuisce il numero di situazioni stressanti  e di conseguenza diminuiscono le preoccupazioni, in questo modo è possibile prendere decisioni più rapidamente e meglio. 

Durante una negoziazione è essenziale che le due parti mantengano la calma, siano creative e flessibili, comunichino in modo da soddisfare i bisogni di entrambe, siano disposte ad accettare condizioni nuove, siano pronte ad una mossa inaspettata della controparte e abbiano obiettivi alti. Le caratteristiche del buon negoziatore non sono innate, ma si possono imparare. Negoziatore di successo diventa solamente chi non smette mai di imparare e di acquisire esperienze nelle trattative commerciali. Durante la negoziazione bisogna dare l'impressione di essere sicuri di sé e bisogna sapersi vendere come la soluzione ideale ai fabbisogni della controparte, in altre parole bisogna convincere la controparte di essere migliori degli altri competitors in tutti gli aspetti.

Caratteristiche del bravo e del cattivo negoziatore :

 Errori più comuni commessi dai negoziatori:

• dare priorità ai risultati immediati,
• mettere in discussione le persone e non i problemi,
• presentarsi al negoziato senza essersi adeguatamente preparati,
• scambiare la trattativa per un circolo di discussione,
• essere impazienti,
• cedere troppo presto,
• non essere disposti a cedere,
• sottovalutare se stessi e le proprie posizioni di negoziazione,
• reagire troppo repentinamente alle domande e alle proposte dell'avversario,
• insistere sull'accordo ad ogni costo,
• non verificare se la controparte dispone della delega per concludere l'affare,
• e in ultimo, ma non meno importante: non fare alcuno sforzo per mettersi nei panni dell'avversario.

Ogni modello di approccio al negoziato consta di più fasi. A titolo esemplificativo riportiamo quello che si divide in otto fasi: prepararsi, discutere, mostrare (segnalare), proporre, rispondere, trovare l'accordo, concluderlo e accettare.

La preparazione è probabilmente la fase più importante del processo negoziale, ma purtroppo anche la più sottovalutata. Troppe volte i negoziatori non hanno abbastanza tempo per prepararsi e senza saperlo commettono l'errore più grande. Senza un'adeguata preparazione al negoziato non riescono infatti né a definire gli obiettivi che vogliono raggiungere, né a fissare il prezzo di riserva, chiamato anche punto di resistenza (il limite minimo di utilità che essi vogliono ricavare dall'accordo), né a preparare un eventuale piano B o una strategia alternativa. Prima di ascoltare le posizioni della controparte, il negoziatore deve dunque prendersi un po' di tempo per riflettere su cosa vuole effettivamente ottenere dal negoziato. Dopo aver sentito le posizioni dell'avversario, il negoziatore tasta la sua disponibilità a cedere. In questa fase il negoziatore può illustrare il proprio punto di vista e valutare la disponibilità dell'interlocutore a modificare le sue posizioni. Segue il botta e risposta, parte fondamentale per la conclusione dell'accordo, in cui uno propone e l'altro ribatte.

Nel controbattere  il negoziatore tiene sempre conto degli interessi e delle limitazioni della controparte, il che non implica necessariamente che una capitolazione. Segue la fase di contrattazione, nella quale entrambe le parti devono rinunciare a qualcosa per avere qualcos'altro in cambio. Dopo aver discusso e risolto la maggior parte delle questioni ed essere scesi a compromessi, il negoziato finisce con una conclusione, dalla quale dipende la riuscita dell'accordo. La conclusione rappresenta anche la falsariga per un eventuale contratto da stipulare con la controparte. 

Strategia morbida

Come è chiaro dal nome, si tratta di un approccio morbido al negoziato, che evita l'insorgere di conflittualità e di punti di scontro. Questa strategia funziona bene perché molte persone, e nello specifico molti negoziatori, reagiscono positivamente di fronte alla gentilezza e al calore umano. La strategia morbida è utile anche nelle trattative di ogni giorno, dove la posta in gioco è nettamente più bassa. Questo tipo di strategia è efficace anche in caso di situazioni conflittuali, in quanto:

• entrambe le parti si impegnano per trovare una soluzione proficua per entrambe – si instaura un tipo di rapporto win-win,
• due parti interdipendenti e con lo stesso potere negoziale in genere concludono  il processo negoziale con un compromesso,
• le due parti si concentrano sui punti che hanno in comune e collaborano laddove questo è possibile.

Strategia dura

La strategia dura equivale alla disponibilità minima a cedere da parte di entrambe le parti. Si tratta della fase di negoziato più lunga, in quanto le parti cercano di trovare un punto di avvicinamento partendo da posizioni diametralmente opposte. Questo tipo di approccio lascia completamente in disparte i rapporti umani, pertanto la linea dura si presta bene ad eventuali collaborazioni saltuarie, laddove la controparte ha un reale e urgente bisogno di un bene o servizio che non riesce a trovare da nessun'altra parte (bene raro). I negoziatori sono molto duri, fermi sulle loro posizioni, aggressivi, sfacciati, non disposti a scendere a compromessi e hanno una grande capacità di persuasione.

Strategia del partenariato

La strategia del partenariato è un concetto di sviluppo dei rapporti fra le controparti utilizzato in diversi contesti. Si tratta di una filosofia della collaborazione e di responsabilità comune per la regolamentazione di determinati rapporti che nell'ottica win-win tiene conto degli interessi a lungo termine di entrambe le parti. Nel settore del commercio il partenariato è dato da un rapporto duraturo fra venditore e acquirente, dal quale traggono benefici entrambe. La collaborazione duratura si fonda sulle responsabilità comuni dei due partner e porta benefici maggiori rispetto ad una semplice serie di compravendite. Esiste anche il partenariato sociale che regola i rapporti fra sindacati e datori di lavoro.

Vantaggi e svantaggi del partenariato:

Strategia di unione

I negoziatori tentano di eliminare l'influenza della personalità nel comportamento negoziale e di reagire alla controparte con uno spirito di mutualità. Si tratta di un approccio cauto, nel quale si lascia la prima mossa alla controparte. La pressione sull'avversario si esercita mediante l'utilizzo di uno schema di risposte negoziali che premia le proposte volute e condanna o punisce quelle indesiderate e “sbagliate”. La forza di questa strategia deriva dall'intrinseco desiderio dell'avversario di essere premiato e dalla sua paura di subire minacce. Questa strategia ben si adatta alla parte negoziante che desidera migliorare il rapporto con la controparte attraverso mosse caute e graduali.

La strategia di unione si basa sul presupposto che la negoziazione non si limita solamente alle situazioni conflittuali, ma verte soprattutto sugli interessi condivisi per i quali bisogna raggiungere il massimo livello di accordo, pertanto entrambe le parti iniziano a sviluppare soluzioni che sono per entrambe nuove, utili e realizzabili.

Definire la struttura organizzativa di un'azienda significa descrivere i compiti e la loro distribuzione fra gli individui, nonché i rapporti che vengono a crearsi fra questi due elementi in termini di percorsi formali di comunicazione e di processi decisionali. Per comprendere meglio si può immaginare che la struttura organizzativa di un'azienda sia una specie di grattacielo con molte stanze, ognuna delle quali è occupata da un esecutore preposto allo svolgimento di determinati compiti. La struttura organizzativa deve essere costruita in modo da garantire flessibilità agli esecutori. Una struttura organizzativa è da considerarsi buona laddove il suo ideatore è riuscito a creare le premesse strutturali per una comunicazione veloce, efficace, permanente e il più possibile diretta fra gli esecutori. La struttura organizzativa definisce chi all'interno dell'azienda deve fare riferimento a chi (collaboratori, dipendenti e dirigenti, …), descrive la gerarchia decisionale nonché la suddivisione dei dipendenti per posizioni lavorative, il posizionamento di queste all'interno delle unità e dei reparti e il posizionamento di questi all'interno dell'organizzazione.

La struttura organizzativa può essere rappresentata anche graficamente con uno schema chiamato organigramma, dal quale si evince quali sono gli enti organizzativi, come sono interconnessi e come è organizzata la struttura gerarchica nel suo complesso.

Rappresentazione grafica di una struttura organizzativa funzionale

Esistono cinque tipologie di base di struttura organizzativa: per funzioni, per prodotti, per clienti o aree geografiche, per processi commerciali o a matrice (struttura a rete).

La struttura funzionale

La struttura funzionale è costruita sull'assunto che l'organizzazione scenda dall'alto verso il basso ramificandosi in base ad alcune funzioni principali. Ognuna di queste funzioni, che prendono il nome di reparti, ha un direttore che è responsabile di tutto quello che vi accade. Ogni reparto si divide poi in sottoreparti che si dividono ulteriormente in unità fino ad arrivare al singolo lavoratore. La struttura funzionale è una delle strutture organizzative più comuni e si utilizza soprattutto nelle imprese più piccole con una gamma di prodotti limitata.

La struttura divisionale

La struttura divisionale divide l'organizzazione verticalmente a seconda dei singoli prodotti o di linee di prodotti. Nella struttura divisionale l'organizzazione opera in modo decentralizzato con divisioni strutturali che possono essere basate su prodotti, mercati o aree geografiche. Queste divisioni operano in modo sostanzialmente autonomo e sono dotate di potere decisionale. Questo tipo di struttura è particolarmente adatto alle realtà di una certa estensione e con una  gamma di prodotti vasta e diversificata.

La struttura organizzativa per progetti

La struttura organizzativa per progetti è un tipo di struttura aziendale dove la suddivisione dei compiti avviene in relazione ai progetti che devono essere realizzati entro un temine specifico, con un budget specifico e con delle richieste specifiche da parte del committente. L'unità progettuale può essere parte integrante della struttura organizzativa e può operare o come unità autonoma oppure come sottoreparto di una delle unità esistenti o ancora come formazione temporanea creata ad hoc.

La struttura organizzativa a matrice

La struttura organizzativa a matrice è oggi presente in molte organizzazioni di successo e la si può definire come una combinazione delle strutture funzionale e divisionale. La struttura a matrice è caratterizzata dalla divisione del direttivo in base a due criteri simultanei: le funzioni da una parte e i progetti o prodotti dall'altra. Questo implica la presenza di due livelli di direzione, i dipendenti rispondono dunque a due responsabili contemporaneamente. La struttura a matrice fa cadere i confini fra reparti, garantendo all'azienda un ampio margine di adattabilità.

La rete dinamica

La rete dinamica è un modello di struttura organizzativa che si è affermato con l'avvento di internet e delle nuove tecnologie: si tratta infatti di una struttura invisibile che collega costruttori, fabbricatori, fornitori e distributori anche da tutto il mondo. La rete dinamica consente un utilizzo incomparabilmente maggiore delle capacità, in quanto può raggruppare un numero di esperti altrimenti impensabile. La caratteristica principale della rete dinamica è la fiducia reciproca fra i partner che devono lavorare in sinergia aiutandosi a vicenda, altrimenti la rete decade.

Nella fase iniziale, indicata solitamente come fase di start-up, il neo-imprenditore investe tutte le proprie energie nella ricerca e nello sviluppo dell'idea giusta, si dedica alla stesura del business plan e alla sua ottimizzazione, cercando di attirare le persone giuste affinché si uniscano a lui nella  realizzazione della sua idea. Lo sviluppo dell'idea commerciale e la stesura della bozza del business plan sono due processi creativi: per questo motivo questa primissima fase è caratterizzata dalla creatività. Questa può esprimersi su più livelli e l'idea vincente può nascere da una chiacchierata con gli amici al bar sotto casa, oppure può essere frutto di una grande visione elaborata in solitaria stando chiusi in casa per settimane. Nella fase creativa non c'è ancora nulla di definitivo, per questo è bene effettuare le ricerche di mercato il prima possibile per capire se si sta andando nella direzione giusta. Finita la fase creativa si giunge al prototipo o progetto pilota che comprende anche l'individuazione dei potenziali futuri clienti. In questa fase si sviluppa anche il business plan nel quale l'idea si concretizza in un'opportunità commerciale. Purtroppo questa è la fase in cui fallisce il maggior numero di start-up.

La fase successiva rappresenta il primo gradino di sviluppo dell'impresa. Questa fase si definisce anche fase di partenza (early stage) ed è orientata all'esecutività e al management. Qui la creatività passa in secondo piano e lascia spazio all'organizzazione, senza però dimenticare la flessibilità del team che rimane una caratteristica indispensabile in tutte le fasi del ciclo di vita di un'impresa. Nella fase di partenza si concretizzano le idee del business plan. La cesura più netta in questa fase è data dall'ambiente in cui si opera, infatti l'impresa ottiene uffici propri, si organizza per funzioni aziendali, inizia a formarsi un vero e proprio orario di lavoro e i fondatori iniziano a coinvolgere e a responsabilizzare il quadro direttivo. Mentre nella fase creativa è l'emotività ad essere in primo piano, la fase di partenza vede la rivincita del discorso razionale proprio del concetto stesso di management. In questa fase ci si dedica soprattutto agli aspetti gestionali improntati all'ottimizzazione, all'esecutività e alla realizzazione. In questa fase torna molto utile la conoscenza di materie economiche e gestionali applicate. In un momento così delicato per l'azienda molti imprenditori hanno difficoltà a passare dalla mentalità creativa a quella esecutiva. Questo passaggio diventa ancora più critico se nell'impresa subentrano investitori esterni.

La fase di partenza è seguita dalla fase di sviluppo e di espansione, in cui spesso si presenta il bisogno di ricorrere ad un management professionale esterno specializzato nella gestione dello sviluppo veloce. Non tutte le imprese scelgono la via dello sviluppo veloce, alcune si accontentano di un'espansione più graduale o addirittura non desiderano affatto crescere. Di solito si tratta di realtà minori, quali ditte individuali o a gestione familiare, che producono beni o servizi, spesso nel settore dell'artigianato. Esistono però anche imprenditori individuali con grandi ambizioni che non appena scorgono un'opportunità di crescita assumono nuovi dipendenti e allargano l'impresa a nuovi segmenti di mercato. Alcune imprese preferiscono dunque passare  immediatamente dalla fase di start-up alla fase matura, senza crescere, mentre altre cercano in tutti i modi di espandere la propria attività prima di passare alla fase matura. Nella fase matura si ha un'impresa che ha raggiunto il massimo livello di espansione, consolidato tutti i processi e ottenuto una grande quota di mercato nel settore di riferimento. In questa fase gli sforzi sono indirizzati all'ottimizzazione del sistema, del portfolio di prodotti e dello schema organizzativo nonché alla gestione delle risorse umane. La crescita dell'impresa rallenta notevolmente, il sistema è consolidato e gli sforzi possono essere concentrati sul fronte amministrativo.

Le fasi appena descritte sono una semplificazione del processo che vede determinate caratteristiche predominanti in determinate fasi del ciclo di vita di un'impresa: in realtà i confini fra le varie fasi sono spesso molto meno nitidi.  Anche un'impresa in fase matura deve infatti continuare a dedicarsi alla ricerca e allo sviluppo, ad essere creativa nelle innovazioni e deve mantenere una visione esecutiva della propria azione.

L'ultima fase del ciclo di vita di un'impresa è la fase di declino, cioè la fase in cui la curva di crescita inizia inesorabilmente a cadere, all'inizio lentamente, per poi accelerare sempre di più. Questa è la fase in cui solitamente si cede o vende l'impresa, che può essere assorbita in blocco da un sistema più grande oppure fatta “a fette” per vendere i singoli pezzi ad altre aziende che nutrono un interesse strategico. In questo modo si cerca di ottimizzare anche la fase di declino. Se la fase iniziale del ciclo di vita di un'impresa vede il confluire di capitale finalizzato alla crescita dell'impresa, la fase finale vede invece il defluire di capitale derivante dalla sua alienazione. Naturalmente un'impresa può anche finire in modo molto meno glorioso e proficuo, cioè spegnendosi lentamente fino ad estinguersi del tutto.

Si ha uno sviluppo monosettoriale quando un'impresa decide di crescere nel settore in cui opera, sviluppandosi, ampliando la produzione e aumentando gli utili derivanti dalla vendita di uno dei suoi beni o servizi, all'occorrenza ricalibrando la produzione degli altri suoi prodotti.

Per uno sviluppo monosettoriale di successo devono sussistere le seguenti condizioni:

• l'impresa deve avere un sistema di informazione tanto evoluto da garantire una buona panoramica della situazione attuale dell'impresa e degli eventuali progressi
• la struttura organizzativa deve riconfigurarsi in funzione dei nuovi sviluppi
• l'impresa deve concentrarsi su quei dipendenti che hanno un ruolo fondamentale nel raggiungimento degli obiettivi strategici aziendali

L'azienda deve fare particolare attenzione anche al potenziale di mercato (che deve essere abbastanza grande da soddisfare gli obiettivi di crescita aziendale), alla concorrenza (non deve essere troppo grande, altrimenti renderebbe difficoltoso l'aumento delle vendite), alle capacità produttive (devono essere abbastanza grandi da soddisfare un potenziale aumento di domanda), alla rete distributiva (deve essere adeguata al maggiore volume di vendita) e all'aumento del volume di vendita (non deve abbassare i prezzi dei prodotti a tal punto da rendere l'attività deficitaria).

Esistono due tipi di sviluppo monosettoriale, il primo prevede l'aumento della vendita e degli utili derivanti da essa, mentre il secondo prevede l'aumento del profitto. Entrambe sono una conseguenza dello sviluppo dell'impresa.

Diversificarsi significa sviluppare nuovi beni o servizi da aggiungere al portfolio aziendale. Lo sviluppo aziendale basato sulla diversificazione è in genere più rapido dello sviluppo monosettoriale, ma espone l'azienda a rischi maggiori.

Diversificarsi significa andare a cercare nuovi prodotti o nuovi mercati espandendosi in altri settori, diversi dal proprio settore primario. Per fare un esempio concreto: un'impresa che produce carta vetrata può espandere l'attività in modo monosettoriale, cioè entrando in nuovi mercati e aumentando la produzione di carta vetrata, mentre se decide di aprire un ostello adotta la strategia di sviluppo basata sulla diversificazione, in quanto va a toccare un settore completamente estraneo al suo settore primario.

Possibili problematicità legate alla diversificazione:

• L'attività non andrebbe mai diversificata se sussiste un qualsiasi problema con l'attività primaria, perché si rischia di concentrarsi troppo su un ramo d'azienda perdendo di vista l'altro.
• La diversificazione presuppone che le altre attività aziendali godano di buona salute.
• La diversificazione verso un settore di cui si sa troppo poco è un passo troppo azzardato.
• L'attività non va diversificata senza una attenta valutazione delle possibili problematicità. Fondamentale è la percezione dei rischi.
• Bisogna sempre minimizzare i rischi.

Il sistema di franchising consente ad un imprenditore di utilizzare un bene o servizio e il suo sistema commerciale a determinate condizioni, sulla falsariga e sotto il nome di un altro proprietario. Il franchising è una formula di commercializzazione di beni e servizi (o tecnologia) basata sulla collaborazione stretta e continuativa fra due imprese giuridicamente e finanziariamente distinte e indipendenti, da una parte l'affiliante (franchisor) e dall'altra l'affiliato (franchisee). L'affiliante concede ai singoli affiliati il diritto e il dovere di commercializzare i suoi beni o servizi in modo fedele al concetto ideato dalla casa madre e di utilizzare il suo marchio, il know-how, le strategie commerciali, le tecnologie, i metodi di lavorazione e gli altri diritti di proprietà intellettuale. Il franchisor deve garantire al franchisee assistenza tecnica e professionale per tutta la durata del contratto di franchising e conformemente alle modalità concordate, mentre il franchisee è tenuto a pagare una commissione di ingresso (fee) e una quota periodica che può essere definita in termini assoluti oppure come percentuale sul fatturato (royalty).

Vantaggi e svantaggi della formula di franchising

La cessione d'azienda è un processo impegnativo e dispendioso in termini di tempo ed è spesso fonte di stress per imprenditori e azionisti. Per questo motivo il processo di cessione va gestito con la massima professionalità e trasparenza. I motivi più frequenti che spingono a cedere un'attività o una sua parte sono l'uscita di scena del proprietario di maggioranza oppure il desiderio dell'investitore finanziario di disinvestire. Affinché la cessione si riveli proficua, è bene chiarirsi le idee su alcuni punti. Chi vende deve infatti sapere, perché sta vendendo, a chi vuole vendere, a quali condizioni, e in quanto tempo. A tal proposito il proprietario può prepararsi uno schema in cui includere tutte le aspettative relative alla vendita ordinandole gerarchicamente in modo da avere le priorità nero su bianco. Per prima cosa deve capire se vuole vendere tutta l'azienda o solo un suo ramo, dopodiché deve decidere a chi la vuole vendere o trasferire: ad un dipendente, a terzi oppure a familiari (figli).

Per non arrivare impreparati al momento di cedere l'azienda, può essere molto utile iniziare a pianificare il suo futuro anche molti anni prima. Non c'è nulla di strano se un imprenditore inizia a ragionare sul futuro dell'impresa dopo che lui si sarà ritirato già 10 o addirittura 15 anni prima di ritirarsi. In questo modo ha a disposizione tutto il tempo necessario per trovare un successore (che può essere un membro della famiglia), per ponderare l'opzione di vendere l'impresa oppure semplicemente per trovare una persona adatta a sostituirlo nel ruolo di direttore.

Prima di iniziare il procedimento di cessione bisogna inoltre effettuare la valutazione del valore di mercato dell'azienda, cercare i potenziali acquirenti, prepararsi ai negoziati e trovare un'adeguata base finanziaria, fiscale e giuridica. Per fare tutto questo molti imprenditori ricorrono a consulenti esterni.

Per ogni imprenditore, prima o poi, arriva il momento in cui ritirarsi dagli affari. Se l’imprenditore decide di trasferire l'impresa ai suoi familiari, deve considerare gli interessi di tutta la famiglia per evitare situazioni di conflittualità. Il momento in cui il fondatore lascia le redini in mano agli eredi rappresenta un vero punto di cesura per l'azienda. La riuscita di questo passaggio dipende dalle personalità del fondatore e dei suoi eredi, dalle competenze degli eredi necessarie per il lavoro in azienda, dalla disponibilità e dalla volontà degli eredi di assumersi questa responsabilità.

Quando si trasferisce l'azienda a membri della famiglia, bisogna considerare soprattutto i seguenti punti:

• Cultura familiare: ogni famiglia ha dei valori specifici propri. Il trasferimento dei valori tradizionali familiari sulle generazioni più giovani può avvenire mediante l'inserimento dei membri più giovani nei singoli processi aziendali sotto l'occhio vigile della generazione precedente o mediante l'iniziazione dei membri più giovani ad alcuni riti familiari, ma anche facendo loro familiarizzare con la storia familiare e quant'altro.
• Assunzione dei familiari: si tratta di un argomento delicato che diventa ancora più spinoso quando la famiglia si allarga e cresce il numero dei potenziali candidati all'assunzione.
• Premiazione dei familiari che lavorano nell'azienda: è un errore premiare i familiari in modo preferenziale, poiché una tale prassi è estremamente demotivante per gli altri dipendenti.
• Ruolo dei nuovi membri della famiglia: in caso si trasferimento dell'impresa a più familiari, il patrimonio di essa va diviso in modo trasparente per evitare di incorrere in situazioni vischiose.

Il fondatore deve inoltre provvedere, finché è ancora in azienda e può esercitare potere, a strutturare l'azienda in modo adeguato e a stabilire determinate regole che garantiranno il funzionamento indisturbato dell'organizzazione anche dopo il suo ritiro. In tal senso può essere utile preparare preventivamente un programma di successione, nel quale considerare i seguenti fattori:

• quale sarà il ruolo del fondatore dopo il trasferimento (continuerà a lavorare in azienda a tempo pieno, collaborerà saltuariamente oppure si ritirerà del tutto)
• la dinamica familiare (è possibile che alcuni membri della famiglia non riescano a lavorare insieme)
• gli utili distribuiti ai familiari e agli azionisti
• il clima commerciale al momento del trasferimento
• il trattamento da riservare ai collaboratori fidati
• le conseguenze fiscali.

Il trasferimento dell'impresa ad un familiare può causare conflittualità non solo fra i membri della famiglia, ma anche fra gli altri dipendenti. Questo accade sovente quando la responsabilità della gestione passa ad uno degli eredi del fondatore che però non possiede le competenze necessarie. Per consentire al nuovo proprietario di essere all'altezza del suo ruolo è buona prassi responsabilizzarlo gradualmente. Al momento fatidico del passaggio del testimone il nuovo direttore dovrà familiarizzare con tutti i rami dell'azienda e dovrà prendere dimestichezza con tutte le attività aziendali. Per il nuovo direttore è fondamentale l'appoggio dei dipendenti storici, il cui aiuto si rivela molto prezioso in questa fase. Se possibile, è bene che il fondatore rimanga in azienda ancora per un periodo di tempo in qualità di consulente, supportando il nuovo direttore nel processo decisionale. Questo può talora essere fonte di conflittualità, ma allo stesso tempo può servire ad attenuare il malcontento dei dipendenti che vedono un rampollo inesperto mettersi al timone dell'azienda.

Se nessuno dei familiari desidera subentrare in azienda in qualità di nuovo direttore, il fondatore può scegliere fra tre opzioni:

• qualificare il collaboratore più adatto e mantenere una porzione del capitale societario
• mantenere il controllo e assumere un manager
• vendere l'intera azienda.

La prima possibilità, vale a dire la cessione dell'azienda a uno dei dipendenti, è fra tutte la più semplice, in quanto l'esperienza del collaboratore è già di per sé una garanzia di successo, inoltre questo tipo di cessione permette una transizione più lenta con l'assunzione graduale della posizione dirigente da parte del nuovo leader. Il punto più delicato della cessione aziendale al dipendente è la questione della proprietà societaria. In genere il fondatore mantiene una parte della quota societaria, talvolta causando malcontento nel nuovo direttore che vorrebbe invece avere carta bianca e vedere l'ex proprietario relegato al ruolo di semplice azionista o socio di minoranza. Solitamente sono le risorse finanziarie del collaboratore e le sue esperienze manageriali a decidere sulla spartizione della proprietà societaria.

Due o più società distinte possono unirsi per mezzo di fusioni e acquisizioni. Si definisce fusione l'operazione con la quale due o più aziende si uniscono per formare un unico ente sociale. Le fusioni possono essere di due tipi: d'unione o per incorporazione. Si definisce fusione per incorporazione la situazione in cui l'azienda incorporante mantiene il proprio nome e la propria identità, assumendosi però tutti gli oneri e i mezzi dell'azienda incorporata. La società incorporante ha un marchio forte ed è superiore a quella incorporata in termini finanziari, tecnologici e di mercato. La fusione d'unione è simile alla fusione per incorporazione, con la differenza che nella fusione d'unione si costituisce un'azienda completamente nuova in cui le due aziende si estinguono, cessando di essere soggetti giuridici. Lo scopo della fusione è creare delle sinergie tra le imprese e aumentare la produttività.

Si definisce acquisizione, invece, una situazione in cui una società acquirente assume il controllo sulla società bersaglio mediante l'acquisto di azioni o di patrimonio. Le acquisizioni possono essere di tipo ostile o amichevole. Si ha l'acquisizione amichevole quando il management dell'impresa bersaglio è d'accordo con l'acquisizione, ostile nel caso in cui il management sia contrario.

La valutazione dell’idea imprenditoriale è multidimensionale. Dipende soprattutto dal tipo di idea, e cioè dal fatto che si tratti di un prodotto, un servizio o un processo produttivo. Nel mondo degli affari vigono regole generali su come valutare l’adeguatezza di un’idea imprenditoriale, ma ciascuna va valutata in base alla sua specificità. A grandi linee si distinguono due modi di valutare l’idea imprenditoriale:

 1. Valutazione ampia:

• quali sono le condizioni economiche generali nello stato in cui si intende piazzare il prodotto (in Slovenia o all’estero): legislazione, programmi strategici di governo, limitazioni ecologiche ecc.,
• quali sono le condizioni nell’ambito dell’attività concreta dalla quale emerge l’idea: il mercato è saturo, chi sono i competitor, ci sono sufficienti materie prime, qual è il trend di sviluppo nel settore ecc..

2. Valutazione più ristretta:

• quali sono i gruppi target (utilizzatori - compratori) ?
• quali sono le località target (geografiche) ?
• qual è il clima di affari in questo settore?
• quali sono i trend comportamentali dei compratori di tali prodotti?
• quali sono le caratteristiche culturali dell’area?

Dopo aver risposto a queste domande, è necessario rispondere in maniera chiara anche alle seguenti:

1. La mia idea è interessante per il mercato? Verificare la competitività dell’offerta attraverso internet, attraverso analisi di mercato, chiedendo ad altri informazioni sulle loro esperienze o studiando la letteratura settoriale.
2. Potete produrre il prodotto da soli o avete bisogno di aiuto? Riflettete su come realizzerete l’idea in termini organizzativi, se avete bisogno di capitale di avviamento, personale, locali di affari.
3. Come lancerete sul mercato il prodotto? Verificate le vie commerciali, le strategie di mercato più adatte, calcolate il prezzo del vostro prodotto.

Queste sono solo alcune domande fondamentali alle quali è necessario rispondere in modo dettagliato. Se l’idea imprenditoriale va sviluppata anche in termini tecnologici, è necessario valutarla anche dal punto di vista tecnico e tecnologico e produrre un prototipo.

Fonte: www.imamidejo.si

• L’imprenditore coinvolge nel gruppo amici, parenti e altre persone non sufficientemente qualificate per le singole funzioni o non sufficientemente fedeli all’impresa.
• L’imprenditore offre ad alcuni soci una quota di proprietà troppo alta o guadagni troppo alti, demotivando gli altri soci.
• L’imprenditore deve definire molto chiaramente quali siano i diritti dei soci che escono dal team.
• Per la tendenza al controllo totale dell’azienda, l’imprenditore non è disposto a cedere ad altri una parte della proprietà.
• L’imprenditore deve definire molto chiaramente le responsabilità per i compiti chiave in modo da evitare duplicazioni di responsabilità e competenze. Deve essere chiaramente definito chi ha responsabilità decisionali definitive e come si appianano le differenze nelle varie prese di posizione.
• L’imprenditore non ha stabilito un vero piano di perfezionamento del gruppo imprenditoriale.
• Il team deve avere chiari i valori e obiettivi. Nelle aziende di successo, gli obiettivi e valori personali si fondono armoniosamente  e, inoltre, gli obiettivi dell’azienda corrispondono a quelli dei membri del team.
• L’imprenditore non si assicura consulenze e aiuto da altri esperti.

La programmazione delle risorse umane è un processo costante che va di pari passo con l'elaborazione del piano strategico aziendale. Ogni azienda deve costantemente riflettere sul proprio fabbisogno di personale in termini quantitativi e qualitativi, rispondendo alle seguenti domande:

• L'attuale dotazione organica soddisfa le esigenze aziendali?
• Le potenzialità dell'organico sono sfruttate appieno?
• Si può prevedere il fabbisogno futuro di personale?
• Come trovare le risorse umane necessarie?

Dare risposta a queste domande è indispensabile ai fini della programmazione del personale in quanto forniscono un quadro generale dell'attuale stato dell'organico e dei suoi possibili sviluppi futuri consentendo all'azienda di redigere un piano di assunzioni a breve, medio e lungo termine.

Per una buona programmazione dell'organico un'azienda deve inoltre effettuare una dettagliata analisi dei seguenti fattori: fluttuazione del personale, assenteismo e riorganizzazione strutturale, senza dimenticare che per un'efficace programmazione delle risorse umane serve una buona dose di realismo e flessibilità.

In fase di pianificazione e organizzazione del personale sono da considerare due ulteriori fattori: la fluttuazione del personale e l'assenteismo.

Per fluttuazione del personale si intende l'uscita del personale dall'organico aziendale che può avere cause tanto oggettive quanto soggettive. Le cause oggettive (contratti a tempo determinato, pensionamenti, …) sono prevedibili e pianificabili e consentono di sopperire alla mancanza di personale in modo efficace e in tempi brevi, mentre l'uscita di personale dall'azienda per motivi soggettivi (insoddisfazione, salario inadeguato, rapporti con i colleghi, …) è invece imprevedibile e può causare scompiglio. Per questo è bene che l'azienda abbia un buon coordinamento interno che le consenta di continuare ad operare normalmente.

Per assenteismo si intende invece, al di là della connotazione negativa che il termine ha assunto nella lingua italiana, l'assenza di un dipendente dal luogo di lavoro durante l'orario di lavoro dovuta a permessi, aspettative, mancanza di puntualità o altro. L'assenteismo si combatte innanzitutto con il controllo e il monitoraggio costante delle assenze su base mensile o annuale; oltre a questo è necessario identificarne le caratteristiche e ricercarne le cause, che possono essere di natura oggettiva e pertanto non controllabili, oppure di natura soggettiva (psichiche e sociali) e dunque gestibili mediante l'individuazione della causa scatenante e la sua eliminazione.

Per raccogliere informazioni sui candidati per un posto di lavoro esistono numerosi metodi: i più comuni sono sicuramente il modulo di candidatura, il curriculum vitae completo di attestati e certificati, il colloquio di valutazione, i test psicoattitudinali, le referenze e la visita medica. Tali metodi si possono utilizzare singolarmente o congiuntamente; di seguito ne illustriamo le caratteristiche.

Il modulo di candidatura è uno strumento che permette di valutare l'idoneità del candidato a colpo d'occhio, in quanto presenta in modo schematico e facilmente confrontabile, oltre alle generalità del candidato (nome, cognome, data di nascita, indirizzo di residenza, stato civile, titolo di studio) anche informazioni circa il percorso formativo e professionale (dove, quando, da chi si è formato il candidato) e le esperienze di lavoro pregresse (dove, quanto). Va da sé che tali informazioni sono utili e rilevanti solamente se veritiere, è dunque buona norma chiedere al candidato di produrre certificati e documenti che attestino la veridicità dei dati.

Il curriculum vitae contiene informazioni simili a quelle contenute nel modulo di candidatura, con la differenza che nel CV tali informazioni sono esposte in modo più dettagliato, ma allo stesso tempo anche più soggettivo.

Il colloquio di assunzione può essere utile per conoscere meglio il candidato. Affinché il colloquio sia veramente efficace, è importante che l'intervistatore non lasci nulla al caso, che prepari le domande e soprattutto stabilisca a priori gli obiettivi. Durante il colloquio l'intervistatore dovrebbe evitare domande che spingono l'intervistato in una certa direzione (del tipo: “È vero che desidera lavorare da noi?”) e dovrebbe annotare fedelmente le risposte e successivamente utilizzarle per la stesura di una scheda colloquio da consultare al momento della selezione finale dei candidati. Il colloquio rappresenta un'occasione per conoscere personalmente il candidato: l'intervistatore dovrebbe pertanto assicurarsi che questi si senta a proprio agio, magari ponendogli qualche domanda informale o offrendogli un caffè.

I test psicoattitudinali servono per valutare l'attitudine del candidato al ruolo in questione, mentre le prove pratiche e situazionali si usano per valutare le competenze specifiche del candidato, poiché pongono il candidato di fronte ad un compito concreto oppure analizzano le sue reazioni in una situazione ipotetica sperimentale. Nel primo caso il candidato riceve un compito concreto da svolgere – meglio se non strettamente legato all'ambito lavorativo per il quale si candida – in modo da avere una visione più completa delle sue competenze e capacità, mentre il secondo metodo, che data la sua complessità viene solitamente utilizzato esclusivamente da personale esperto, consiste nel porre il candidato di fronte alla simulazione di un problema e a seconda dell'adeguatezza della sua risposta il valutatore è teoricamente in grado di predire l'efficacia della sua prestazione lavorativa.

Un'ulteriore utile fonte di informazioni sui candidati possono essere le referenze che provengono da persone che hanno conosciuto il candidato nel rapporto lavorativo precedente o durante il suo percorso formativo. L'affidabilità delle informazioni aumenta se l'esaminatore conosce di persona chi fornisce le referenze.

Prima di assumere un dipendente è infine bene farsi un'idea sul suo stato di salute. Il più delle volte è possibile intuire già a prima vista se il candidato è in buono stato di salute e abile al lavoro, mentre per informazioni più specifiche è necessaria una visita medica.

Quando si cerca un candidato per un determinato incarico, è necessario darne informazione al più alto numero di persone che potrebbero diventare potenziali dipendenti e che soddisfano i nostri requisiti. Si può ottenere questo obiettivo pubblicizzando il posto di lavoro vacante, in modo da raggiungere tutti i candidati idonei interessati e garantirsi così la più ampia possibilità di scelta per trovare il candidato più adatto all’incarico. In questo genere di ricerca di candidati per mansioni specifiche è necessario definire anzitutto il gruppo target al quale è destinato l’annuncio e in seguito definire i media attraverso i quali ricercheremo i candidati, per poi creare l’annuncio in modo adeguato.

Se abbiamo bisogno di forza lavoro per la parte operativa, vanno cercati candidati locali, che vivano nei pressi della sede di lavoro e non debbano impiegare più di un’ora al giorno per arrivare sul luogo di lavoro e tornare a casa. Per gli incarichi che non richiedono la presenza nella sede dell’azienda, oppure per quelli che richiedono tale presenza solamente poche volte a settimana, è possibile cercare candidati in un raggio più ampio. Se si desidera impiegare un tipo di esperto che non si trova frequentemente in Slovenia, allora i candidati vanno cercati anche al di fuori dei confini dello stato.

Anche le modalità di ricerca dei dipendenti vanno adeguate al gruppo target predefinito. Questo significa che nella ricerca di un operaio locale dovremo usare soprattutto spazi pubblicitari locali. Può trattarsi di giornali, bacheche di annunci, emittenti televisive locali, manifesti e volantini in luoghi nei quali il pubblico target si trova con molta probabilità (scuole, facoltà) e naturalmente di centri per l’impiego e agenzie del lavoro private. Non vanno dimenticati altri due mezzi fondamentali per cercare nuovi dipendenti: uno è internet, quindi pubblicità online e ricerca dei candidati attraverso il media virtuale. L’annuncio online può essere pubblicato sulla pagina web dell’azienda, su un profilo Facebook oppure si possono cercare candidati nelle pagine web delle agenzie di pubblicità. L’altro modo, più tradizionale, è diffondere la parola tra amici e conoscenti.

Un'azienda può ricorrere a vari metodi per reclutare e attrarre nuovo personale, a partire dall'avviamento dei giovani al lavoro, alla collaborazione con le scuole e le università e alla formazione di una propria rete di reclutamento; può inoltre incentivare i dipendenti a reperire nuovi collaboratori e offrire borse di studio. La ricerca di nuovo personale può essere svolta anche in modo diretto per mezzo di inserzioni di lavoro. L'annuncio di lavoro deve presentare in modo chiaro i requisiti di candidatura e deve fornire una descrizione esaustiva della posizione lavorativa per far sì che all'annuncio risponda solo chi corrisponde realmente al profilo richiesto. Nell'annuncio devono essere descritti anche i vantaggi offerti dalla posizione (remunerazione, benefit, opportunità formative, possibilità di avanzamento professionale, piacevole ambiente lavorativo, ecc.). Il testo dell'annuncio deve essere semplice, chiaro, conciso e non deve fare false promesse.

Alcuni consigli:

• la scelta del titolo deve essere accurata in modo da attirare l'attenzione dei candidati;
• le prime righe devono essere interessanti e attraenti per promuovere attivamente la posizione lavorativa;
• le frasi devono essere concise e devono contenere le informazioni necessarie senza però esserne sature;
• sono da evitare paroloni difficilmente comprensibili;
• vanno incluse tutte le informazioni rilevanti;
• l'annuncio deve essere conforme alla normativa vigente in materia di collocamento;
• l'annuncio deve essere graficamente ed esteticamente attraente;
• il testo deve essere corretto dal punto di vista linguistico;
• è possibile aumentare la visibilità dell'annuncio aumentandone le dimensioni, pubblicandolo in sezioni non preposte a tale scopo o dotandolo di un design insolito.

Punto primo: Titolo della posizione vacante (job title)

Il titolo dell'annuncio deve essere auto-esplicativo, cioè sufficiente ad inquadrare da solo la posizione lavorativa, mentre il corpo del testo deve contenere informazioni aggiuntive importanti per il potenziale candidato quali la descrizione delle principali mansioni e responsabilità, il posizionamento in azienda, l'orario di lavoro (full time o part time), il numero delle posizioni vacanti e, se possibile, almeno il valore approssimativo della retribuzione offerta.

Punto secondo: Punti di forza della posizione

I candidati desiderano conoscere le caratteristiche dell'area di inserimento e i rapporti gerarchici dell'azienda e sono interessati da subito a sapere a chi dovranno fare riferimento nell'ambito della posizione ricoperta e chi invece dovrà fare riferimento a loro. Al contempo i candidati cercano di capire se il ruolo può essere fonte di soddisfazione personale, se offre la possibilità di fare nuove esperienze o corrisponde alle loro ambizioni di avanzamento professionale.

Punto terzo: Requisiti chiave

È buona prassi indicare nell'annuncio 3 o 4 requisiti chiave per la selezione dei candidati, in modo da consentire loro di valutare da soli se corrispondono o meno al profilo ricercato. Con questa prima scrematura si consente ai selezionatori di ricevere solo candidature mirate; se invece si desidera valutare più candidati, vanno posti criteri più generici, tenendo naturalmente conto della situazione sul mercato del lavoro nel settore di riferimento.

Punto quarto: L'impresa e/o l'unità organizzativa

I potenziali candidati sono interessati a conoscere la struttura e la mission aziendale, è perciò consigliabile fornire una breve descrizione dei punti di forza dell'azienda, dei suoi obiettivi e delle sue strategie.

Punto quinto: Contatti e termine ultimo per la presentazione delle domande

Nel caso in cui il candidato abbia bisogno di ulteriori informazioni o chiarimenti è bene che abbia a disposizione il recapito e il nome di un responsabile a cui potersi rivolgere. È inoltre bene che l'annuncio contenga anche il termine ultimo di presentazione delle domande per permettere al candidato di avere il tempo necessario per raccogliere le informazioni richieste, preparare la documentazione e prepararsi ad un eventuale colloquio.  

Negli ultimi tempi si sta affermando sempre di più la convinzione che i candidati in assoluto più intelligenti non sempre si rivelino i dipendenti migliori e si sta sviluppando la tendenza ad assumere piuttosto candidati che condividono i valori dell'azienda e pertanto riescono ad integrarsi meglio nella sua cultura organizzativa, ottenendo i primi risultati già poco dopo l'entrata in organico. Prima di procedere alla selezione di nuovi collaboratori vanno dunque definiti i fabbisogni e individuate le caratteristiche della posizione vacante: mansioni, compiti, responsabilità, competenze, mezzi, condizioni di lavoro e capacità fisiche richieste. Una volta raccolti questi dati viene delineato il profilo ideale per tale ruolo sia dal punto di vista professionale (titolo di studio e qualifiche, esperienze lavorative), che funzionale (conoscenze acquisite in modo formale o informale, es. lingue straniere, conoscenze informatiche), delle competenze (capacità di trattativa, precisione, velocità) e delle caratteristiche psicofisiche (gentilezza, creatività, inventiva, resistenza, forza fisica).

Una volta ottenute queste informazioni si procede con la scrematura dei potenziali candidati e si seleziona quello più adatto aiutandosi con gli strumenti per la selezione dei collaboratori (colloquio, test).

Gli studi dimostrano che il metodo più efficace per avere informazioni dettagliate sui candidati ad un posto di lavoro è il cosiddetto colloquio strutturato, seguito da test situazionali e dalle prove pratiche. Nella realtà dei fatti il metodo più utilizzato è il colloquio semplice.

Un selezionatore di risorse umane accede alle prime informazioni sui candidati attraverso il modulo di candidatura, dal quale si evincono le generalità, i titoli di studio e le altre competenze, formali e non, attestate da apposita documentazione allegata (diploma, certificati, certificato medico) e dalle referenze fornite da professori, organizzazioni o precedenti datori di lavoro). Ulteriori informazioni utili possono essere ricavate dai cv, nei quali i candidati inseriscono anche informazioni non espressamente richieste nel modulo di candidatura.

Fra tutti gli strumenti utilizzati dalle aziende per selezionare risorse umane, quelli più oggettivi e standardizzati sono sicuramente i test per la selezione del personale. Essi consentono di definire nel modo più preciso possibile le caratteristiche personali e professionali dei candidati. I test sono affidabili, il che significa che se si utilizzassero due volte sullo stesso candidato a parità di altre condizioni si avrebbero gli stessi risultati, e mirati, cioè misurano esattamente le caratteristiche richieste.

Vantaggi e svantaggi dei test per la selezione del personale

Ciononostante, il metodo più frequentemente utilizzato per selezionare il personale rimane il colloquio. Esso è infatti l'unico strumento che consente di raccogliere informazioni sul candidato in modo immediato e flessibile, soprattutto se si tratta di informazioni più dettagliate che non sono state raccolte nelle fasi precedenti di selezione. Il colloquio consente all'intervistatore di fornire al candidato, su richiesta o di propria iniziativa, ulteriori informazioni circa l'organizzazione, l'impiego e l'ambiente di lavoro.

Il colloquio di lavoro è ancora uno dei metodi più utilizzati per selezionare personale e questo soprattutto grazie alla sua praticità e semplicità di esecuzione e per la possibilità di contatto diretto con il candidato. Tuttavia, la sua semplicità può rivelarsi un'arma a doppio taglio, poiché induce l'intervistatore a pensare che il metodo sia così semplice da non necessitare di alcuna preparazione. Non di rado, infatti, i colloqui vengono condotti da persone senza un'adeguata base professionale. Gli errori fatti da un intervistatore durante un colloquio possono costare molto caro all'azienda; è dunque bene che egli non si perda in una chiacchierata qualunque con l'intervistato, bensì segua un percorso prefissato che si divide in tre fasi principali:

1. Fase di organizzazione e preparazione dei contenuti

In questa fase l'intervistatore deve:

• acquisire tutte le informazioni relative alla posizione vacante e al profilo richiesto
• analizzare le informazioni sul candidato di cui è già in possesso
• definire i criteri per valutare i requisiti del candidato, che devono essere quantificabili e preinseriti nelle domande
• disporre le domande in un ordine tale da favorire un colloquio scorrevole ed efficace
• prevedere le possibili domande da parte del candidato e prepararsi a rispondere correttamente
• definire la durata del colloquio, garantire un ambiente tranquillo e accogliente e preparare la scheda colloquio in modo da avere abbastanza spazio per segnarsi le risposte

2. Realizzazione

L'intervistatore riceve il candidato con un sorriso, lo saluta e si presenta, senza dimenticare di illustrare brevemente lo scopo del colloquio.

 Alcuni consigli per l'intervistatore per condurre in modo efficace un colloquio di assunzione:

• L'intervistatore deve prestare attenzione alla comunicazione non verbale sua e del candidato.
• Il candidato deve parlare il più possibile. Il rapporto fra le parole del candidato e quelle dell'intervistatore dovrebbe essere all'incirca 70:30.
• Il colloquio dovrebbe essere almeno parzialmente strutturato per permettere una maggiore confrontabilità fra i candidati. Mentre il candidato parla, è bene che l'intervistatore annuisca, mostri interesse per quello che viene detto, si esprima in modo rilassato, stia inclinato all'indietro, eviti di esprimere disappunto e di esporre le proprie opinioni e che taccia per indurre il candidato a spiegarsi meglio.
• Il colloquio dovrebbe essere formale, ma allo stesso tempo amichevole affinché il candidato si rilassi e l'intervistatore riesca ad avere maggiori informazioni su di lui.
• Le domande devono essere poste in modo positivo e affabile.
• Man mano che si procede con le domande si annotano le risposte nell'apposita scheda.
• Una volta terminato il colloquio, l'intervistatore comunica al candidato il prosieguo della selezione.

3. Analisi

Dopo la conclusione del colloquio l'intervistatore effettua un'analisi dell'andamento, del contenuto e dei risultati dello stesso, inoltre avanza proposte e prende decisioni. A tale fine può servirsi dell'apposito modulo – la scheda colloquio – che permette una valutazione più obiettiva dei candidati. 

Dopo aver assunto un nuovo dipendente bisogna prepararlo adeguatamente al lavoro in azienda. Indipendentemente dal livello di competenze e capacità, chiunque ha bisogno di un po' di tempo per prendere dimestichezza con il nuovo lavoro e per acclimatarsi. L'inserimento in azienda può avvenire in modi differenti e con le tempistiche più svariate: per questo le aziende modificano di volta in volta il processo in base alle caratteristiche dell'impiego e del nuovo assunto. La situazione sarà ovviamente diversa a seconda che si inserisca un tirocinante oppure un collaboratore con esperienza. L'inserimento può avere una durata più o meno lunga, che può andare da una settimana o un mese fino a sei mesi o un intero anno, a seconda del livello di difficoltà del lavoro, delle capacità del nuovo assunto e delle sue esperienze pregresse. Esistono svariati processi di inserimento, così come esistono svariati impieghi, ciascuno diverso dall'altro.

Ogni processo di inserimento deve essere redatto in forma scritta e deve contenere le indicazioni sugli obblighi del tutore e del neoassunto, il quale dovrà a fine percorso firmare un documento contenente tutte le informazioni che ha ricevuto durante il processo di inserimento. Il tutore deve pianificare il programma di inserimento, che si svolge congiuntamente a diverse attività di formazione, quali ad esempio la partecipazione a corsi per l'utilizzo di programmi informatici specifici, seminari, corsi di vario genere, riunioni ecc. Il reparto risorse umane non ha modo di incidere direttamente sul modo in cui il tutore assolve alle sue funzioni e nemmeno sulle sue capacità innate di motivare il neoassunto e di svolgere l'azione didattica, tuttavia il reparto di risorse umane può, con delle azioni formative mirate, aiutare i dirigenti ad incentivare i tutori ad inserire i neoassunti in modo più efficace mediante l'utilizzo di un approccio più propositivo e meno rigoroso. L'inserimento in azienda non è infatti un processo volto unicamente a fornire al nuovo collaboratore le nozioni necessarie per il corretto svolgimento delle sue mansioni professionali in senso stretto, ma il suo scopo è anche quello di far familiarizzare il neoassunto con l'azienda, la sua storia, i colleghi e i loro piccoli riti quotidiani quali la pausa caffè.

Il processo di formazione del personale si articola solitamente in tre fasi principali che iniziano con un'analisi dei fabbisogni formativi atta ad individuare le carenze di conoscenze e di competenze specifiche all'interno dell'organico, continuano con la progettazione degli interventi formativi e con la loro realizzazione e si concludono con la valutazione dei risultati. Le aziende più grandi gestiscono queste tre fasi con l'aiuto di esperti di risorse umane, manager e consulenti esterni.

Nella prima fase, chiamata anche fase di osservazione, si individuano le competenze dei singoli dipendenti che vanno sviluppate per soddisfare le esigenze future dell'azienda. Nella seconda fase, detta anche fase di progettazione, si traduce l'analisi dei fabbisogni in obiettivi di formazione specifici e si scelgono le strategie di apprendimento, che possono essere lezioni frontali, rotazione del personale, consulenza o tutoraggio. In questa fase si individuano i contenuti e il materiale didattico e si procede con la realizzazione dell'intervento formativo. La terza fase consiste nel monitoraggio e nella valutazione dei risultati. In questa fase si misurano la riuscita e l'efficacia dell'intervento formativo, rispondendo alle seguenti domande:

• Il personale ha effettivamente imparato qualcosa di nuovo?
• Ha imparato a svolgere meglio le proprie mansioni?
• Le competenze acquisite hanno avuto un impatto positivo sul lavoro e sull'azienda (in termini di riduzione del costo del lavoro)?
• Come si potrebbe aumentare ulteriormente l'efficacia dell'intervento formativo?

Se la valutazione dell'intervento formativo è efficace, fa emergere numerose proposte e soluzioni per gli interventi futuri che andranno a migliorare ulteriormente le prestazioni professionali e il processo di inserimento delle nuove risorse umane in azienda.

Per trattenere in organico i collaboratori migliori bisogna offrire loro condizioni di lavoro favorevoli, saperli motivare e premiare (non solo in senso pecuniario) per i risultati raggiunti.

Un errore comunemente commesso dal personale dirigente è quello di distribuire i bonus variabili fra i dipendenti in modo equo. In realtà così facendo, seppur in buona fede, si fa la cosa in assoluto più iniqua. Ogni qualvolta che un dirigente distribuisce feedback positivi, riconoscimenti, premi alla produttività e incentivi vari in modo uguale fra i dipendenti, in realtà penalizza chi ha lavorato di più e meglio degli altri. Agli occhi dei dipendenti, infatti, è un'ingiustizia trattare in modo uguale coloro che si impegnano e danno il massimo da sé e coloro che fanno solo il minimo indispensabile.

A detta degli esperti esistono numerose strategie per trattenere il personale in azienda; tuttavia, quasi tutte si possono ridurre ad un unico denominatore comune: il modo di trattare i dipendenti. Se questi vengono trattati con lo stesso riguardo con cui ci si rivolge ai clienti, allora i lavoratori si sentiranno inseriti, appagati e soddisfatti di far parte dell'azienda. Se da loro si desidera non solo fedeltà, ma anche impegno e motivazione, bisogna fare in modo di renderli partecipi delle decisioni, invitarli a contribuire al piano strategico aziendale e alla redazione di altri documenti importanti. In questo modo lavoreranno con più entusiasmo e saranno più collaborativi.

Il personale va anche coinvolto nella modernizzazione aziendale e nella progettazione di un sistema di valutazione e premiazione, nel processo di sistematizzazione dei posti di lavoro e nell'introduzione di un modello di competenze. A tale fine può essere una buona idea ricorrere a professionisti esterni specializzati, che sono spesso in grado di avvicinarsi meglio al personale.

Per trattenere il personale è inoltre importante non sottovalutare il ruolo dei dirigenti. Succede spesso che un dipendente lasci l'azienda proprio a causa di un dirigente. Per trattenere le migliori risorse umane in organico è dunque necessario l'impegno del top management e dei singoli dirigenti, i quali invece spesso, pur essendo molto preparati nel loro campo, hanno conoscenze insufficienti per quanto riguarda la corretta gestione del personale. È proprio a questa carenza che bisogna supplire. 

La valutazione delle prestazioni del lavoratore è un processo assolutamente indispensabile all'interno di un'azienda e i feedback ottenuti in tale sede tornano utili in vari contesti. Quando un datore di lavoro effettua una valutazione delle prestazioni dei suoi collaboratori, lo fa principalmente perché vuole sapere se ha fatto le scelte giuste, se ha selezionato il lavoratore più adatto, se le prestazioni del lavoratore migliorano, se la posizione è adatta alle sue capacità e se meriterebbe una retribuzione maggiore.

Prima di dare inizio alla valutazione delle prestazioni del personale bisogna definire la metodologia di valutazione, con quale cadenza verrà eseguita, chi saranno i valutatori (da sottoporre a formazione mirata) e chi i valutati, a chi spetterà la decisione circa la metodologia di esecuzione, cosa si valuterà e quale sarà l'utilità dei risultati.

La valutazione delle prestazioni si esegue il più delle volte per mezzo di un colloquio che può eventualmente essere integrato da altri strumenti valutativi. Il colloquio consiste in una conversazione libera tra il collaboratore e il suo superiore e offre un'importante opportunità di confronto fra lavoratore e dirigente sugli obiettivi dell'organizzazione da una parte e la situazione dei lavoratori, le loro aspettative, i loro progetti di carriera e quant'altro dall'altra. Il fine ultimo della valutazione delle prestazioni è valutare i risultati ottenuti dal lavoratore nel periodo che si prende in esame e sentire la sua l'opinione e le sue proposte su come migliorare le sue prestazioni professionali. Il colloquio è inoltre finalizzato alla definizione dei fabbisogni di istruzione, motivazione e consulenza e alla definizione dei compiti e degli obiettivi per il periodo successivo. La valutazione delle prestazioni è uno strumento molto efficace, in quanto offre a tutte e due le parti informazioni utili per eliminare eventuali errori e risolvere problemi, migliorare le prestazioni e i rapporti reciproci, nonché ottimizzare il management e, più in generale, contribuire allo sviluppo aziendale.

Esempi di domande che un superiore potrebbe porre al collaboratore in sede di colloquio valutativo:

• Quali sono stati i risultati ottenuti in relazione agli obiettivi assegnati nel periodo appena trascorso?
• Sono stati realizzati i cambiamenti che il valutato si era impegnato ad effettuare nel periodo valutativo precedente (miglioramenti, sviluppo, formazione...)?
• Il valutato ha avuto difficoltà nello svolgimento dei compiti assegnatigli? Se sì, quali e come si possono eliminare?
• Il valutato sfrutta al massimi livelli il suo potenziale e il suo sapere?
• È disposto ad accettare nuove o ulteriori responsabilità sul posto di lavoro? Quali?
• Se il valutato accettasse nuove responsabilità, ci sarebbero vantaggi per lui e per l'azienda?
• Quale dovrebbe essere il percorso da seguire in funzione degli sviluppi professionali futuri del collaboratore?

I criteri di valutazione possono essere di natura quantitativa o qualitativa e  la modalità di esecuzione dovrebbe essere basata sulla confrontabilità, in modo da poter paragonare direttamente fra loro i dipendenti che occupano le stesse posizioni e rapportarli ai risultati dei dipendenti degli anni passati. Si possono elaborare anche delle scale di valutazione, dei sistemi di confronto diretto, di etichettatura e di punti critici. 

Il personale motivato non solo lavorerà meglio, in modo più efficace e veloce, ma sarà anche più leale, meno assente (ad es. per malattia), meno propenso a lasciare l'azienda (con conseguente diminuzione della fluttuazione del personale), otterrà risultati migliori, sarà meno stressato, creerà un clima positivo nell'azienda e sarà più gratificato nella vita privata.

Il primo passo da compiere per favorire la motivazione dei dipendenti è quello di creare un ambiente non ostile alla motivazione eliminando i fattori demotivanti e scongiurando gli elementi che creano malcontento fra i collaboratori e i dirigenti. Tali demotivatori possono ad esempio essere ambienti di lavoro inadeguati, assenza di luce nelle postazioni di lavoro, burocraticismo, computer malfunzionanti, scarsa pulizia e via dicendo.

Dopo aver eliminato questi elementi, si può passare ai motivatori in senso stretto. Questi stimoleranno i dipendenti ad investire nel proprio lavoro non solo il proprio tempo bensì anche le proprie energie. Il motivatore per eccellenza è da molti considerato il denaro, tuttavia tutti gli studi dimostrano il contrario. Naturalmente tutti lavoriamo per denaro ed è un errore sottovalutarne l'importanza. Una retribuzione onesta è la base su cui costruire un'impresa di successo che assume e trattiene il proprio personale migliore: pertanto si può iniziare a parlare di motivazione del personale solo dopo aver raggiunto una retribuzione tale da garantire una vita decorosa. Ciononostante, il solo riscontro economico non porta certamente a dare il massimo di se stessi, e una remunerazione maggiore può sì essere motivante, ma solo per un periodo di tempo limitato.

Anche un'eccessiva imposizione di regole ha un effetto demotivante sul personale. Naturalmente una sana dose di ordine è indispensabile in un'organizzazione, tuttavia è buona norma che ci sia un numero finito di regole, possibilmente stabilite in concertazione con il personale: la costante apertura al dialogo e la disponibilità ad accogliere proposte sono infatti una buona formula per avere rispetto e sostegno da parte dei dipendenti.

Un importante motivatore è inoltre rappresentato dal buon management. Aspettative chiare, rispetto, incentivi e feedback frequenti, questi i fattori chiave. Ai dipendenti vanno anche dedicati tempo, premure e riconoscenza. I dipendenti vanno lodati e ricompensati laddove questo sia appropriato e meritato, tuttavia ogni apprezzamento va espresso solo se veramente sincero. Ai lavoratori va inoltre concessa maggiore autonomia e la possibilità di crescere personalmente e professionalmente. Importante è anche mantenere un dialogo aperto con i dipendenti e farli sentire parte attiva dell'azienda.

Per far ritrovare loro la motivazione è inoltre buona prassi:

• Promuovere la socializzazione e il lavoro di squadra fra il personale
• sviluppare obiettivi e sfide per tutto lo staff
• aggiungere un pizzico di svago e cambiamento ai lavori di routine
• non vincolare i dipendenti nelle modalità di svolgimento del loro operato
• tollerare gli errori ed evitare le critiche durante il processo di formazione
• incoraggiare i dipendenti e fare capire loro che si apprezza il lavoro ben fatto
• promuovere le opportunità di responsabilizzazione e di presa di leadership. 

La motivazione è data dall'insieme di scopi che spingono l'individuo ad agire e ad impegnarsi attivamente in quello che fa. I fattori motivazionali sono gli elementi in presenza dei quali i dipendenti lavorano meglio e con più energia, mossi dalla voglia di fare. Quali sono questi fattori?

• Il riscontro economico: la retribuzione in quanto mezzo diretto per la soddisfazione dei bisogni può essere causa o di soddisfazione oppure di scontento. Uno stipendio alto non implica automaticamente che il lavoratore lavorerà di più e meglio, ma con uno stipendio indegno il lavoratore non lavorerà proprio.
• L'utilità del lavoro: è fondamentale, poiché il dipendente si impegnerà di più nel suo lavoro se vedrà una reale utilità in ciò che produce e sarà consapevole dell'importanza del suo operato.
• Conoscere lo scopo del proprio lavoro: se questo non è noto o è inesistente, viene a mancare la voglia di lavorare e la performance peggiora. Per questo motivo devono essere sempre note e chiaramente definite le finalità di ogni singolo incarico.
• Ambiente di lavoro: i rapporti sociali non soddisfacenti, l'ambiente ostile e condizioni fisiche difficili hanno effetti negativi sul lavoratore.
• Lode e rimprovero: due leve con le quali è possibile motivare i lavoratori prestando però particolare attenzione a non sfociare nell'offesa, altrimenti si ottiene un effetto deterrente e tutt'altro che stimolante.
• Istruzioni chiare: uno dei fattori più elementari ed efficaci per ottenere una buona performance. Il capo deve sapere esattamente qualè sia il compito del lavoratore e glielo deve spiegare in modo chiaro.
• Competitività: ne esistono due possibili forme:
  • il lavoratore compete con se stesso, il che può essere efficace, laddove si desidera che il lavoratore superi gli obiettivi stabiliti
  • il lavoratore compete con gli altri, il che può essere efficace, se a competere sono dipendenti con lo stesso livello di capacità.

Un metodo efficace per motivare i dipendenti è anche quello di premiare le prestazioni particolarmente buone: in questo modo i collaboratori sono incentivati a perseguire con successo gli obiettivi preposti. Una buona performance va lodata con sincerità e tempismo. Dimostrate rispetto, simpatia e soddisfazione per il lavoro dei vostri migliori collaboratori. Lodateli e premiateli laddove questo sia opportuno e meritato. Questo sarà un importante stimolo per i lavoratori, poiché farete capire loro di essere una figura importante all'interno dell'organizzazione.

Per dimostrare stima ai dipendenti può essere sufficiente anche premiarli con benefit di natura non prettamente economica oppure rendere il loro ambiente di lavoro più confortevole e accogliente. I vostri collaboratori passano una fetta troppo grande del proprio tempo e della propria vita sul posto di lavoro, per cui fate in modo di farli sentire bene. Molte cose possono essere migliorate in modo semplice e relativamente poco dispendioso: arredate gli uffici con gusto e in modo confortevole, dotateli di attrezzature moderne, di scrivanie abbastanza ampie, schermi LCD, grandi finestre che illuminino con luce naturale l'ambiente, mettete a loro disposizione bevande analcoliche a titolo gratuito ecc. Altri possibili benefit stimolanti possono essere ad esempio periodi aggiuntivi di ferie, orario flessibile, automobile aziendale o entrate gratuite per palestre o piscine.

Un'efficace sistema di premiazione non può prescindere dalle seguenti constatazioni:

• I premi materiali devono essere correlati agli indicatori di performance sui quali un lavoratore o un gruppo di lavoro può incidere direttamente con il proprio operato.
• Fra la performance e il premio deve sussistere una correlazione univoca.
• Il sistema di premiazione deve concentrarsi sulle conseguenze positive e non su quelle negative del comportamento assunto dal lavoratore sul posto di lavoro.
• Le differenze nei premi materiali dei dipendenti che ottengono i risultati migliori e quelli che ottengono i risultati peggiori devono essere abbastanza nette da stimolare la produttività dei lavoratori.
• I premi materiali devono essere proporzionali all'impegno investito e devono essere equi.
• Il bonus di produttività deve essere abbastanza cospicuo da essere allettante ed avere una funzione stimolante per il dipendente.
• Il lavoratore deve essere premiato immediatamente dopo aver migliorato la propria prestazione professionale.

Gli incentivi ai lavoratori possono essere di due tipi: incentivi economici e incentivi di altra natura. Ogni impresa utilizza un sistema di retribuzione proprio e offre livelli di retribuzione diversificati a seconda della tipologia di rapporto di lavoro. Per un lavoratore la prima forma di incentivo economico è senza dubbio lo stipendio. Questo può comporsi di una parte fissa e di una parte variabile.

La parte fissa, detta anche paga base, è il corrispettivo diretto della prestazione fornita dal lavoratore e ha principalmente due scopi: il primo è quello di attirare o trattenere i lavoratori attraverso una remunerazione adeguata in un mercato del lavoro segnato da una forte competitività, il secondo è invece quello di assegnare un determinato livello di retribuzione a seconda del livello di complessità del lavoro. 

Alcune imprese ricorrono anche ad altri incentivi, quali ad esempio la possibilità di possedere quote societarie, premi per prestazioni eccezionali, eccetera.

Esistono però anche sistemi di ricompensa di natura non economica. Questi hanno un ruolo minore, ma non per questo trascurabile. Gli incentivi non economici permettono al dipendente di sviluppare le proprie capacità e di raggiungere alti obiettivi di carriera. Tra questi tipi d'incentivo si annoverano:

• lodi (hanno un'influenza positiva sull'individuo e lo spronano a lavorare sempre meglio gratificandolo, motivandolo e facendolo sentire appagato)
• riconoscimenti
• avanzamento di carriera (il dipendente avanza professionalmente se è bravo nel suo lavoro, realizza gli obiettivi, ottiene risultati anche superiori alla media e si contraddistingue per una spiccata diligenza)
• possibilità di crescita personale e intellettuale e possibilità di progressione di carriera
• possibilità di partecipazione ai processi decisionali.

Quando si sta decidendo come formare il prezzo di un prodotto o servizio, è necessario stabilire prima quali obiettivi si vogliono raggiungere. Può trattarsi di un obiettivo di sopravvivenza (fondamentale, persino più dell’utile), dell’obiettivo del massimo profitto corrente (quando si analizzano domanda e costi, si sceglie un prezzo tale da ricavare il massimo profitto), dell’obiettivo delle massime entrate dalla vendita (anche in questo caso è necessario sapere valutare la domanda), dell’obiettivo della massima crescita delle vendite (si definisce un prezzo tale da penetrare il mercato nella massima misura possibile), dell’obiettivo della massima scrematura (quando si lanciano sul mercato nuovi prodotti o servizi ci si possono permettere prezzi alti, perché esiste un segmento di mercato che vorrà acquistarli a prescindere dal prezzo) oppure l’obiettivo della leadership nella qualità del prodotto (il prezzo viene formato a seconda della qualità in modo da dare un prezzo più alto ai prodotti e servizi di maggiore qualità).

Vi sono naturalmente molti fattori che influiscono sulla formazione del prezzo di prodotti e servizi. Sono ad esempio importanti il beneficio che i clienti hanno dal nostro prodotto o servizio e il livello di concorrenza sul mercato. Inoltre, a volte a influire sul prezzo sono le leggi, sulle quali non possiamo intervenire.

Nella decisione sul prezzo finale bisogna considerare anche l’aspetto psicologico della formazione dei prezzi. In genere si decide per uno dei seguenti approcci:

• Formazione del prezzo in base ai costi (l’ammontare dei costi rappresenta il limite sotto il quale il prezzo di mercato non deve scendere).
• Formazione del prezzo in base alla domanda (va fatta un’approfondita ricerca sul mercato, soprattutto riguardo la concorrenza, per comprendere quanto i consumatori siano disposti a pagare).
• Formazione del prezzo in base ai costi e alla domanda (approccio migliore che considera sia i costi che le condizioni reali di mercato).

Fonte: Devetak, G. 2000. Temelji trženja in trženjska zasnova podjetja (Basi del commercio e pianificazione commerciale), Capodistria, Visoka šola za management.

Il prezzo è l’unico elemento del marketing mix che genera profitto. Tutti gli altri elementi del marketing mix creano soltanto costi. Il prezzo è anche l’elemento più flessibile del marketing mix, poiché può essere rapidamente modificato. Pensate ad esempio al tempo necessario per modificare i canali commerciali (distribuzione del prodotto) o per modificare l’intero prodotto.

Nonostante tutto, o forse proprio per questo, il prezzo e la competitività di prezzo rappresentano una questione fondamentale per tutti quelli che nell’azienda si occupano di commercio. Purtroppo numerose aziende non vi dedicano sufficiente attenzione e di conseguenza possono incorrere in diversi errori nella formazione del prezzo. Il più comune è quello di concentrarsi eccessivamente sui costi al momento di stabilire il prezzo (prezzo proprio del prodotto o servizio). In particolare le piccole imprese non sfruttano abbastanza spesso la possibilità di modificare il prezzo. A tal fine si dovrebbe seguire l’andamento del mercato, soprattutto i cambiamenti nella domanda, adeguando il prezzo di conseguenza. Nella formazione del prezzo vanno considerati gli altri elementi del marketing mix. Non è indifferente quali siano le nostre vie di distribuzione e quanto sia ad esempio aggressiva la comunicazione. Prima di definire un prezzo, bisogna scegliere una strategia di posizionamento commerciale, dalla quale dipenderà poi il nostro prezzo. Se si sceglie, ad esempio, un posizionamento sul mercato in base al prezzo, questo inciderà sul prezzo finale. In particolare le piccole aziende non adeguano i propri prezzi ai diversi segmenti di mercato e alle abitudini di acquisto di tali segmenti. Inoltre, in genere i prezzi non vengono adeguati abbastanza rispetto alle diverse offerte dello stesso prodotto o servizio.

1. Formazione del prezzo con ricarico (ai costi si aggiunge un ricarico standard)

Metodo più frequente.

Esempio:                                               

Costo per unità = 16 EUR; ricarico del 20%

Prezzo con ricarico =  (costo per unità)/(1 – rendimento voluto) = 16 / (1-0,2) = 20 EUR

Si tratta di un metodo rischioso, perché non si considera a sufficienza l’importanza della domanda.

2. Formazione del prezzo in base al rendimento target

In questo metodo l’azienda definisce il prezzo in base al livello voluto di rendimento dell’investimento. È un metodo impiegato anche nelle aziende pubbliche, che devono generare un rendimento equo dei propri investimenti.

Il prezzo che consente di raggiungere un rendimento predefinito si ottiene con la seguente equazione:

Prezzo in base al rendimento target = costo per unità + (rendimento voluto*capitale investito)/unità vendute

Anche con questo metodo si possono correre dei rischi, perché nonostante la flessibilità del prezzo e i prezzi praticati dai competitor siano elementi importanti, non vengono considerati nella formazione del prezzo in base al rendimento voluto.

3. Formazione del prezzo in base al valore percepito dal consumatore

Secondo alcune aziende, la percezione del valore del loro prodotto da parte del consumatore è di importanza cruciale per la definizione del prezzo. Il valore percepito si compone di diversi elementi, ad esempio l’immagine che il consumatore ha del funzionamento del prodotto, l’efficacia della distribuzione, la qualità dei servizi di assistenza, la reputazione del fornitore, l’affidabilità e il rispetto.

4. Formazione del prezzo secondo il principio “maggior valore a minor prezzo”

È un metodo molto diffuso negli ultimi anni, perché consente di proporre un prezzo basso per un’offerta di alta qualità, e in questo modo le aziende acquisiscono numerosi clienti fedeli. Una delle varianti più importanti della formazione del prezzo in base al valore è quella della formazione quotidiana del prezzo, che si impiega nelle rivendite al dettaglio. Un commerciante di questo tipo tiene i prezzi sempre bassi ed ha raramente dei prezzi promozionali oppure offerte particolarmente vantaggiose. 

5. Formazione del prezzo in base ai prezzi correnti di mercato

In questo caso il prezzo viene definito in base ai prezzi dei competitor. L’azienda considera in misura minore i propri costi e la domanda, e definisce un prezzo inferiore, uguale o superiore a quello dei principali competitor. È un metodo piuttosto diffuso sul mercato. Quando è difficile definire i costi oppure la reazione della concorrenza è incerta, le aziende considerano i prezzi definiti secondo i prezzi correnti di mercato una buona soluzione.

6. Formazione del prezzo quando si presenta un’offerta ai fini di una gara

Si tratta fondamentalmente di una formazione del prezzo orientata alla concorrenza. È un metodo che si applica quando diverse aziende concorrono a determinati lavori tramite offerte scritte. La singola azienda determina il proprio prezzo basandosi su valutazioni riguardo a come i suoi concorrenti definiranno i propri prezzi, e non in base ai costi o alla domanda. Questa modalità di formazione del prezzo è sempre più diffusa, soprattutto con la crescita dell’uso della rete.

Nel lancio di nuovi prodotti sul mercato bisogno prestare particolare attenzione al modo in cui si forma il prezzo. Il lancio di un nuovo prodotto sul mercato rappresenta un periodo delicato, poiché il prodotto è sconosciuto e le vendite sono generalmente modeste, mentre i costi per unità di prodotti sono ancora alti.

Se per la formazione del prezzo si considerano solo il prezzo e la pubblicità, si può scegliere tra le seguenti strategie:

• Strategia della scrematura rapida: è basata sul lancio di un nuovo prodotto a prezzo alto e con forte comunicazione di mercato. Il prezzo alto viene introdotto per generare il profitto più alto per unità di prodotto. Molte risorse vengono destinata alla comunicazione, perché si vuole convincere il mercato della qualità del prodotto. È una strategia valida se i consumatori, consapevoli che sul mercato esiste un nuovo prodotto, sono disposti ad acquistarlo indipendentemente dal prezzo.
• Strategia della scrematura lenta: anche questa è basata su un prezzo alto, ma si destinano minori risorse alla comunicazione di mercato. L’obiettivo è generare il massimo profitto con il minimo dei costi di comunicazione.  Tale strategia ha senso quando il mercato è piccolo, i clienti conoscono il prodotto e sono disposti a pagare un prezzo alto.
• Strategia della rapida penetrazione: si basa su un prezzo basso e su molte risorse destinate alla comunicazione di mercato. In questo modo l’azienda intende acquisire soprattutto una grossa quota di mercato. È una strategia valida per i grossi mercati, nei quali i clienti sono attenti ai prezzi, dove esiste già una forte concorrenza e per l’ampiezza del mercato sia possibile sfruttare i vantaggi dell’economia di scala.

• Strategia della penetrazione lenta: si basa sull’introduzione di un nuovo prodotto sul mercato a prezzo basso e con un basso livello di comunicazione di mercato. L’obiettivo è attrarre clienti grazie al prezzo basso e non investire troppe risorse finanziarie nella comunicazione. È una strategia valida nei grandi mercati in cui i clienti siano particolarmente attenti al prezzo, conoscano già il prodotto e in cui esista inoltre una potenziale concorrenza.

Fonte: Kotler, P. 2004. Management trženja (Marketing management, 11. ed.). Ljubljana: GV Založba.

La formazione dei prezzi è, nell’ambito di un’azienda, una decisione strategica fondamentale. Quando si stabilisce un prezzo, è necessario considerare diversi fattori che influiscono su di esso, in primis gli obiettivi della politica del prezzo. È importante definire cosa si vuole raggiungere con un certo tipo prezzo. Possiamo essere interessati solamente alla sopravvivenza, possiamo desiderare maggiori entrate o forse persino il massimo del profitto. Ma questi non sono gli unici fattori da considerare nella definizione del prezzo. Oltre agli obiettivi della politica del prezzo bisogna conoscere anche il prezzo degli altri prodotti, la domanda, i costi, la concorrenza, la catena di distribuzione, l’ambiente giuridico e legislativo, le possibilità di successivo adeguamento dei prezzi e le possibilità di sconti e altri metodi di incentivazione delle vendite. Ecco alcuni altri fattori che influiscono sulla sensibilità del mercato al prezzo: gli effetti della sensibilità al prezzo, quelli dei prodotti sostitutivi, le difficoltà di confronto, i benefici finali, le rimanenze e il rapporto tra prezzo e qualità. Chi è responsabile, in genere, della definizione del prezzo in un’azienda? Nelle piccole aziende se ne occupano i dirigenti o i manager, mentre nelle grandi aziende la definizione del prezzo è in mano ai responsabili delle diverse divisioni oppure ai responsabili di specifici gruppi di prodotto. Nell’industria, nell’ambito dei mercati interaziendali, il prezzo è spesso oggetto di trattative.

Dal punto di vista commerciale è importante seguire l’andamento dei prezzi quando si vuole adeguare il proprio prezzo alle condizioni del mercato, cose che si può fare nei seguenti modi:

• Adeguamento geografico dei prezzi, in cui l’azienda decide di formare il prezzo per clienti specifici. Il prezzo base viene definito nel luogo di produzione e successivamente lo si definisce in base al punto centrale di vendita per tutti i clienti con aggiunta delle spese di trasporto.
• Sconti e altre agevolazioni: si può ad esempio decidere di abbassare il prezzo per i clienti che pagano immediatamente oppure per coloro che acquistano grandi quantità. Si può scegliere anche di applicare uno sconto funzionale, ovvero quello che il produttore offre agli elementi della catena di distribuzione a fronte di vendita, immagazzinamento, conservazione e gestione dei dati; infine esistono gli sconti stagionali e altri vantaggi che si possono ottenere quando si acquista con il metodo “old for new”.
• Prezzi promozionali: sono quelli che il produttore stabilisce nel momento in cui perde la leadership del mercato, oppure quelli che vengono formulati per occasioni particolari, ad esempio gli sconti a fronte di pagamento in contanti, eventuali pagamenti a rate o altre forme di credito con tassi di interesse bassi; infine, molto popolare la forma del cosiddetto sconto psicologico (si definisce dapprima un prezzo artificialmente alto per il prodotto e poi si offre a prezzo fortemente scontato, es. prima 1500, dopo 999).
• Formazione di prezzi differenziati: spesso il prezzo deve essere definito in base al segmento di clienti (studenti, pensionati). Anche la forma del prodotto influisce sulla definizione del prezzo (per un piccolo accessorio di un prodotto si paga molto di più). Il prezzo può essere definito anche in base a similitudini tra prodotti. Lo stesso prodotto in confezione diversa può avere prezzi diversi. A teatro, il prezzo può essere stabilito a seconda del posto in sala. Inoltre, nel caso dell’energia elettrica, il prezzo si può definire per unità di tempo.
• Formazione del prezzo per assortimento di prodotti: particolare attenzione va dedicata alla formazione del prezzo quando si tratta di un prodotto che fa parte di un determinato assortimento. Le aziende, infatti, spesso sviluppano diversi gruppi di prodotti, e non solo prodotti singoli. In questi casi, vanno definiti i prezzi sia per gli accessori opzionali del prodotto (es. l’acquirente di un’automobile può ordinare a parte e pagare in aggiunta dei vetri oscurati) e per i prodotti accessori (es. la pellicola per la macchina fotografica). Alcuni prezzi vengono definiti in due parti (ad esempio un abbonato telefonico paga l’abbonamento mensile e a parte le singole telefonate). Viene formato a parte il prezzo al cliente per i prodotti che vengono generati come prodotti secondari. Particolare attenzione va dedicata ai prezzi per pacchetti di prodotti.

Fonte: Kotler, P. 2004. Management trženja (Marketing management, 11. ed.). Ljubljana: GV Založba.

Bisogna sapere che la variazione di un prezzo innesca diverse reazioni nei clienti, fornitori, competitor e distributore. Per questo, prima di ridurre un prezzo, è necessario considerare le conseguenze. I clienti di solito si fanno domande sui motivi della variazione di un prezzo. Una riduzione di prezzo non necessariamente li attrae, perché possono interpretarla in modi diversi; possono ad esempio pensare che il prodotto sia carente, oppure che si prevede di introdurne a breve uno nuovo sul mercato. Possono inoltre pensare a delle difficoltà finanziarie dell’azienda e di conseguenza attendersi un ulteriore riduzione del prezzo, ma soprattutto della qualità.

In maniera analoga reagiranno anche i competitor. Proveranno in tutti i modi a capire gli obiettivi dell’azienda che improvvisamente ha abbassato i prezzi. Se scoprono che la riduzione è mirata all’aumento della quota di mercato, probabilmente si adegueranno e ridurranno i propri prezzi. Ma in questo modo nessuno raggiungerà l’effetto desiderato. La questione è complessa, perché i competitor possono pensare che l’azienda abbia problemi oppure che voglia far abbassare i prezzi di tutto il settore in modo da incentivare la domanda.

Fonte: Kotler, P. 2004. Management trženja (Marketing management, 11. ed.). Ljubljana: GV Založba.

Un’azienda può decidere di ridurre i prezzi per diversi motivi, ad esempio per un surplus di produzione. In questo caso è necessario avviare un nuovo affare per evitare di avere delle risorse non distribuite. Così si può scegliere una determinazione aggressiva dei prezzi, che però può portare a una guerra dei prezzi. Un altro motivo può essere il calo della quota di mercato. A volte, invece, un’azienda può decidere una riduzione dei prezzi quando desidera controllare il mercato con minori costi. Ma la strategia della riduzione dei prezzi spesso cela anche diversi rischi, quali:

• Trappola della bassa qualità (i clienti sospettano che si tratti di prodotti di bassa qualità).

• Trappola della quota debole di mercato (con un prezzo basso, l’azienda può acquisire quote di mercato, ma non la fedeltà dei clienti sul mercato. I clienti passeranno al competitor non appena avrà abbassato i prezzi).

• Trappola delle tasche vuote (i competitor possono essere più forti, abbassare i prezzi e resistere più a lungo con tale politica dei prezzi se hanno maggiori risorse finanziarie).

Fonte: Kotler, P. 2004. Management trženja (Marketing management, 11. ed.). Ljubljana: GV Založba.

A volte, anche se raramente, un’azienda può decidere di aumentare i prezzi. Se riesce a farlo bene, può sensibilmente aumentare i profitti. Se, per esempio, il rendimento netto della vendita è del 3 %, allora un aumento del prezzo dell’1 % aumenterà i ricavi del 33 %, senza alcun aumento delle vendite.  Anche per aumentare il prezzo esistono diversi motivi. Il più frequente è l’inflazione da costi. Se i costi aumentano, e al contempo non c’è una maggiore produttività, il rendimento diminuisce,e questo può portare alla decisione di aumentare i prezzi. Toppo spesso, le aziende però aumentano i prezzi in misura superiore all’aumento dei costi, perché prevedono ulteriori aumenti dell’inflazione. Un’azienda spesso decide di aumentare i prezzi anche quando la domanda è eccessiva. Inoltre, un’azienda può decidere di aumentare i prezzi anche quando non riesce a rifornire in tempo i propri clienti.

Ma un’azienda può reagire all’aumento dei costi o della domanda anche senza aumentare i prezzi. Può scegliere una delle seguenti opzioni:

• Ridurre le dimensioni del punto vendita piuttosto che aumentare i prezzi
• Sostituire i materiali ovvero le materie prime con altre più economiche
• Rinunciare ad alcune caratteristiche del prodotto
• Rinunciare a qualche servizio accessorio del prodotto
• Usare confezioni più economiche e
• Ridurre la scelta tra diversi modelli di prodotto

Fonte: Kotler, P. 2004. Management trženja (Marketing management, 11. ed.). Ljubljana: GV Založba.

L’acquisto può essere incentivato con i cosiddetti prezzi promozionali. A tal fine ci si può avvalere di diverse tecniche:

• Stabilire prezzi molto bassi per i prodotti leader (alcuni grandi negozi e supermercati spesso abbassano i prezzi di alcuni prodotti dei marchi più noti, incentivando i clienti a venire nel loro negozio)
• Stabilire prezzi per occasioni particolari (in determinati periodi, i commercianti determinano prezzi particolari per attrarre clienti)
• Offrire sconti per pagamento in contanti (in questo modo si incentivano gli acquisti in maniera efficace; questi sconti consentono di ridurre le scorte senza ridurre il prezzo di listino)
• Offrire crediti con bassi tassi di interesse
• Offrire termini di pagamento più lunghi
• Offrire garanzie e contratti per servizi postvendita e di assistenza
• Offrire sconti psicologici

Spesso, le strategie di formazione del prezzo non hanno effetti finanziari. Se sono efficaci, i competitor le imitano. Se non lo sono, vengono spese risorse che avrebbero potuto essere investite in altri strumenti di marketing.

Fonte: Kotler, P. 2004. Management trženja (Marketing management, 11. ed.). Ljubljana: GV Založba.

Le aziende differenziano i prezzi soprattutto offrendo a ciascun segmento di mercato lo stesso prodotto o prodotti leggermente diversi a prezzi differenti. Questo può essere legato alla qualità del prodotto, alla quantità, all’età o ad altre caratteristiche di questo tipo. In questo modo, l’azienda ottimizza la propria vendita e i profitti. Si tratta semplicemente di adeguare il prezzo alle differenze tra clienti, prodotti, luoghi e simili. Si può parlare di differenziazione dei prezzi ogni qualvolta un’azienda venda i propri prodotti ad almeno due prezzi diversi.

Per rendere efficace la differenziazione dei prezzi, devono essere soddisfatte alcune condizioni. Deve essere possibile segmentare il mercato e in questi segmenti deve esistere una domanda diversa. I membri del segmento a prezzo più basso non devono avere la possibilità di rivendere il prodotto al segmento a prezzo più alto. Inoltre, nella differenziazione dei prezzi, l’azienda deve stare attenta a non agire in maniera illecita.

Fonte: Kotler, P. 2004. Management trženja (Marketing management, 11. ed.). Ljubljana: GV Založba.

Esistono diversi modo per differenziare i prezzi:

• Lo stesso prodotto viene venduto a prezzi diversi in diversi settori di mercato
• Si concedono sconti legati alla quantità per i grandi acquirenti
• Differenziazione temporale (prezzi inferiori quando la domanda cala)
• Differenziazione dei prezzi per tipo di segmento di mercato, ad esempio prezzi inferiori di trasporto per studenti e pensionati
• Differenziazione dei prezzi per destinazione d’uso (es. energia elettrica per uso domestico o commerciale)
• Differenziazione dei prezzi per termini di pagamento (sconto per pagamento immediato)
• Differenziazione dei prezzi per termini di fornitura
• Altro

Fonte: Devetak, G. 2000. Temelji trženja in trženjska zasnova podjetja (Basi del marketing e organizzazione commerciale dell’azienda). Koper, Visoka šola za management

Il ciclo di vita di un prodotto/servizio ha un ruolo fondamentale nel marketing, perché, a seconda del momento nel ciclo di vita del prodotto/servizio, si scelgono specifiche strategie di marketing. Proprio per questo è necessario comprendere bene cosa si intenda con ciclo di vita, perché una comprensione erronea potrebbe indurci in errore.

Il ciclo di vita di un prodotto rappresenta determinate fasi riconoscibili nella storia di vendita di un determinato prodotto. Nella letteratura di settore, generalmente si distinguono quattro fasi nel ciclo di vita di un prodotto:

•     Introduzione del prodotto sul mercato
•     Crescita delle vendite del prodotto
•     Prodotto maturo
•     Declino della vendite

In termini grafici, questo può essere rappresentato nel modo seguente:

Nella rappresentazione grafica del modello classico del ciclo di vita di un prodotto si usano come criteri base il volume delle vendite nell’ordinata e il tempo nell’ascissa. Ulteriori criteri dell’ordinata possono essere il livello di profitti e costi nelle singole fasi del ciclo, e questo ci consente di comprendere ancora meglio le diverse fasi.

Ogni prodotto/servizio ha quindi un proprio ciclo di vita specifico, che dipende soprattutto dal tipo di bisogni che soddisfa, dalle caratteristiche di produzione, dalla forza economica dell’azienda, dal livello di apertura del mercato nazionale e dall’intensità della concorrenza. Sono però molti i fattori che possono influenzare la durata di ogni singola fase di ciclo di vita. Le aziende devono anzitutto sapere che il ciclo di vita dei prodotti è limitata, che il rendimento cresce e cala a seconda delle diverse fasi del ciclo di vita e che, per ogni singola fase, i prodotti richiedono diverse strategie di marketing, finanziamento, produzione, acquisto e selezione delle risorse umane.

Menzioneremo ora alcune particolari forme di ciclo di vita di un prodotto/servizio, legate soprattutto ai prodotti di moda. Questi hanno infatti ciclo di vita breve, che spesso dura una sola stagione. In questo tipo di prodotti (di moda) si giunge alla fase di declino delle vendite dopo una serie specifica di altre fasi. La primissima è interessante per le persone particolari che amano avere sempre qualcosa di nuovo e sono disposte a pagarlo molto. Dopo che un prodotto nuovo e alla moda viene accettato da questo livello di compratori, a decidere di acquistarlo sono le persone che desiderano imitarli. Il terzo livello è quello in cui il prezzo del prodotto diminuisce per renderlo accessibile anche ad altri utilizzatori. Poiché a questo punto la novità alla moda perde il proprio valore intrinseco (modaiolo), passa piuttosto rapidamente alla fase di declino delle vendite.

Per questo genere di prodotti/servizi esistono diversi tipi di ciclo di vita, legati ad esempio allo stile di vita, alla moda o a un entusiasmo passeggero.

Fonte: Kotler, P. 2004. Management trženja (Marketing management, 11. ed.). Ljubljana: GV Založba.

In genere, la vendita di un prodotto segue un andamento che si può suddividere in 4 parti: 

• Introduzione: questo periodo è contraddistinto da una crescita lenta e da profitti minimi. Il prodotto/servizio si sta appena inserendo nei canali di vendita. A questo livello, l’azienda deve scegliere tra la strategia della scrematura rapida o lenta, tra una penetrazione rapida o lenta.

• Crescita: per questo periodo sono caratteristici una forte crescita delle vendite e un aumento dei profitti. L’azienda tenta di sfruttare questa fase per migliorare il prodotto/servizio, cerca nuovi segmenti di mercato e canali di vendita e gradualmente riduce i prezzi.

• Maturità: la vendita inizia a calare gradualmente e i profitti si stabilizzano. L’azienda deve cercare nuove strategie per stimolare la crescita delle vendite. Perciò tenta di modificare il prodotto/servizio e adeguare tutti gli elementi del marketing mix.

• Declino: si tratta della fase in cui non c’è più molto da fare per rallentare il declino delle vendite e dei profitti. Il compito dell’azienda è capire i punti deboli dei propri prodotti e servizi e sviluppare per ciascuno una strategia di continuazione, mantenimento o “mungitura”. Alla fine, alcuni prodotti/servizi vanno eliminati, in modo da limitare al minimo le conseguenze negative per i profitti dell’azienda, per gli impiegati e per gli utilizzatori.

Fonte: Kotler, P. 2004. Management trženja (Marketing management, 11. ed.). Ljubljana: GV Založba.

Quando un prodotto/servizio passa da una fase all’altra, cambiano diversi fattori, ad esempio il numero di competitor e il loro comportamento, gli utili o le perdite e l’effetto degli strumenti di marketing. Per questo è necessario adeguarsi a ogni fase con la strategia di marketing più adatta. La strategia rappresenta dunque un modo per generare degli obiettivi nei mercati, poiché in essi avvengono continui cambiamenti e le aziende devono quindi essere flessibili e adattabili.

Nella fase di introduzione, il principale obiettivo di marketing delle aziende è aumentare la consapevolezza e incentivare il desiderio di provare il prodotto/servizio. Si tratta di una fase in cui i nuovi vantaggi del prodotto/servizio non sono ancora accettati in modo consapevole, perché i clienti li conoscono troppo poco. Perciò il produttore deve informare i potenziali acquirenti dell’esistenza di un nuovo prodotto/servizio. Se si considerano soltanto il prezzo e la pubblicità, l’azienda può scegliere la strategia della scrematura rapida, della scrematura lenta, della penetrazione rapida o di quella lenta. In questa fase solitamente i competitor sono pochi e propongono soltanto le versioni base del prodotto/servizio. Per questo, l’azienda può decidere di mantenere ogni elemento del marketing mix, ad esempio il prezzo, la comunicazione di marketing, la distribuzione e la qualità del prodotto, ad un livello alto o basso.

Nella fase della crescita, il principale obiettivo di marketing è massimizzare la quota di mercato. In questa fase del ciclo di vita del prodotto/servizio, l’obiettivo principale dell’azienda è garantirsi la miglior posizione concorrenziale possibile in una moltitudine di prodotti/servizi simili e di prepararsi alla fase successiva in cui la domanda non sarà più tanto alta. In questa fase, quindi, l’azienda si avvale di diverse strategie per allungare questo periodo di crescita del mercato. Così migliora la qualità del prodotto e vi aggiunge nuove caratteristiche e uno stile migliore, aggiunge modelli nuovi e prodotti destinati alla lotta alla concorrenza, entra in nuovi segmenti di mercato, aumenta il numero di canali di vendita, crea pubblicità per generare favore nei confronti del prodotto/servizio e così attrae nuovi segmenti di compratori.

Nella fase della maturità, il principale obiettivo di marketing è, oltre alla massimizzazione del profitto, anche il mantenimento della quota di mercato. In questa fase l’azienda ha la possibilità di avvalersi della strategia di modificazione del mercato, del prodotto/servizio o del marketing mix. Il mercato si amplia acquisendo consumatori che prima non compravano quel prodotto/servizio, scoprendo segmenti di mercato del tutto nuovi oppure acquisendo clienti dalla concorrenza. Può tentare di suscitare l’interesse di compratori già esistenti in modo da portarli ad acquistare più frequentemente il prodotto/servizio oppure proponendo nuove modalità di uso dello stesso. Infine può modificare il prodotto/servizio, migliorandone la qualità o altre caratteristiche. In questa fase si può anche scegliere di modificare altri elementi del marketing mix, ad esempio il prezzo, la distribuzione o le modalità di comunicazione. Nei servizi si può cambiare la modalità di esecuzione dei servizi oppure provvedere a nuovo personale più specializzato.

Nella fase del declino, il principale obiettivo di marketing è ridurre i costi e massimizzare la mungitura. Una buona conoscenza del concetto di ciclo di vita di un prodotto/servizio offre all’azienda la possibilità di modellare in anticipo lo sviluppo dello stesso. Questo significa che l’azienda può influire in modo pianificato sulla durata della singola fase del ciclo di vita del prodotto/servizio. Nella fase di declino, l’azienda può decidere di aumentare gli investimenti, di mantenerli allo stesso livello, di ridurli selettivamente, di scegliere la strategia della “mungitura” o concludere rapidamente l’attività con la miglior distribuzione possibile del patrimonio ottenuto.

Fonte: Kotler, P. 2004. Management trženja (Marketing management, 11. ed.). Ljubljana: GV Založba.

Nelle diverse fasi del ciclo di vita di un prodotto/servizio, variano anche l’offerta e la domanda sul mercato di tali prodotti/servizi. Per questo, i prezzi vanno adeguati alle circostanze. Nella fase di introduzione le aziende spesso decidono di determinare il prezzo in base ai costi e al ricarico. Nella fase di crescita scelgono poi un prezzo che consente di penetrare il mercato, mentre nella fase di maturità, nella determinazione del prezzo, devono prestare particolare attenzione alla concorrenza sul mercato: in questo caso, di solito scelgono un prezzo paragonabile o allo stesso livello dei migliori competitor. Nella fase di declino, le aziende generalmente decidono di ridurre il prezzo.

Fonte: Kotler, P. 2004. Management trženja (Marketing management, 11. ed.). Ljubljana: GV Založba.

Nelle diverse fasi del ciclo di vita di un prodotto/servizio, variano anche l’offerta e la domanda sul mercato di tali prodotti/servizi. Perciò le forme e l’intensità della comunicazione vanno adeguate a questo. Nella fase di introduzione, le aziende devono generare consapevolezza sul prodotto sia negli gli acquirenti iniziali che presso gli intermediari dei canali di vendita. Per questo si sceglie di stimolare fortemente la vendita e incentivare i compratori a provare il prodotto. Nella fase di crescita, le aziende si prodigano per generare interesse per il prodotto in un mercato più ampio. A volte in questa fase la domanda aumenta talmente tanto che le aziende decidono di ridurre temporaneamente la pubblicità. Nella fase di maturità, nella determinazione del prezzo è necessario prestare particolare attenzione a ciò che accade tra i competitor sul mercato e, di solito, si decide di formare un prezzo paragonabile o allo stesso livello dei migliori competitor. Nella fase di declino le aziende di solito scelgono di ridurre il prezzo.

Fonte: Kotler, P. 2004. Management trženja (Marketing management, 11. ed.). Ljubljana: GV Založba.

Un’azienda può ottenere un nuovo prodotto/servizio tramite acquisizione o sviluppandolo in proprio. L’acquisizione può avvenire in tre modi: acquisizione di un’altra azienda; acquisizione del brevetto; acquisizione di un franchising o di licenza. Lo sviluppo può invece avvenire in due modi: sviluppo proprio o ordine di sviluppo presso sviluppatori autonomi. Inoltre esistono dei fattori che frenano lo sviluppo efficace di un nuovo prodotto. Sono il vuoto di idee per nuovi prodotti, la segmentazione dei mercati - segmenti piccoli, limiti posti dalla società, dallo stato, alti costi legati allo sviluppo del nuovo prodotto, carenza di capitale, minor tempo per lo sviluppo e ciclo di vita più breve del prodotto/servizio. Lo sviluppo di nuovi prodotti/servizi è necessario per l’azienda, dato che solo in questo modo si può garantire la crescita dell’azienda e dei profitti, diventare più competitivi sul mercato, ridurre i rischi imprenditoriali e aumentare l’esportazione.

Quali condizioni bisogna soddisfare per poter dire che si tratta di un prodotto/servizio nuovo?  

Un prodotto/servizio può ad esempio essere nuovo per un’azienda che non ha mai prodotto o venduto qualcosa di analogo prima, oppure può essere nuovo per il mercato, e in questo caso si tratta di innovazione vera e propria. La maggior parte delle volte si tratta soltanto di migliorie di prodotti/servizi già esistenti, mentre i prodotti/servizi realmente nuovi sono molto rari.

Spesso si usa la seguente definizione (adattato dall’agenzia Booz, Allen & Hamilton, che ha definito 6 categorie di prodotti nuovi):

• Prodotti/servizi nuovi a livello mondiale che generano mercati completamente nuovi,
• Nuovo gruppo di prodotti/servizi che consentono all’azienda l’ingresso su un mercato preesistente per la prima volta,
• Prodotti/servizi accessori ad altri gruppi di prodotti/servizi già esistenti dell’azienda, che integrano il programma di vendita,
• Migliorie su prodotti/servizi già esistenti che garantiscono miglior funzionamento e aumento del valore d’uso per il cliente,
• Riposizionamenti di un prodotto/servizio, orientato a un nuovo mercato o segmento di mercato,
• Prodotti/servizi che per funzionamento sono simili o identici ad altri più vecchi, ma funzionano a costi inferiori.

Fonte: Kotler, P. 2004. Management trženja (Marketing management, 11. ed.). Ljubljana: GV Založba.

Generalmente, la letteratura del settore riconosce seguenti livelli di un prodotto/servizio:

• Nucleo del prodotto/servizio: servizio o beneficio essenziale per il compratore.

• Prodotto/servizio essenziale (o prodotto/servizio generico): comprende gli elementi, il funzionamento e i risultati necessari perché il prodotto/servizio possa resistere sul mercato. Questi elementi possono essere diversi nello stesso tipo di prodotti/servizi, ma non in misura significativa. Per alcuni prodotti, gli elementi del prodotto/servizio, le loro funzioni e i risultati del funzionamento sono persino definiti per legge, mentre per altre classi di prodotti/servizi riguardano soprattutto le buone prassi aziendali.

• Prodotto/servizio atteso: comprende, oltre agli elementi generici, al loro funzionamento e ai risultati, anche elementi, funzioni e risultati aggiuntivi, con i quali soddisfa le aspettative dei clienti.

• Prodotto/servizio ampliato: comprende, oltre al prodotto essenziale/generico e atteso, anche tutti quegli elementi, funzioni e risultati di funzionamento che superano le aspettative del cliente. In questo livello, oltre a soddisfare le aspettative del compratore riguardo gli elementi, le funzioni e i risultati, ci si sforza di far aumentare anche le aspettative dei compratori riguardo il livello di qualità.

• Prodotto/servizio potenziale: comprende, oltre ai punti precedenti, anche tutto quel che l’offerente può fare per mantenere i clienti esistenti e acquisirne di nuovi, e tutto ciò che supera le loro aspettative. Ma spesso l’offerente non può farlo fino ai livelli desiderati a causa di limitazioni finanziarie, di know-how e anche di legge.

Fonte: Kotler, P. 2004. Management trženja (Marketing management, 11. ed.). Ljubljana: GV Založba.

Un gruppo di prodotti/servizi strettamente legati tra loro, che svolgono funzioni simili, vengono venduti agli stessi gruppi di compratori, commercializzati nello stesso modo e attraverso gli stessi canali di vendita oppure rappresentano una particolare classe di prezzo si definiscono linea di prodotti/servizi.

Gran parte delle aziende producono più di un prodotto. Le linee di prodotti hanno determinate caratteristiche di lunghezza, larghezza, profondità e uniformità. In base a queste quattro dimensioni, si sceglie una strategia di prodotto/servizio aziendale.

Per ogni gruppo di prodotti/servizi che compongono una linea, è necessario valutare regolarmente i benefici per l’azienda, il loro rendimento e la possibilità di crescita. IN questo modo, l’azienda capisce a quali gruppi di prodotti/servizi dare maggiore sostegno nell’ambito dell’azienda; i gruppi di prodotti/servizi più deboli vanno invece eliminati col tempo.

È possibile definire la larghezza, lunghezza, profondità e uniformità di un assortimento di prodotti.  La larghezza ci dice quanti diversi gruppi/linee di prodotti un’azienda produce, mentre la lunghezza si riferisce al numero complessivo di prodotti in un assortimento. La profondità ci dice quante varianti di ciascun prodotto di un determinato gruppo sono disponibili. L’uniformità si riferisce invece alla forza del legame esistente tra diversi gruppi di prodotti dal punto di vista dell’utilizzo finale, dei canali di vendita o di altro.

Fonte: Kotler, P. 2004. Management trženja (Marketing management, 11. ed.). Ljubljana: GV Založba.

Un’azienda usa la strategia della differenziazione quando desidera differenziarsi dalla concorrenza, impostando determinate caratteristiche di prodotto/servizio tali per cui i clienti daranno precedenza (preferenza) ai prodotti/servizi di quest’azienda rispetto ai competitor. Non si tratta di un compito facile. È necessario, infatti, differenziarsi in modo tale da generare valore per i consumatori e, al contempo, rendere difficile per i competitor eguagliare o imitare a basso costo il prodotto. I modi migliori per differenziarsi sono dunque quelli che risultano difficili da eguagliare o imitare da parte dei competitor oppure quelli che rendono i prodotti particolarmente attraenti per i consumatori.

Un’azienda può generare differenze (differenziarsi) in cinque ambiti, ovvero dal punto di vista del prodotto, dei servizi, del personale, dei canali di vendita e dell’immagine. Nel caso del prodotto, gli si può conferire una forma diversa, delle diverse caratteristiche, una differente compatibilità, durevolezza, affidabilità, maggiore facilità di riparazione, uno stile più moderno e attraente e un design più innovativo. Nell’ambito dei servizi, ci si può differenziare dagli altri offerenti per semplicità nell’ordinazione, precisione nella consegna, per una posizione particolarmente comoda, per formazione aggiuntiva dei consumatori, per consulenze ai clienti, oltre che per efficacia di manutenzione e riparazione. Il personale può essere più cordiale, avere più conoscenze, generare fiducia, essere affidabile, ricettivo e comunicativo.  La differenziazione nell’ambito dei canali di vendita corrisponde ad un’ottima copertura geografica e ad una grande capacità ed efficacia nei canali di vendita. Per quanto riguarda invece l’immagine, un’azienda si può differenziare dagli altri con un simbolo particolarmente riconoscibile, attraverso i media o degli eventi di grande richiamo.

Gli errori più comuni che un’azienda può commettere in una strategia di differenziazione sono:

• Differenziarsi attraverso caratteristiche che i clienti non percepiscono
• Differenziazione eccessiva (le caratteristiche del prodotto superano i bisogni dei clienti)
• Un price premium che i clienti considerano troppo alto
• Insufficiente informazione sulle differenze
• Differenziarsi con le “caratteristiche sbagliate”

Fonte: Kotler, P. 2004. Management trženja (Marketing management, 11. ed.). Ljubljana: GV Založba.

La diversificazione è una delle strategie che un’azienda usa per acquisire nuovi business. In questa strategia, nell’introduzione di nuovi prodotti e nella penetrazione di nuovi mercati, si aumenta il volume delle vendite e quindi il rendimento dell’attività aziendale. La diversificazione può avvenire a livello dell’azienda o di una sola business unit.

La diversificazione può comprendere:

• L’upgrade di prodotti/servizi esistenti e di infrastrutture per mercati e segmenti di mercato esistenti,
• L’upgrade di prodotti/servizi per nuovi mercati e nuovi segmenti di mercato,
• Lo sviluppo di prodotti/servizi/infrastrutture nuovi, innovativi, creativi e di tendenza per i mercati esistenti e
• Lo sviluppo di prodotti/servizi/infrastrutture nuovi, innovativi, creativi e di tendenza per  nuovi mercati attraendo nuovi segmenti di mercato con valore aggiunto accresciuto (in particolare per colmare vuoti di mercato).

La diversificazione richiede l’acquisizione, da parte dell’azienda, di nuove conoscenze, tecniche e strutture. Perciò la diversificazione è una forma alquanto rischiosa di acquisizione strategica di nuovi affari.

Un servizio è un atto o un’attività che una parte può offrire e che è per sua natura intangibile. La produzione di un servizio può essere legata a un prodotto fisico o meno.

La creazione ed esecuzione di servizi è ben più complessa dello sviluppo e produzione di prodotti, dato che è necessario conoscere le caratteristiche dei servizi. Da queste dipendono infatti la qualità dei servizi e di conseguenza anche la soddisfazione dei clienti.

Le differenze tra prodotti e servizi possono essere facilmente definite attraverso le seguenti caratteristiche dei servizi:

a) intangibilità (nella differenziazione tra prodotti e servizi, la prima cose che si osserva è la natura intangibile dei servizi. Dopo l’acquisto di un servizio, l’acquirente spesso non possiede nulla di tangibile)

b) di norma, inseparabilità tra utilizzatore ed esecutore del servizio (in genere i servizi vengono generati e utilizzati nello stesso momento).

c) transitorietà o breve durata (un servizio non può essere immagazzinato per una vendita/uso successivi. È un problema che si presenta quando la domanda di servizi oscilla.)

d) sensibilità al tempo (la qualità dei servizi varia a seconda di chi, dove e quando li esegue.)

e) difficoltà di verifica e controllo della qualità (a causa dell’intangibilità dei servizi, per l’utilizzatore è difficile valutare il valore del servizio ottenuto e nemmeno l’esecutore può controllare del tutto la qualità)

f) alto livello di rischio (proprio per le difficoltà nella verifica della qualità, l’acquisto di servizi è sempre più rischioso rispetto all’acquisto di un prodotto)

g) adeguamento dell’offerta a richieste speciali degli utilizzatori (adeguamento dell’offerta e dell’esecuzione a particolari richieste degli utilizzatori, anche se per numerosi servizi esiste un altissimo livello di standardizzazione)

h) creazione di legami personali tra acquirente ed esecutore (le conoscenze dell’esecutore del servizio sono, per molti tipi di servizi, decisive per la soddisfazione dell’utilizzatore. I servizi si basano dunque su rapporti personali tra utilizzatore ed esecutore)

A causa di queste differenze tra prodotti e servizi, nella commercializzazione dei servizi è necessario ampliare il marketing mix, aggiungendo agli elementi prodotto, prezzo, distribuzione e promozione anche personale e prove fisiche.

Fonte: Potočnik V. 2000: Trženje storitev (La commercializzazione dei servizi). Ljubljana: Gospodarski vestnik.

Un’azienda sviluppa e introduce sul mercato nuovi prodotti nella speranza di ottenere successo. In genere, nei mercati esiste una grande concorrenza e le aziende che non riescono a sviluppare nuovi prodotti rischiano moltissimo. I bisogni e i gusti dei clienti cambiano in continuazione, ogni giorno abbiamo a che fare con nuove tecnologie e con una crescente competitività nazionale e internazionale. Proprio per questo i prodotti esistenti sono estremamente labili. D’altra parte, però è rischioso anche sviluppare nuovi prodotti. La direzione di un’azienda deve definire l’ammontare delle risorse da destinare allo sviluppo di nuovi prodotti. Se desidera ottenere successo con un nuovo prodotto, deve organizzare bene il lavoro nell’ambito della ricerca e sviluppo, dell’ingegnerizzazione, della produzione, delle forniture, della commercializzazione e della gestione finanziaria.

Il processo di creazione di un nuovo prodotto può essere suddiviso nelle seguenti fasi:

• Ricerca di idee (si definiscono i prodotti e i mercati sui quali l’azienda intende concentrarsi e successivamente si definiscono gli obiettivi del nuovo prodotto).
• Valutazione delle idee (le idee vengono raccolte, è necessario trovarne il maggior numero possibile e nella valutazione l’azienda deve evitare errori).
• Sviluppo e verifica del concetto di prodotto (le idee si trasformano in concetti che possono essere testati).
• Sviluppo strategia di marketing (è necessario predisporre un piano per la strategia di marketing, in base al quale l’azienda introdurrà il prodotto sul mercato).
• Analisi di business (progettazione della vendita, valutazione dei costi e del profitto e valutazione delle aspettative, che dovrebbero essere in linea con gli obiettivi aziendali).
• Sviluppo del prodotto (questa fase richiede investimenti, perché è necessario garantire risorse finanziarie).
• Test sui mercati (quando il funzionamento del prodotto si dimostra soddisfacente dal punto di vista funzionale e psicologico, questo viene corredato dal marchio, confezionato e si avvia il programma di commercializzazione iniziale per testarlo in un ambiente genuino per i consumatori).
• Introduzione del prodotto sul mercato (bisogna sapere quando, dove, per chi e come). 

Molti nuovi prodotti non raggiungono alcun successo sul mercato. I motivi sono numerosi. L’azienda può non aver voluto fidarsi degli esiti negativi delle ricerche di mercato. Può aver sopravvalutato il mercato. Anche il prodotto in sé può portare a un insuccesso, perché il design non funziona, perché il suo posizionamento sul mercato è errato, perché la pubblicità non è abbastanza efficace o perché è troppo costoso. Spesso i costi di sviluppo di un nuovo prodotto superano le previsioni oppure la concorrenza reagisce in maniera più decisa rispetto a quanto atteso. I motivi più frequenti di insuccesso di un’azienda nello sviluppo di nuovi prodotti sono legati alla carenza di buone idee per nuovi prodotti in determinati settori, all’eccessiva segmentazione dei mercati (segmenti di mercato troppo piccoli), ad ostacoli legislativi, ad ostacoli sociali e ambientali, agli alti costi di sviluppo del nuovo prodotto, a carenze di capitale in azienda che portano a indagini preventive di mercato di qualità insufficiente, a tempi di sviluppo insufficienti e ai cicli di vita troppo brevi dei prodotti.

Il packaging è, in senso ampio, il contenitore e tutto il materiale in cui la merce viene avvolta, posta, inserita, in beve, imballata o impacchettata. Il packaging deve generare vantaggi, ad esempio in termini di protezione, risparmio, disponibilità all’uso e promozione. Chi commercializza un prodotto deve preparare una confezione e testarla dal punto di vista funzionale e psicologico per verificare se consente di raggiungere i benefici previsti e se sia conforme alle politiche e agli obiettivi dell’azienda. Il packaging comprende anche la preparazione dei prodotti per il trasporto e la vendita ed è anche un mezzo per proteggere il prodotto da diversi agenti esterni (rottura, spargimento …) e per mantenerne il valore iniziale desiderato. La confezione quindi protegge il contenuto, identifica il produttore, rappresenta il marchio ed informa il compratore sui contenuti acquistati, ma questi risultati vanno raggiunti a costi paragonabili con quelli della concorrenza. La confezione moderna e il consumatore moderno che conosciamo oggi sono apparsi soltanto con lo sviluppo dell’acquisto self-service, dopo la seconda guerra mondiale, in un periodo fiorente per l’industria, e si sono sviluppati sotto grazie a diversi fattori, che hanno evidentemente influito sullo sviluppo della produzione, della distribuzione e del consumo. I fattori che hanno contribuito ad un impiego superiore della confezione come strumento di marketing sono la vendita self-service (acquisti impulsivi), i consumatori benestanti, l’immagine delle aziende e la possibilità di innovazione che può portare diversi benefici all’utilizzatore e profitti al produttore. I requisiti che la confezione deve soddisfare sono sempre più vari e numerosi. Proprio per questo è difficile definire tutte le funzioni di una confezione.

Tra le più importanti ricordiamo:

• Portabilità e contenimento del prodotto (motivo fondamentale di esistenza della confezione).
• Protezione e manutenzione del valore (la confezione protegge il prodotto da agenti negativi derivanti dall’ambiente e dalle caratteristiche del prodotto stesso).
• Maggiore utilizzabilità del prodotto (la confezione consente di usare il prodotto con maggiore facilità, di riporlo, conservarlo, caricarlo, aprirlo, chiuderlo e simili).
• Funzione comunicativa (trasmette informazioni di base sul prodotto, istruzioni per l’uso corretto, istruzioni tecniche, la data di produzione e la scadenza, avvertimenti su eventuali effetti dannosi, informazioni sulla composizione…).
• Supporto nella distribuzione del prodotto.
• Motivazione all’acquisto (la confezione informa l’acquirente sul tipo di prodotto e sul produttore, offre dati necessari per un corretto uso e per soddisfare diverse esigenze legate al suo utilizzo).
• Protezione dell’ambiente (riutilizzo, rilavorazione o smaltimento utile).

Fonte: Kotler, P. 2004. Management trženja (Marketing management, 11. ed.). Ljubljana: GV Založba.

La promozione è una componente del marketing mix e corrisponde a tutte le attività con le quali l’azienda informa, stimola nei compratori il ricordo e li convince. Alcuni autori usano il termine comunicazione invece di promozione. Gli strumenti più comuni di comunicazione di marketing sono la pubblicità (ogni forma a pagamento di presentazione impersonale e promozione di un’idea, bene o servizio da parte di un pagante conosciuto), il direct marketing (comunicazione con clienti noti e potenziali per posta, telefono o con altri mezzi impersonali e verifica delle loro reazioni), l’ incentivazione delle vendite (attività a breve termine per incentivare i compratori a provare o acquistare il prodotto o servizio), i rapporti con il pubblico (vari programmi di promozione e/o mantenimento dell’immagine dell’azienda e dei prodotti) e la vendita personale (contatto diretto con uno o più acquirenti).

Nessuna azienda può rinunciare alla promozione. Il messaggio che viene trasmesso ai compratori deve raggiungere i propri obiettivi. Esistono esempi in cui questo non accade. Il motivo può essere il fatto che negli ultimi tempi i compratori sono sommersi da messaggi promozionali. Inoltre, i messaggi possono essere ambigui e in questo modo le aziende comunicano ai potenziali clienti solo quello che secondo loro il compratore vuole sentire. Un ulteriore problema è il fatto che nel lungo termine i clienti ricordano solo parte dei messaggi promozionali.

Fonti: 

Devetak, G. 2000. Temelji trženja in trženjska zasnova podjetja (Basi del marketing e organizzazione commerciale dell’azienda). Koper, Visoka šola za management.

Fonte: Kotler, P. 2004. Management trženja (Marketing management, 11. ed.). Ljubljana: GV Založba.

La pubblicità ha molte forme e modi di uso. Poiché in genere è pubblica, questo conferisce al prodotto/servizio una specie di legittimità ed esprime la standardizzazione dell’offerta. L’offerente può reiterare diverse volte il messaggio pubblicitario. Inoltre, la pubblicità è un tipo di promozione che consente a chiunque di seguire anche la pubblicità della concorrenza. Se un’azienda è sufficientemente abile, può usare efficacemente la stampa, i suoni e i colori. Il consumatore può decidere da solo se prestare attenzione o meno alla pubblicità. La pubblicità è qualsiasi forma a pagamento di presentazione impersonale e di promozione di un’idea, un bene o un servizio che viene pagata da un pagante noto. I committenti, oltre alle aziende stesse, possono essere anche istituti di formazione o sociali che presentano la propria attività a diversi gruppi target. Con la pubblicità si vuole informare, convincere o richiamare i clienti sui propri prodotti/servizi. È quindi necessario definire il budget pubblicitario, che dipende in grande misura dalla fase del ciclo di vita del prodotto/servizio. In genere si destinano maggiori risorse ai nuovi prodotti. Il budget dipende anche dalla quota di mercato, dai consumatori, dalla concorrenza, dalla sostituibilità del prodotto e dalla frequenza della pubblicità. È importante anche decidere in quali media fare pubblicità. Un’azienda può ad esempio scegliere tra quotidiani e riviste, la televisione, la posta, la radio e altro. I costi pubblicitari si differenziano a seconda dei media scelti. È ottima prassi, infine, misurare l’efficacia dei messaggi pubblicitari.

Le relazioni con il pubblico sono una forma di comunicazione che i consumatori percepiscono come maggiormente vera e genuina rispetto agli annunci pubblicitari. Questa forma di comunicazione consente di arrivare anche a quei consumatori che non si riescono a raggiungere con la normale pubblicità, perché ha una forza espressiva maggiore. Ma le aziende non vi dedicano sufficiente attenzione. Anche i rapporti con il pubblico comprendono diverse attività. Con essi, l’azienda può orientare o addirittura modificare opinioni, posizioni e relazioni dei singoli – indipendentemente dal ruolo che svolge il singolo e dalle aspettative dell’ambiente. Le relazioni con il pubblico vanno gestite dalle aziende in modo sistematico e programmato. La forma più comune è rappresentata dai rapporti con i media, con la comunità locale, con i dipendenti, i consumatori, le istituzioni finanziarie e i governi. I rapporti con il pubblico rappresentano l’arte di generare e sviluppare fiducia verso l’azienda da parte di principali stakeholder, che aiutano l’azienda a raggiungere i propri obiettivi. Lo strumento dei rapporti col pubblico comprende le pubblicazioni (relazioni annuali, riviste…), eventi (conferenze stampa, gite, seminari), discorsi (in occasione di vari eventi) e persino il logo dell’azienda, come pure eventuali regole di abbigliamento e comunque l’intera immagine coordinata dell’azienda.

Tra gli strumenti di incentivazione delle vendite ci sono, ad esempio, concorsi organizzati dall’azienda, regali e buoni di vario genere. Si tratta di strumenti che possono stimolare rapidamente il compratore all’acquisto. Comprendono anche diversi incentivi (agevolazioni all’acquisto che hanno un determinato valore per il compratore) oppure inviti che inducono il compratore all’acquisto in maniera decisiva. L’incentivazione delle vendite ha in genere effetti di brevissimo termine. È uno dei fondamentali strumenti di comunicazione che un’azienda può usare con efficacia per raggiungere gli obiettivi previsti.

Le offerte si svolgono spesso direttamente nel punto vendita e il loro obiettivo è stimolare direttamente il consumatore potenziale all’acquisto immediato di un prodotto. L’incentivazione delle vendite significa anche stimolare i commercianti ad una maggiore efficacia. L’incentivazione delle vendite è quindi orientata sia ai commercianti che agli acquirenti. Quella orientata ai commercianti comprende punti espositivi, sconti quantità e supporto ai commercianti nell’incentivazione delle vendite. Quella orientata ai clienti comprende invece buoni, premi, campioni, concorsi a premi e sconti.

La vendita personale è uno degli strumenti di vendita più efficaci, soprattutto nelle fasi di convincimento del cliente. Nella vendita personale si instaura un contatto diretto e ciascuna delle parti può osservare le reazioni dell’altro.  Esistono diversi tipi di rapporto, da quelli superficiali tra acquirente e venditore fino a relazioni amicali più profonde. Il cliente percepisce una specie di obbligo all’acquisto, perché ha ascoltato il venditore, mentre questi gli ha dedicato del tempo. I bravi venditori non hanno solo l’istinto giusto, ma anche profonde conoscenze dei metodi di analisi e di trattamento dei potenziali clienti. I principali concetti della vendita personale sono la vendita (ricerca di potenziali clienti, preparazione alla visita, inizio del dialogo, presentazione e dimostrazione, discussione riguardo eventuali riserve, definizione dell’affare e mantenimento dei contatti), la trattativa e la successiva relazione basata sulla fiducia. La vendita personale si basa su una speciale tecnica di vendita (arte del vendere) e su una particolare psicologia della vendita. La vendita personale comprende la comunicazione diretta di informazioni sul prodotto o servizio al cliente al fine di definire la vendita, e comprende diverse forme di vendita. Ciò che è comune a tutte le forme di vendita personale è il contatto personale tra venditore e compratore potenziale. Spesso si sente parlare della vendita “porta a porta”, tra i più antichi metodi di vendita. Questa forma di vendita è considerata da alcuni come una nuova possibilità da sfruttare oggi, ma presenta anche degli svantaggi per gli alti costi, le difficoltà di organizzazione del servizio di vendita, l’aggressività degli agenti, il ridotto assortimento di prodotti e l’impossibilità di confronto tra prodotti.

Fonte: Potočnik V. 2001: Trženje v trgovini (Il marketing in negozio). Ljubljana : GV založba.

La vendita diretta o direct marketing è un concetto che comprende molte cose diverse. Con questo termine può venire in mente un venditore invadente che arriva sulla porta di casa, la cassetta della posta zeppa di pubblicità e gli annunci pubblicitari in tv particolarmente lunghi che vendono prodotti di qualità sospetta.

Le forme di vendita diretta sono:

• La vendita personale (le aziende incaricano venditori professionali che trovano potenziali acquirenti e con metodi diretti di convincimento provano a trasformarli in clienti reali),
• Direct marketing per posta (l’azienda prova a risvegliare l’interesse all’acquisto nei potenziali acquirenti con invii diretti via posta che invogliano all’azione; è una modalità che permette grande selettività ed è molto flessibile),
• Direct marketing da catalogo,
• Direct marketing telefonico,
• Direct marketing televisivo,
• Direct marketing radiofonico o nella stampa (il potenziale acquirente sente o legge un annuncio nei media, chiama e ordina il prodotto),
• Direct marketing attraverso stand,
• Web marketing (oggi la vendita via web si sta diffondendo, i clienti possono ordinare la merce dal computer di casa).

La caratteristica fondamentale della vendita diretta rimane comunque il contatto diretto con  il consumatore.

Fonte: Kotler, P. 2004. Management trženja (Marketing management, 11. ed.). Ljubljana: GV Založba.

L’e-business è stato inizialmente avviato dalle grandi aziende e dalle banche. Le primissime forme erano destinate soprattutto all’impiego all’interno delle aziende e per affari tra aziende. Negli ultimi anni, il rapido sviluppo delle tecnologie ha avuto ricadute decisive sul commercio, ma è successo anche il contrario: il commercio ha influito e influisce ancora sullo sviluppo delle tecnologie. Con la diffusione di internet nella seconda metà degli anni ’90 del XX secolo, in ambito commerciale ha preso piede questo nuovo mezzo, attraverso il quale i commercianti possono comunicare con i potenziali clienti. Si è inoltre sviluppata la possibilità di una comunicazione molto più efficace tra la popolazione e i commercianti, oltre che nell’ambito della popolazione stessa, sotto forma di discussioni di gruppo. Internet ha riunito i testi stampati, la comunicazione audiovisiva, la comunicazione a distanza in tempo reale e altre possibilità di comunicazione interattiva.

Con l’ausilio di internet, le persone ottengono numerose informazioni paragonabili sulle aziende, sui prodotti e sulla concorrenza, senza dover lasciare l’ufficio o la propria casa, senza dover incontrare gli acquirenti e provare a convincerli. La funzione di convincimento della pubblicità ha perso un po’ di terreno e oggi quella preponderante è la funzione informativa. Il commercio elettronico porterà ad una modifica dell’importanza del luogo nel commercio, dato che i mercati elettronici richiedono un minor numero di intermediari tra i produttori e gli utilizzatori. Le aziende possono adeguare la propria offerta, i prezzi e le descrizioni in maniera rapida e semplice. I commercianti elettronici non devono mantenere dei punti vendita, pagare affitti, inviare cataloghi per posta. Possono comunicare con i clienti e apprendere da loro, scoprire quante persone hanno visitato il negozio online e quante si sono fermate in determinati punti del sito. Il commercio elettronico è funzionale sia per le grandi che per le piccole aziende e lo spazio pubblicitario è illimitato. L’accesso alle informazioni è veloce, come pure l’acquisto, che inoltre avviene con grande tutela della privacy. Quando un’azienda decide di avviare il commercio elettronico, può scegliere tra un negozio online (descrizione dell’azienda e dei prodotti con parole e immagini, cataloghi con i prezzi), può collaborare in dei forum e in gruppi di discussione, può creare una propria bacheca di annunci – pagina web, predisporre annunci elettronici oppure usare solo la posta elettronica.

Il commercio elettronico porta benefici ad un’azienda, consentendole ad esempio di adeguarsi rapidamente alle condizioni di mercato (la descrizione dell’offerta può esser modificata o integrata in qualsiasi momento), riducendo i costi (l’azienda non ha bisogno di punti vendita, e quindi non ha costi legati a questo), consentendo di sviluppare rapporti, di mantenere un database degli utilizzatori (monitoraggio degli utenti attraverso la pagina web aziendale). Dal commercio elettronico hanno però grandi vantaggi anche gli utenti, ad esempio la facile accessibilità (convenienza), la possibilità di ordinare i prodotti e servizi da qualsiasi luogo e in qualsiasi momento, la possibilità di confrontare le informazioni in base ai criteri desiderati e di ridurre lo stress.

Il commercio socialmente responsabile affonda le proprie radici nel concetto di marketing sociale, sviluppato negli anni ’70 da Philip Kotler. Secondo questa concezione, il principale compito di un’azienda è quello di definire i bisogni, desideri e interessi dei mercati target e provvedere a soddisfarli meglio della concorrenza, mantenendo e aumentando il benessere del consumatore e della società nel suo complesso. Si è cominciato a parlare del commercio socialmente responsabile quando ci si è accorti che il mero sfruttamento a breve termine ai fini del profitto e l’incentivazione alla crescita del numero di (dubbi) valori del consumismo sono socialmente nocivi e controproducenti per le aziende. L’orientamento sociale del commercio riflette quindi la responsabilità delle aziende sul mercato. Tra gli strumenti del commercio socialmente responsabile vi sono: la pubblicità socialmente responsabile, il commercio con concomitante supporto delle attività di beneficienza, le alleanze sociali, il volontariato e anche il commercio ecologico o “verde”. L’imprenditoria socialmente responsabile soddisfa i bisogni del consumatore e al contempo si prende cura dei dipendenti, dei fornitori e dell’intera comunità. Per l’azienda è inoltre importante informare i propri dipendenti e il pubblico generale sulle proprie attività socialmente responsabili.

Prima di procedere alla creazione di un messaggio promozionale, è necessario conoscere i potenziali utilizzatori, per poter scegliere gli strumenti, metodi e tecniche più adatti. Si inizia quindi con la definizione del pubblico target, degli obiettivi della comunicazione, dei canali di comunicazione, dell’ammontare delle risorse destinate alla promozione; in seguito si verifica l’efficacia della promozione e si adottano decisioni riguardo a come migliorarla.

Nella creazione di un messaggio promozionale, particolare attenzione va dedicata alla struttura del messaggio. In particolare, vanno prima chiarite le incognite riguardo a:

• Cosa dire (contenuto del messaggio),
• Come comunicare in modo logico (struttura del messaggio),
• Come creare il quadro simbolico (forma del messaggio): titolo, testo, colore, tatto, odore, dimensioni, forma, parole, velocità del parlato, ritmo, espressione non verbale, espressione dei volti, gesti, abbigliamento e
• Chi deve veicolare il messaggio.

Molte aziende decidono di non vendere i propri prodotti/servizi direttamente all’utilizzatore finale e per questo contattano i cosiddetti intermediari commerciali affinché questi si occupino di far arrivare i prodotti/servizi fino all’utilizzatore finale. Per qualsiasi decisione legata alla creazione dei canali di vendita, l’azienda deve considerare la strategia di sviluppo aziendale di lungo termine e le tendenze correnti del mercato. Gli intermediari commerciali, che possono essere più di uno, costituiscono il canale di vendita o canale distributivo.

I membri del canale di vendita possono svolgere diverse funzioni:

• Raccolta e diffusione di informazioni, esecuzione di ricerche di mercato sui clienti attuali e potenziali, sulla concorrenza e su altri fattori del mercato;
• Comunicazione di mercato con i potenziali acquirenti: creazione e diffusione di annunci su una determinata offerta per attrarre acquirenti;
• Adeguamento dell’offerta e trattative: si tenta di raggiungere un accordo definitivo sul prezzo e su altre condizioni;
• Ordinazioni: i membri dei canali di vendita trasmettono al produttore il feedback di informazioni sulle intenzioni d’acquisto; possono anche acquisire e disporre di risorse necessarie per finanziare gli stock ai diversi livelli del canale di vendita;
• Assunzione dei rischi;
• Distribuzione fisica: immagazzinaggio successivo e movimentazione dei prodotti fisici, dalle materie prime fino agli utilizzatori finali;
• Pagamento: gli acquirenti pagano i propri conti attraverso le banche e altri istituti finanziari ai rivenditori;
• Trasferimento della proprietà da un’organizzazione o persona ad un’altra.

Spesso si presenta la questione di chi debba svolgere queste funzioni. Se ad occuparsene è l’azienda, aumentano i suoi costi e quindi i prezzi devono essere maggiorati. Se invece alcune funzioni vengono trasferite agli intermediari dei canali di vendita, i costi dell’azienda e conseguentemente i prezzi sono più bassi, ma agli intermediari spetta una provvigione per il loro lavoro. Se gli intermediari sono più efficienti dei produttori, allora i prezzi pagati dai consumatori possono essere anche più bassi. I consumatori possono anche decidere di svolgere da soli determinate funzioni per ottenere un prezzo ancora più basso (acquisto della merce/servizio direttamente presso il produttore).

Gli intermediari commerciali sono aziende che supportano l’azienda produttrice nella promozione, nella vendita e nella distribuzione dei prodotti fino agli utilizzatori finali. Sono intermediari nei canali di vendita le aziende di servizi commerciali, le aziende di distribuzione fisica, le aziende di marketing e i mediatori finanziari. Un’azienda deve scegliere con grande cautela i propri intermediari e valutarne bene l’efficienza. In un quadro di concorrenza incessante, le aziende devono rivolgere grandi sforzi al mantenimento del proprio posto sugli scaffali dei negozi. Tra un’azienda che produce un determinato prodotto o servizio e gli utilizzatori finali, nel canale di vendita, ci sono numerosi intermediari commerciali, che hanno nomi diversi e svolgono diverse attività. Possono essere agenti di commercio veri e propri (commercianti all’ingrosso e al dettaglio che acquistano la merce, ne diventano proprietarie e la rivendono), intermediari – rappresentanti (broker, rappresentanti dei produttori e intermediari commerciali – cercano acquirenti, trattano a nome del produttore, ma non acquisiscono mai la proprietà dei prodotti) oppure intermediari che agevolano il flusso delle merci (aziende di trasporto, magazzini autonomi, banche e agenzie di pubblicità, che possono anche aiutare nella distribuzione ma non acquisiscono mai la proprietà dei prodotti e non trattano le vendite e gli acquisti).

Già dal nome si può dedurre che nei canali di vendita diretti c’è una distribuzione diretta dall’azienda produttrice all’utilizzatore finale. Quando nella catena di distribuzione è introdotto almeno un intermediario, si parla di canale di vendita indiretto. Ciascun intermediario che interviene nel flusso dei beni dal produttore all’acquirente si trova a un determinato livello del canale di vendita. Il produttore e l’acquirente sono il membro iniziale e finale del canale di vendita.

I canali di vendita vengono così suddivisi:

• Canale di vendita diretto o canale di livello zero (il produttore vende la merce all’acquirente finale in modo diretto; appartengono a questa categoria la vendita porta a porta, la vendita per posta e la vendita negli outlet aziendali),
• Canale di vendita di primo livello (tra produttore e consumatore esistono intermediari che, nella vendita di prodotti di largo consumo, sono in genere i commercianti al dettaglio, mentre nei mercati industriali sono agenti rappresentati o broker),
• Canale di vendita a due livelli (il canale di vendita comprende due intermediari, ad esempio il commerciante al dettaglio e il commerciante all’ingrosso, mentre sui mercati industriali i intermediari sono l’agente e il commerciante all’ingrosso),
• Canale di vendita a tre livelli (tre intermediari nel canale di vendita, es. commerciante all’ingrosso, intermediario specializzato e commerciante al dettaglio),
• Canale di vendita multilivello (caratteristica delle vendite internazionali o del commercio estero, nel canale di vendita ci sono il trasportatore, l’importatore straniero, il rappresentante, il commerciante all’ingrosso, il commerciante al dettaglio e altri).

Più cresce il numero di intermediari nel canale di vendita, minore è il controllo che i produttori possono esercitare sui propri prodotti.

La creazione di nuovi canali di vendita e la gestione di quelli esistenti sono compiti difficili e ricadono tra le scelte più importanti della dirigenza di un’azienda. Questo vale in particolar modo nell’introduzione di un nuovo prodotto sul mercato oppure quando è l’azienda stessa a entrare sul mercato per la prima volta. Ogni intermediario del canale di vendita genera infatti diversi profitti dalla vendita, ma anche costi. Quando un’azienda sceglie una determinata composizione del canale di vendita, generalmente la usa per un certo tempo, perché la pianificazione dei canali di vendita può rappresentare un grande costo per l’azienda. Nella creazione di un canale di vendita, la dirigenza dell’azienda deve considerare gli obiettivi e i compiti della distribuzione, definire la struttura e valutare i fattori che possono influire sui canali di vendita, scegliendo la migliore possibilità e definendo in seguito i membri del canale di vendita. Si tratta di produttori, intermediari, utilizzatori finali, aziende di trasporto, magazzini, assicurazioni, agenzie pubblicitarie e banche. Prima di una scelta così importante, le aziende dovrebbero svolgere ricerche di mercato per comprendere quale forma di mediazione possa essere più adatta agli obiettivi di distribuzione dell’azienda e scegliere una struttura dei canali di vendita tale da coprire in maniera adeguata l’intero mercato e da garantire un efficace flusso della merce sul mercato. È consigliabile per l’azienda creare una rappresentazione grafica dei possibili canali di vendita, analizzare il ruolo del singolo canale di vendita nell’intera rete di vendita, calcolare i costi e le tasse per il canale di vendita (IVA, margini, spedizioni, dazi doganali), decidere come determinare i prezzi nel canale di vendita, quali mezzi di trasporto e magazzini usare, determinare il tempo di viaggio del prodotto lungo il canale di vendita, prevedere il numero di utilizzatori finali e studiare dettagliatamente le condizioni esistenti sul mercato, in particolare il rapporto tra offerta e domanda lungo il canale di vendita. Inoltre, l’azienda deve capire quali intermediari possono svolgere le diverse funzioni nel canale di vendita e definire il personale di vendita dell’azienda oppure i rappresentanti dell’azienda o i distributori industriali. Infine va scelta una strategia per il canale di vendita. Si può trattare di distribuzione esclusiva (l’azienda limita il numero di intermediari soprattutto quando intende mantenere gran parte del controllo sul livello e sulla qualità dei servizi), di distribuzione selettiva (il produttore usa un numero più alto di intermediari, ma non tutti coloro che sarebbero disposti a esserlo), oppure di distribuzione intensiva (l’azienda fornisce il maggior numero possibile di rivenditori con i propri prodotti e servizi).

Quando si analizza il mercato, in base ai risultati ottenuti e agli obiettivi predefiniti si decide quale sia il canale di vendita più adatto per l’azienda e per il singolo prodotto/servizio. Bisogna considerare anche altri fattori: un servizio, ad esempio, non può essere inviato per posta e durante la sua esecuzione deve essere presente anche l’utilizzatore. Perciò bisogna fare in modo che i servizi si svolgano quanto più possibile vicino ai consumatori. È necessario vigilare sui termini di consegna. Se si ha a che fare con un prodotto/servizio in cui il consumatore presta grande attenzione ai termini di consegna, va scelto un canale di vendita tale da rendere il tempo che il prodotto/servizio impiega per attraversarlo il più breve possibile. In effetti, un canale di vendita ben organizzato influisce molto sulla soddisfazione del cliente e, inoltre, dall’efficienza del canale di vendita dipende in larga misura anche il successo economico di un’azienda.

Sulle decisioni di un’azienda riguardo ai canali di vendita influiscono:

• L’analisi del livello di servizi che gli utenti desiderano (unità minima di acquisto, tempi di attesa, ubicazione geografica comoda, varietà di prodotti, servizi di supporto),
• La definizione degli obiettivi e delle limitazioni dei canali di vendita (gli obiettivi dei canali di vendita devono essere definiti in termini di livelli target di ampiezza dei servizi, le merci deperibili richiedono maggiore commercializzazione diretta, i prodotti voluminosi richiedono la minimizzazione delle distanze e dei trasporti fino all’utilizzatore, i prodotti non standard vengono generalmente commercializzati in maniera diretta, i prodotti ad alto valore per unità vengono spesso venduti direttamente dal personale di vendita del produttore),
• Il tipo di intermediari (personale di vendita dell’azienda, rappresentanti del produttore, distributori industriali),
• Il numero di intermediari (distribuzione esclusiva, selettiva, intensiva),
• Le condizioni e le responsabilità del singolo membro del canale di vendita (i riferimenti fondamentali nel canale di vendita sono la politica dei prezzi, le condizioni di vendita, i diritti territoriali dei distributori, i servizi e le responsabilità comuni),
• I criteri economici,
• Il desiderio di mantenere il controllo e
• L’adattabilità.

Oggi i servizi sono la base dell’economia nel mondo occidentale. Il settore dei servizi si sta sviluppando velocemente e sta diventando il settore economico dominante nei paesi sviluppati. Genera oltre il 60 % del PIL e impiega oltre i due terzi di tutti i dipendenti. Il settore dei servizi ormai prevale ovunque, in particolare da quando l’information technology ha generato le condizioni per un rapido sviluppo dei servizi. Sulla crescita di questo settore hanno influito anche altri fattori, come un’aspettativa di vita più alta, i cambiamenti nello stile di vita, l’invecchiamento della popolazione, l’aumento di donne lavoratrici, una grande crescita della mobilità e la globalizzazione.

La differenza tra servizi e prodotti può essere definita attraverso le seguenti caratteristiche:

• Intangibilità,
• di norma, inseparabilità tra utilizzatore ed esecutore del servizio (in genere),
• transitorietà o breve durata,
• sensibilità al tempo,
• difficoltà di verifica e controllo della qualità,
• alto livello di rischio,
• adeguamento dell’offerta a richieste speciali degli utilizzatori,
• creazione di legami personali tra acquirente ed esecutore.

La commercializzazione dei servizi è, per queste caratteristiche, molto più complessa  rispetto a quella dei prodotti, perché le caratteristiche di un prodotto si possono percepire con i sensi, mentre nei servizi questo non è possibile. I servizi sono intangibili e l’utilizzatore non può percepirli con i sensi prima di acquistarli. Inoltre, non può provarne il funzionamento prima di acquistare e usare un servizio, mentre può farlo nel caso di un prodotto fisico. Proprio l’intangibilità dei servizi rende difficile la sua valutazione e produce, negli utilizzatori, un rischio percepito maggiore prima dell’acquisto. Nell’ambito dei servizi, proceduralità significa che questi vengono creano con un determinato procedimento di esecuzione, a fasi, ciascuna delle quali è unica e le diverse fasi si susseguono sempre in un determinato ordine. Nell’esecuzione dei servizi possono esserci variazioni, perché l’esecuzione dipende dal tempo, dal luogo di esecuzione, dall’utilizzatore e dagli altri utenti che ottengono il servizio nello stesso momento. Un’automazione totale e la definizione assoluta di standard nel settore dei servizi è praticamente impossibile. Variabilità significa che l’esperienza di ogni singolo utilizzatore di un determinato servizio è diversa. I servizi non sono beni durevoli e non possono essere immagazzinati, anche se i loro effetti possono essere di lungo termine. Poiché è impossibile conservarli, i servizi possono essere eseguiti solo nel momento in cui si crea la relativa domanda. Se la domanda supera l’offerta, il servizio non può venire prelevato dallo stock e offerto al mercato.

Fonti: 

Potočnik V. 2003. Komercialno poslovanje z osnovami trženja. Temelji trženja. (Commercializzazione e basi del marketing) Ljubljana: Ekonomska fakulteta.


Potočnik V. 2000. Trženje storitev. (La commercializzazione dei servizi) Ljubljana: Gospodarski vestnik.


Kotler, P. 2004. Management trženja (Marketing management, 11. ed.). Ljubljana: GV Založba.


Zeithaml, A. e Bitner, M. J. 1996: Services Marketing. New York: McGraw Hill.

Il mercato corrisponde a tutti gli acquirenti effettivi e potenziali di un determinato prodotto. La grandezza del mercato dipende dal numero di consumatori presenti sul mercato, che dipende dal reddito, dall’interesse per il prodotto e dalla sua accessibilità. I mercati possono essere divisi in mercati potenziali, mercati disponibili, mercati target (serviti) e mercati reali. I mercati potenziali corrispondono agli utilizzatori che si interessano a determinati prodotti sul mercato e hanno sufficienti risorse per acquistarli. Il mercato disponibile è composto da quei potenziali acquirenti che si interessano a un determinato prodotto, hanno mezzi sufficienti per acquistarlo ma per i quali il prodotto deve essere anche accessibile. La richiesta di mercato è la domanda di un determinato prodotto sul mercato e corrisponde alla quantità totale di un determinato prodotto che potrebbe essere acquistata da un determinato gruppo di acquirenti, in una determinata area geografica, in un determinato arco di tempo, in un determinato ambiente commerciale e nell’ambito di uno specifico programma commerciale. La richiesta di mercato non è fissa, ma varia al variare dei fattori menzionati. Per questo ha più senso parlare della funzione di domanda, che comprende due punti estremi: il minimo di mercato e il potenziale di mercato. Il minimo di mercato corrisponde alla domanda esistente senza alcun costo per incentivare la domanda. Il potenziale di mercato è invece la domanda massima raggiungibile da un’azienda sul mercato. A volte si incontra anche il termine domanda effettiva. Corrisponde a quegli acquirenti che hanno a disposizione sufficienti risorse per l’acquisto. Sulla domanda possono influire fattori soggettivi (bisogni, desideri, abitudini, vizi…) e oggettivi (prezzi dei beni, reddito). Si distingue inoltre tra domanda individuale (singoli acquirenti, famiglie) e domanda di mercato (domanda complessiva sul mercato). In generale si può dire che quando il prezzo è alto, la quantità di merce richiesta sarà inferiore, mentre quando lo stesso bene ha un prezzo inferiore, la quantità di merce richiesta sale. Ma questo non vale per tutti i tipi di merci. Le reazioni degli acquirenti alle variazioni di prezzo rappresentano l’elasticità della domanda. Se la variazione di prezzo non influisce sulla domanda, allora l’elasticità è uguale a 0, se la reazione alla variazione di prezzo è minima, l’elasticità va da 0 a 1. Se l’elasticità corrisponde a 1, si dice che la domanda è unitaria o in linea con il prezzo, perché la domanda varia nella stessa misura in cui varia il prezzo. Infine esiste l’altissima elasticità (superiore a 1), quando gli acquirenti reagiscono fortemente alle variazioni di prezzo: la domanda cala più rapidamente di quanto crescano i prezzi e viceversa.

Se le aziende vogliono acquisire informazioni utili in base alle quali prendere delle decisioni importanti, devono misurare la domanda del mercato. L’azienda definisce le modalità e i livelli di misurazione della domanda in base ai motivi per cui raccoglie le informazioni.

La domanda si può misurare su quattro diversi livelli: a livello di prodotto (vendite totali dell’azienda, vendite nel settore, gruppi di prodotti esistenti, tipo di prodotto), a livello spaziale – geografico/territoriale (mondo, Europa, regione, località), a livello temporale (breve, medio, lungo termine) e a livello del consumatore (l’acquirente finale può essere una persona o un’organizzazione o uno Stato). I migliori risultati si ottengono, naturalmente, con una combinazione dei quattro livelli. Per prevedere e analizzare alcuni importanti fattori del mercato e all’interno delle aziende stesse, le società destinano una parte delle proprie risorse alle analisi di mercato. Le informazioni sulle dimensioni del mercato, sul potenziale di mercato, sulla quota di mercato dell’azienda sono fondamentali nelle decisioni sulle strategie di vendita più adatte, sullo sviluppo di nuovi prodotti e sull’approvazione di piani di marketing.

Il mercato corrisponde a tutti gli acquirenti effettivi e potenziali di un determinato prodotto/servizio.

• Il mercato potenziale corrisponde a tutti gli utilizzatori che esprimono sufficiente interesse per l’offerta di un determinato prodotto/servizio.
• Il mercato disponibile corrisponde a tutti gli utilizzatori che mostrano interesse, possiedono sufficiente reddito e hanno accesso a una determinata offerta del mercato.
• Il mercato target (servito) corrisponde a quella parte del mercato disponibile che l’azienda desidera conquistare.
• Il mercato effettivo (reale) corrisponde a quegli utilizzatori che acquistano effettivamente un determinato prodotto/servizio dell’azienda.

Fonte: Kotler, P. 2004. Management trženja (Marketing management, 11. ed.). Ljubljana: GV Založba.

I segmenti sono grandi gruppi di acquirenti con caratteristiche e desideri simili che vengono identificati all’interno di un mercato. Una nicchia di mercato è un piccolo gruppo di acquirenti che cerca una particolare combinazione di benefici da un prodotto/servizio. In genere si tratta di un gruppo ridotto di acquirenti che non sono ugualmente interessanti per tutti gli offerenti. Spesso le grandi aziende non si interessano a questo tipo di nicchie e proprio per questo si tratta di un segmento interessante che può diventare una vera occasione per le piccole aziende.  Ma la nicchia di mercato deve essere comunque abbastanza grande ed avere un potere d’acquisto sufficiente, altrimenti l’azienda che vuole colmarla non potrà svilupparsi e crescere. Per scoprire una nicchia di mercato di questo genere è necessario segmentare il mercato molto accuratamente. Inoltre, un’azienda può generare da sola una nicchia di mercato con un nuovo prodotto/servizio. Riempire una nicchia in più tranche è preferibile e meno rischioso rispetto al farlo una sola volta. Molte piccole e medie aziende fiorenti devono il proprio successo alla strategia di riempimento delle nicchie vuote di mercato. La nicchia di mercato ideale deve essere abbastanza grande e avere un sufficiente potere d’acquisto per essere remunerativa, deve esistere la possibilità di farla crescere ulteriormente, non deve essere interessante per i principali concorrenti, l’azienda deve avere tutto il know-how e le risorse necessarie per rifornire con particolare efficienza la nicchia e deve essere capace di difendersi da eventuali attacchi del maggior competitor grazie al buon nome che si è creata sul mercato.

Ogni azienda ha una determinata posizione o ruolo sul mercato. Da questo dipende il tipo di strategia di marketing che l’azienda potrà scegliere.

Nella letteratura di settore, le posizioni sul mercato sono così suddivise:

• Leader di mercato: sono aziende che vorrebbero espandersi in tutto il mercato, che mantengono la propria quota di mercato molto abilmente e in realtà non fanno altro che ampliarla di continuo. Per questo cercano continuamente nuovi utilizzatori e nuovi usi per il prodotto. Per difendere la propria quota di mercato l’azienda ha a disposizione diverse strategie: difesa della posizione, difesa preventiva, difesa con contrattacco, difesa mobile o ritirata strategica. Le migliori aziende non fanno errori e non lasciano spazio per gli attacchi della concorrenza. Le aziende che desiderano espandere la propria quota di mercato devono superare la concorrenza con un nuovo prodotto, con una migliore qualità dello stesso o con una migliore gestione dei costi di marketing.

• Sfidante: sono quelle aziende che desiderano espandere la propria quota di mercato con un pesante attacco all’azienda leader, ad un’altra azienda in crescita o alle aziende minori del settore. Lo sfidante può scegliere la strategia del minor prezzo, dei prodotti a basso costo, dei prodotti di prestigio, della maggiore scelta di prodotti, dell’invenzione di prodotti, del miglior servizio, della novità nel canale di vendita, della riduzione dei costi o della pubblicità intensiva.

• Market follower: sono aziende in crescita che decidono di non attaccare, in genere per paura di perdere più di quanto guadagnerebbero. I follower tentano di collaborare attivamente allo sviluppo del mercato. Le loro strategie sono l’imitazione, la riproduzione e l’adattamento.

• Riempitore di nicchie di mercato: sono aziende piuttosto piccole che decidono di operare in una fetta di mercato specializzata, per la quale non è probabile che le grandi aziende possano provare interesse. Spesso le aziende di questo tipo si specializzano per un utilizzatore finale speciale di una determinata area geografica con un prodotto specifico o con un gruppo di prodotti con determinate caratteristiche, qualità, prezzi e canali di vendita.

Gran parte delle aziende, in particolare quelle di servizi, devono affrontare il problema di come bilanciare una domanda estremamente variabile e capacità produttive difficilmente adattabili. In un’azienda di questo genere è di cruciale importanza che la dirigenza dell’organizzazione risponda adeguatamente alle condizioni di mercato del momento. Questo significa che l’armonizzazione della domanda e delle capacità produttive deve avvenire nel modo più sincrono e rapido possibile se si vuole mantenere un’attività corrente indisturbata e la soddisfazione dell’utilizzatore. Per attenuare le oscillazioni, le aziende possono attuare una strategia di adattamento (bilanciamento delle capacità produttive e della domanda per farle corrispondere), possono garantire una capacità produttiva tale da soddisfare la domanda massima, possono controllare la domanda per mantenerla a livello costante e influire sulla domanda. L’oscillazione della domanda può essere gestita con il prezzo (nei picchi in cui la domanda è massima o addirittura supera le capacità esistenti dell’azienda si può aumentare il prezzo dei servizi e ridurre la domanda), con la comunicazione di mercato (pubblicità e incentivazione delle vendite si stimolano gli utilizzatori a usufruire dei servizi al di fuori dei picchi di vendita, quando la domanda è più bassa), offrendo vantaggi ai clienti fissi (durante i picchi, molte aziende offrono i servizi prima ai clienti abituali e fedeli e solo successivamente agli altri). Queste sono alcune misure per ridurre la domanda. Analogamente, un’azienda può decidere di far aumentare la domanda agendo sul prezzo (quando la domanda è bassa o le capacità in azienda sono in eccedenza, si prova a incentivare gli utilizzatori a ordinare un servizio con sconti e prezzi inferiori), sulla comunicazione di mercato (inclusi gli incentivi alla vendita dei servizi), sulla distribuzione (l’orario di lavoro viene adeguato agli utilizzatori e si modifica il luogo di consegna).

Fonti:

Klassen, K. J. e Rohleder, T. R. 2001. Combining Operations and Marketing to Manage Capacity and Demand in Services. London. The Service Industries Journal, 21 (2), 1–30

Potočnik V. 2000. Trženje storitev (La commercializzazione dei servizi). Ljubljana: Gospodarski vestnik 

La segmentazione del mercato può essere definita come il processo di suddivisione dello stesso in gruppi, all’interno dei quali gli acquirenti hanno bisogni e desideri simili, che possono essere soddisfatti con un marketing mix simile. La segmentazione consente alle aziende di adeguare la propria offerta ai bisogni del mercato target.

Il compito dei manager è riconoscere i segmenti di mercato e decidere su quale concentrarsi. Le aziende possono creare il prodotto o servizio che soddisfa al meglio un segmento di mercato e scegliere il prezzo,il canale di vendita e la forma di pubblicità più adatti. L’obiettivo della segmentazione è quindi soddisfare nel modo più efficace possibile i bisogni e desideri variabili degli acquirenti. È compito dei manager verificare che gli acquirenti dei singoli segmenti abbiano davvero bisogni diversi e reagiscono quindi in modo diverso alle componenti del marketing mix.

I segmenti cambiano nel tempo, perciò di quando in quando la segmentazione del mercato va ripetuta periodicamente. La segmentazione ha senso se i singoli segmenti sono:

• Misurabili (le dimensioni e le caratteristiche dei segmenti devono essere misurabili),
• Sufficientemente grandi (i segmenti devono essere abbastanza grandi e redditizi perché risulti conveniente adeguare il marketing mix a und determinato gruppo),
• Accessibili (i segmenti devono essere accessibili attraverso i canali di distribuzione e vendita),
• Differenziabili (i singoli segmenti devono reagire in modi diversi al marketing mix),
• Operativi (per i segmenti vanno creati programmi di marketing efficaci).

Il processo di segmentazione del mercato prevede le seguenti fasi:

• Osservazione (ricerche di mercato preliminari),
• Creazione di un questionario e svolgimento di un’indagine (domande sulle caratteristiche dei rispondenti, sul modo d’uso del prodotto o servizio, sulle opinioni riguardo al marchio),
• Analisi (si definiscono i segmenti che si differenziano tra loro),
• Creazione del profilo (ciascun segmento ha determinate caratteristiche).

Fonte: Kotler, P. 2004. Management trženja (Marketing management, 11. ed.). Ljubljana: GV Založba.

Nella segmentazione del mercato degli utilizzatori finali si usano due sottoinsiemi di elementi; il primo comprende le caratteristiche degli utilizzatori (variabili demografiche, geografiche e psicografiche), mentre il secondo comprende le reazioni degli utilizzatori ai benefici, alle possibilità d’uso e al marchio (variabili comportamentali). Quali di queste variabili l’azienda utilizzerà per la segmentazione del mercato degli utilizzatori finali dipende dal singolo caso:

Le variabili demografiche suddividono il mercato degli utilizzatori finali in base a:

• genere,
• età,
• dimensioni della famiglia,
• occupazione,
• reddito,
• religione,
• razza,
• nazionalità,
• condizione sociale.

Le variabili demografiche sono tra le più apprezzate per la segmentazione del mercato. Oltre ad essere spesso legate ai desideri e bisogni degli acquirenti, sono anche le più semplici da misurare.

Le variabili geografiche suddividono il mercato degli utilizzatori finali in base a:

• stato,
• città,
• provincia,
• densità di popolazione,
• clima.

Le variabili geografiche consentono alle aziende di suddividere i mercati in diverse unità geografiche. Un’azienda può concentrarsi su una sola o più unità geografiche, tenendo in considerazione le differenze geografiche nella creazione dell’offerta.

Le variabili psicografiche suddividono il mercato degli utilizzatori finali in base a:

• stile di vita,
• personalità,
• modo di vivere,
• valori.

I consumatori di una stessa classe demografica possono avere caratteristiche psicografiche molto diverse. Le persone hanno stili di vita, valori, punti di vista e interessi diversi e questo influisce sulle loro decisioni di acquisto e sull’uso di determinati prodotti o servizi.

Le variabili comportamentali suddividono il mercato degli utilizzatori finali in base a:

• status dell’utilizzatore,
• occasione di acquisto o uso,
• benefici cercati dagli acquirenti,
• livello d’uso,
• rapporto com il prodotto,
• livello di fiducia del prodotto.

Con le variabili comportamentali il mercato viene segmentato in base ai punti di vista degli acquirenti e delle loro reazioni a un determinato prodotto o servizio.

Nella segmentazione del mercato interaziendale, oltre ad alcuni elementi che si usano per segmentare i mercati degli utilizzatori finali, si possono usare anche altri elementi, riferiti alle caratteristiche delle aziende (es. dimensioni dell’azienda, condizioni di acquisto, competitività dell’azienda, livello nel processo decisionale per l’acquisto).

Nella tabella sottostante sono rappresentati alcuni elementi in base ai quali è possibile segmentare i mercati interaziendali.

Tabella: Elementi per la segmentazione

Fonte: Kotler, P. 2004. Management trženja (Marketing management, 11. ed.). Ljubljana: GV Založba.

Quando un’azienda definisce i segmenti di mercato, deve decidere su quali intende concentrarsi. Nella valutazione dei segmenti di mercato deve considerare la loro attrattività, gli obiettivi di lungo termine e le risorse di cui dispone.

Quando un’azienda ha valutato tutti i segmenti di mercato, può scegliere tra cinque modelli di scelta del mercato target:

• Focalizzazione su un segmento

Focalizzandosi su un unico segmento, l’azienda ha modo di conoscere bene i bisogni e desideri del segmento. La specializzazione della produzione, della distribuzione e del marketing mix consente all’azienda di risparmiare, ma d’altro canto la focalizzazione su un unico segmento può comportare dei rischi, perché i suoi bisogni possono cambiare all’improvviso, oppure nel segmento può entrare un forte competitor.

• Specializzazione selettiva

Un’azienda può scegliere più segmenti, tutti sufficientemente forti e attraenti; il vantaggio di questa strategia è la distribuzione del rischio.

• Specializzazione su un prodotto

In caso di specializzazione su un prodotto, l’azienda decide di offrire lo stesso prodotto a diversi segmenti; un’azienda, ad esempio, che produce microscopi, li vende a laboratori privati, universitari e statali. Il rischio di questa strategia è lo sviluppo di nuove tecnologie che possano sostituire il prodotto esistente.

• Specializzazione su un mercato

Un’azienda può decidere di specializzarsi su un mercato; in questo caso si concentra sulla soddisfazione dei bisogni di un singolo segmento di mercato, offrendogli un’ampia gamma di prodotti.

• Copertura totale del mercato

Le aziende che scelgono la copertura totale del mercato tentano di soddisfare tutti i segmenti di mercato con prodotti e servizi di cui gli acquirenti hanno bisogno. Possono coprire l’intero mercato con marketing differenziato (creando prodotti diversi per ciascun segmento) o indifferenziato (offerta unica per tutto il mercato).

Fonte: Kotler, P. 2004. Management trženja (Marketing management, 11. ed.). Ljubljana: GV Založba.

Dopo che un’azienda ha scelto i mercati target, deve posizionare la propria offerta. Il posizionamento può essere definito come il processo di creazione dell’offerta e dell’immagine dell’azienda, con cui la stessa raggiunge una particolare posizione nella coscienza degli acquirenti target. Lo scopo del posizionamento è far percepire al mercato il valore offerto dall’azienda; questa deve essere un motivo ragionevole per cui gli acquirenti dovrebbero scegliere i suoi prodotti o servizi. Se un’azienda non ha successo nel posizionamento, gli acquirenti non sanno cosa aspettarsi da quell’azienda.

Fonte: Kotler, P. 2004. Management trženja (Marketing management, 11. ed.). Ljubljana: GV Založba.

Un’azienda può scegliere tra diverse strategie di posizionamento sul mercato:

• Posizionamento in base all caratteristiche: l’azienda può posizionarsi sul mercato per una determinata caratteristica, ad esempio la grandezza dell’azienda o il numero di anni di attività su un determinato mercato.
• Posizionamento in base ai benefici: un’azienda può posizionare un prodotto come leader in base a determinate caratteristiche, ad esempio il suo aspetto.
• Posizionamento in base all’utilizzabilità: un’azienda può posizionare un prodotto come migliore per uno specifico uso.
• Posizionamento in base all’utilizzatore: l’azienda può posizionare un prodotto come migliore per un determinato gruppo di consumatori.
• Posizionamento rispetto al concorrente: l’azienda può posizionare un prodotto per differenza rispetto quelli offerti dai competitor, ad esempio per numero di versioni o per materiale.
• Posizionamento in base al tipo di prodotti: l’azienda può posizionare un prodotto come leader nell’ambito di un certo tipo di prodotti.
• Posizionamento in base alla qualità o al prezzo: un’azienda può posizionare un prodotto come miglior scelta per il rapporto qualità/prezzo.

Fonte: Kotler, P. 2004. Management trženja (Marketing management, 11. ed.). Ljubljana: GV Založba.

Nel posizionamento, le aziende devono evitare quattro errori:

1. Posizionamento troppo debole

Il marchio aziendale, agli occhi degli acquirenti, è solo uno dei tanti marchi sul mercato. Gli acquirenti non hanno una chiara visione del marchio aziendale.

2. Posizionamento troppo forte

In questo caso, gli acquirenti hanno un’idea troppo limitata del marchio aziendale.

3. Posizionamento non chiaro

Se l’azienda cambia troppo frequentemente il posizionamento oppure offre troppe cose contemporaneamente, gli acquirenti non hanno una chiara immagine del marchio.

4. Posizionamento ambiguo

Se l’azienda non è coerente nella propria offerta, gli acquirenti possono dubitare nella veridicità delle promesse e nelle affermazioni sul produttore, sul prodotto o sul prezzo.

Quando un’azienda posiziona la propria offerta e crea un’affermazione di posizionamento, deve trasmetterla ai propri acquirenti target attraverso gli elementi del marketing mix. Se l’azienda decide di posizionare il prodotto come uno dei prodotti leader per qualità, deve comunicare la qualità (es. prezzo alto, confezione, aspetto dei negozi, garanzia).

Fonte: Kotler, P. 2004. Management trženja (Marketing management, 11. ed.). Ljubljana: GV Založba.

Il riposizionamento può essere definito come una rideterminazione della posizione desiderata nella coscienza dei clienti. Lo scopo del riposizionamento è l’adeguamento dell’azienda a condizioni di mercato cambiate. Agli occhi del pubblico e dei competitor, l’azienda crea un nuovo marchio, con un nuovo simbolo, forma e nome.

Il riposizionamento è necessario quando un’azienda non raggiunge più gli obiettivi che si è prefissata con la propria strategia. Tra i motivi più frequenti che portano alla necessità del riposizionamento ci sono:

• Insuccesso nel primo posizionamento (gli acquirenti non hanno una chiara idea del marchio),
• Riorientamento dell’azienda da segmenti esistenti ad altri più attraenti,
• Cambio di preferenze dei consumatori,
• Adeguamento alla concorrenza,
• Adattamento alle nuove tecnologie.

Fonte: Trout, J. e Rivkin, S. 1996. The new positioning: The latest on the word's No. 1 Business strategy. New York.

Una ricerca di mercato si svolge seguendo cinque passi fondamentali:

• Definizione del problema e degli obiettivi della ricerca

Nella ricerca di mercato, il primo passo è definire i problemi e gli obiettivi della stessa. L’azienda deve prestare attenzione e non definire il problema in termini troppo ampi o troppo limitati.

• Pianificazione della ricerca

Il secondo passo prevede la predisposizione di un  piano di ricerca che comprenda le fonti dei dati, i metodi di ricerca, gli strumenti di ricerca, il piano di campionamento, le forme di comunicazione e i costi della ricerca.

• Raccolta di informazioni

Il terzo passo comprende la raccolta di informazioni: si tratta della parte più costosa di una ricerca di mercato e anche quella più esposta a eventuali errori. Con lo sviluppo dell’ICT, il processo di raccolta delle informazioni è diventato più semplice e meno costoso (es. codici a barre, questionari online).

• Analisi delle informazioni

Dai dati raccolti è necessario giungere a delle conclusioni. È compito del ricercatore ordinare i dati in tabelle e applicare diversi metodi statistici per giungere a conclusioni utili (distribuzione di frequenza, medie, misurazione della variabilità).

• Presentazione delle conclusioni e decisioni

Nella fase conclusiva di una ricerca di mercato il ricercatore deve presentare le conclusioni alla direzione aziendale. La ricerca aiuta la direzione a conoscere meglio il problema e a decidere rispetto a una situazione concreta in base ai dati ottenuti.

Il risultato finale di una ricerca di mercato è il piano di marketing.

Fonte: Kotler, P. 2004. Management trženja (Marketing management, 11. ed.). Ljubljana: GV Založba.

Il piano di marketing è uno dei più importanti risultati del processo di commercializzazione. A causa dei rapidi cambiamenti delle condizioni di mercato, la pianificazione è diventata, nelle aziende, un processo continuo. Sia il contenuto che la lunghezza dei piani variano molto a seconda delle aziende (da meno di 5 pagine a oltre 50). L’elaborazione del piano di marketing richiede la collaborazione tra tutte le funzioni aziendali (produzione, acquisto, commercializzazione, distribuzione, finanze ecc.), quindi un buon piano di marketing è sempre il risultato di un lavoro di squadra.

Le componenti di un piano di marketing sono:

• Sintesi per la direzione e indice dei contenuti: breve descrizione dei principali obiettivi e raccomandazioni.
• Stato attuale di mercato: dati fondamentali sulle vendite, i mercati, i costi, i profitti, i competitor, i canali di vendita e il macroambiente.
• Analisi delle opportunità e delle questioni cruciali: analisi SWOT
• Obiettivi: principali obiettivi finanziari e di marketing (vendita pianificata, quota di mercato, profitto ecc.)
• Strategia di marketing: definizione dei mercati target, dei bisogni che l’azienda provvederà a soddisfare, e del posizionamento sul mercato.
• Programmi di attività: definizione dei programmi di marketing che l’azienda metterà in atto per raggiungere gli obiettivi. Bisogna rispondere alle seguenti domande: cosa si farà, quando, chi sarà responsabile, quanto costerà, come si misurerà il progresso?
• Proiezioni finanziarie: volume di vendita atteso, prezzo medio, profitti pianificati, volume atteso dei costi di produzione, delle acquisizioni, della distribuzione, profitti attesi. In base a questo si predispone il budget.
• Controllo della realizzazione: monitoraggio e adeguamento della realizzazione del piano. La direzione, se necessario, può avviare misure correttive.

Fonte: Kotler, P. 2004. Management trženja (Marketing management, 11. ed.). Ljubljana: GV Založba.

Gli obiettivi del piano di marketing si possono sintetizzare in quattro punti fondamentali:

• Identificare i bisogni e desideri degli acquirenti,
• Identificare e definire le caratteristiche delle nicchie di mercato sulle quali l’azienda vuole concentrarsi,
• Analisi dei vantaggi e svantaggi competitivi e definizione della strategia di marketing,
• Creazione di un marketing mix che consentirà all’azienda di raggiungere gli obiettivi prefissati.

Una ricerca di mercato può essere definita come “pianificazione, raccolta e analisi pianificata dei dati, con relazione sui dati e sui risultati importanti per una determinata posizione di mercato che l’azienda affronta” (Kotler, 2003, 129).

Le aziende possono svolgere indagini di mercato nell’ambito dei propri dipartimenti di ricerca di mercato, oppure possono avvalersi di consulenti esterni specializzati per questo tipo di servizi. A scegliere consulenti esterni sono soprattutto le piccole aziende che non hanno sufficienti risorse per personale proprio. Il compito delle società di ricerche di mercato è svolgere l’indagine di mercato e consentire ai committenti di comprendere a fondo un determinato problema.

Le ricerche di mercato possono essere:

• Esplorative (l’obiettivo è chiarire un determinato problema e suggerire soluzioni, es. l’interesse per i nostri prodotti è in calo, perché?),
• Descrittive (l’obiettivo è ottenere dati quantitativi, es. chi sono i nostri acquirenti, quali sono i vantaggi dei nostri prodotti?),
• Causali (l’obiettivo è comprendere le connessioni causa-effetto tra certi fattori, es. i clienti compreranno di più se si modifica la confezione?).

Fonte: Kotler, P. 2004. Management trženja (Marketing management, 11. ed.). Ljubljana: GV Založba.

Nella pianificazione di una ricerca di mercato bisogna definire un processo efficace di raccolta delle informazioni. Perciò i manager devono decidere in merito a:

Fonti dei dati

L’azienda può raccogliere dati primari, secondari o di entrambi i tipi. I dati primari sono quelli che vengono raccolti ex novo per una determinata ricerca, mentre i secondari sono quelli che esistono già e sono stati raccolti per qualche altro scopo. Poiché l’utilizzo dei dati secondari rispetto ai primari è meno costoso, le aziende in genere verificano prima se si possa effettuare una ricerca con dati secondari. Se non ci sono dati secondari a disposizione, il ricercatore deve raccogliere i dati da solo con metodi adeguati.

Metodi di ricerca

Metodi di raccolta di dati primari:

• Osservazione (si osservano le persone, i loro comportamenti e l’ambiente)
• Colloqui di gruppo (in gruppi di sei-dieci persone, i colloqui sono gestiti da un moderatore)
• Indagine (con i questionari si può scoprire cosa ama la gente, cosa li rende felici, per cosa sono disposti a pagare un prezzo più alto),
• Monitoraggio dei comportamenti di acquisto (raccolta dati con carte fedeltà, acquisti da catalogo ecc.) e
• Ricerche campionarie (confronto tra diversi gruppi per conoscere i rapporti causa-effetto).

Strumenti di ricerca

I dati primari si possono raccogliere con tre strumenti di ricerca fondamentali:

• Questionari: sono lo strumento di ricerca più comune. Si compongono di una serie di domande chiuse o aperte o in combinazione. È necessario creare domande con una forma adeguata e ordinarle secondo un determinato criterio.
• Strumenti psicologici: le sensazioni e le convinzioni delle persone si possono studiare con strumenti psicologici, ad esempio colloqui approfonditi e test di vario genere. 
• Strumenti meccanici: con questi i ricercatori misurano le reazioni dei singoli a determinati eventi, ad esempio la trasmissione di un annuncio. In questo modo si valutano gli interessi, le emozioni, i movimenti degli occhi delle persone ecc.

Negli ultimi anni, nelle ricerche di mercato si stanno diffondendo sempre più gli strumenti di ricerca qualitativi (es. colloqui informali).

Piano di campionamento

Quando l’azienda definisce i metodi e gli strumenti della ricerca, deve predisporre un piano di campionamento, che prevede la definizione dei seguenti elementi:

• Unità di campionamento (chi si sta studiando),
• Dimensioni del campione (quante persone bisogna studiare),
• Procedura di campionamento (come scegliere le persone per il campione).

Forme di comunicazione

L’ultima decisione nell’ambito di un piano di ricerca di mercato riguarda le modalità di comunicazione con le persone incluse nel campione. L’azienda può decidere di comunicare personalmente con la popolazione target, per posta, per telefono o via web.

Fonte: Kotler, P. 2004. Management trženja (Marketing management, 11. ed.). Ljubljana: GV Založba.

Fonti primarie di informazioni

I dati primari sono quelli che i marketing manager raccolgono ex novo per una determinata ricerca. Gran parte delle ricerche di mercato richiede un certo numero di dati primari. Le fonti primarie di informazione sono:

• questionari personali,
• indagini telefoniche,
• indagini via posta,
• indagini online,
• osservazione,
• colloqui di gruppo,

Fonti secondarie di informazione

I dati secondari sono quelli che già esistono e sono stati raccolti per qualche altra ricerca. L’uso dei dati secondari è meno costoso di quello dei dati primari, perché sono già disponibili. Le fonti secondarie di informazione sono:

• enti statali o privati,
• pubblicazioni varie (riviste, cataloghi, relazioni),
• basi dati online (ECHO),
• internet.

Fonte: Kotler, P. 2004. Management trženja (Marketing management, 11. ed.). Ljubljana: GV Založba.

Determinate ricerche di mercato possono indurre nei consumatori un senso di agitazione di invasione della privacy. I marketing manager devono quindi garantire l’eticità della ricerca. Di seguito sono elencate le misure con le quali si può garantire l’eticità di una ricerca: 

• Il ricercatore deve garantire l’anonimità di tutti i collaboratori.
• Nella ricerca si possono includere solo i consumatori che hanno accettato di collaborare e sanno come procederà la ricerca.
• Nella composizione dei questionari è necessario evitare domande provocatorie e inadeguate che possono indurre stress e imbarazzo nei consumatori.
• Il ricercatore non deve tentare di ottenere dai collaboratori dati che possano loro nuocere (es. prezzo massimo che sono disposti a pagare o minimo livello di servizi),
• I collaboratori dell’indagine non devono essere fuorviati riguardo la committenza della ricerca, i suoi scopi, risultati e riguardo l’uso dei dati ottenuti.
• I ricercatori non devono usare tecniche occulte di coercizione (es. ricerche sui soldati o sui carcerati).

Per elaborare i questionari, il ricercatore deve avere molte conoscenze ed esperienze. Anche se ci sono molti diversi metodi per predisporre un questionario, in genere si seguono queste fasi:

• Definizione del problema di ricerca,
• Definizione del metodo di raccolta dati,
• Selezione del tipo di questionario,
• Definizione del contenuto delle domande,
• Elaborazione e organizzazione delle domande.

Prima di sottoporre il questionario al nostro gruppo target, è necessario testarlo. In genere il test si svolge in tre fasi. Nella prima, il questionario viene valutato da collaboratori o conoscenti esperti. Nella seconda, il questionario viene testato con un’indagine individuale su un piccolo gruppo (tre-cinque persone). Nella terza fase, il questionario viene testato su un piccolo campione del gruppo target. Il test del questionario consente di eliminare o sostituire eventuali domande non chiare o ambigue. Dopo il test si elabora la versione finale del questionario.

Per ciascuna domanda bisogna verificare:

•  Se è necessaria
•  Se invece di una domanda ce ne vorrebbero diverse
•  Se gli intervistati risponderanno alla domanda
•  Se tutti gli intervistati vorranno rispondere a una determinata domanda

Nell’elaborazione del questionario, il ricercatore può scegliere tra due tipi di domande:

Domande aperte

Gli intervistati rispondono alle domande aperte in forma di testo, perciò consentono di ottenere un ampio spettro di informazioni. Le domande aperte sono utili se il ricercatore vuole capire come e cosa pensa la gente. D’altro canto, le domande aperte sono più difficili da elaborare statisticamente.

Le domande aperte possono essere/prevedere:

• Domande non strutturate,
• Completamento di una frase,
• Completamento di un racconto,
• Associazioni di parole,
• Completamento di un disegno.

Domande chiuse

Nel rispondere a domande chiuse, gli intervistati possono scegliere tra risposte predefinite. Le risposte proposte devono offrire un ampio spettro di risposte possibili e devono escludersi a vicenda. Le risposte alle domande chiuse sono più semplici da ordinare ed elaborare statisticamente.

Le domande chiuse possono essere/prevedere:

• Domande con più risposte possibili,
• Scala Likert,
• Scala di importanza,
• Range di importanza,
• Domande dicotomiche.

Nell’elaborazione del questionario, l’ordine delle domande è fondamentale. È preferibile iniziare il questionario con domande generiche e continuare con altre più specifiche. Le domande difficili e delicate vanno poste alla fine. Inoltre è preferibile iniziare con domande più interessanti per risvegliare l’interesse degli intervistati.

Indicazioni per la predisposizione delle domande:

• Le domande devono essere corte e semplici,
• Non devono costringere a determinate risposte,
• Evitate termini troppo tecnici,
• Evitate parole ambigue,
• Siate precisi e chiari,
• Le risposte predefinite devono essere logiche. 

Per i marketing manager è molto importante comprendere cosa influisce sulle decisioni di acquisto dei consumatori. Al processo decisionale per l’acquisto di un determinato prodotto, all’acquisto stesso e al successivo utilizzo del prodotto, spesso prendono parte diverse persone, soprattutto nel caso delle famiglie. Ogni membro del gruppo assume un determinato ruolo nell’acquisto.

Riguardo i ruoli nell’acquisto i consumatori si distinguono in:

• Iniziatore (la persona che stimola l’acquisto di un nuovo prodotto o servizio),
• Influenzatore (la persona che con la propria opinione influisce nel modo più determinante sulla decisione di acquisto),
• Decisore (la persona che decide in merito all’acquisto e ad altre voci, es. luogo di acquisto, modalità di pagamento),
• Acquirente (la persona che di fatto si occupa dell’acquisto di un prodotto o servizio),
• Utilizzatore (la persona che userà il prodotto o servizio).

Quando si comprende quali ruoli hanno le singole persone nel processo decisionale sull’acquisto, è possibile creare programmi di marketing adeguati.

Fonti: 

Mumel, D. 1999. Vedenje porabnikov (Il comportamento dei consumatori). Maribor: Univerza v Mariboru.


Kotler, P. 2004. Management trženja (Marketing management, 11. ed.). Ljubljana: GV Založba.

Il processo decisionale d’acquisto può essere suddiviso in cinque livelli:

1. Riconoscimento del problema

Il processo di acquisto inizia quando il consumatore percepisce un bisogno o un problema.  È compito dei marketing manager capire quali situazioni generano un determinato bisogno.

2. Ricerca di informazioni

I consumatori vogliono risolvere il problema cercando informazioni su un prodotto. In questa fase ci interessa soprattutto quali sono le fonti principali di informazione per il consumatore e come queste influiscono sulla decisione finale. Le fonti di informazione per i consumatori sono:

• Personali: famiglia, amici, conoscenti.
• Aziendali: rivenditori, mediatori, confezioni.
• Pubbliche: mass media, organizzazioni di consumatori.
• Esperienziali: uso del prodotto, trattamento del prodotto.

La quantità di informazioni cercate e l’influenza della singola fonte dipendono dal tipo di prodotto o servizio e dalle caratteristiche dell’acquirente.

3. Valutazione delle possibilità

I consumatori valutano le possibilità in modi diversi, perché si differenziano in base al tipo di caratteristiche di prodotto o servizio che considerano importanti o adeguate. Dedicheranno attenzione alle caratteristiche che portano loro i benefici desiderati.

4. Decisione di acquisto

Nella valutazione delle diverse possibilità, i consumatori si creano un elenco dei marchi. Sulla decisione finale del consumatore, che probabilmente sceglierà il marchio che risulterà primo in questo elenco, influiscono due fattori:

• Opinioni altrui (es. consigli di amici),
• Situazioni inaspettate (es. perdita del lavoro).

5. Comportamento post vendita

Dopo che il consumatore avrà provveduto all’acquisto, avrà un certo livello di soddisfazione o insoddisfazione. Probabilmente parlerà della propria esperienza alla famiglia, agli amici, ai collaboratori e ai conoscenti. È compito dei marketing manager monitorare i comportamenti post vendita dei consumatori, la loro soddisfazione, le loro azioni e il tipo di uso che fanno del prodotto o servizio.

Fonte: Kotler, P. 2004. Management trženja (Marketing management, 11. ed.). Ljubljana: GV Založba.

Sul comportamento del consumatore negli acquisti influiscono:

Fattori culturali

La società nella quale l’individuo vive influisce sulle sue convinzioni, opinioni, valori e criteri. Nel suo comportamento negli acquisti, il consumatore è quindi condizionato dalla cultura della società alla quale appartiene. Tra i fattori culturali ci sono:

• Cultura: comprende valori, convinzioni, preferenze, criteri che ci trasmettono la società e la famiglia. La cultura alla quale appartiene il singolo influisce sui suoi comportamenti d’acquisto. Ad esempio, in una società tradizionale e chiusa, i consumatori sono meno propensi all’acquisto di prodotti e servizi nuovi.
• Sottocultura: ogni cultura si compone di piccole sottoculture, che comprendono nazionalità, religione, gruppi razziali, regioni geografiche. I marketing manager possono adeguare i programmi di marketing alle singole sottoculture.
• Posizione sociale: Le classi sociali sono gruppi omogenei e durevoli ordinati in modo gerarchico. All’interno di ciascuno strato sociale, i singoli si comportano in maniera simile e hanno valori e interessi paragonabili. Le classi sociali si distinguono per come si vestono, parlano, passano il tempo libero ecc. 

Fattori sociali

• Gruppi di riferimento: sono gruppi di persone che influenzano direttamente o indirettamente il comportamento dei singoli. Influiscono sulle opinioni e l’immagine di sé dell’individuo, lo inducono a nuovi stili di vita e forme di comportamento e influiscono sulla scelta dei marchi. È compito dei marketing manager identificare i gruppi di riferimento dei loro consumatori target.
• Famiglia: è il gruppo di riferimento primario più importante. Possiamo distinguere tra famiglia di origine (genitori, fratelli, sorelle) e famiglia coniugale (partner e figli).
• Ruoli e posizioni: ogni individuo fa parte di diversi gruppi (famiglia, associazioni, organizzazioni). In ogni gruppo l’individuo ha un determinato ruolo e posizione. Le persone scelgono prodotti e servizi conformemente al proprio ruolo e posizione in società.

Fattori personali

• Età e fase del ciclo di vita: i gusti e i bisogni delle persone variano a seconda del momento della loro vita.
• Impiego e situazione patrimoniale: la scelta di prodotti e servizi dipende dal tipo di impiego e dalla situazione patrimoniale del singolo (reddito disponibile, risparmi, debiti, capacità di credito).
• Stile di vita: è il tipo di vita del singolo, che si esprime attraverso le sue attività, interessi e opinioni. È compito dei marketing manager trovare i collegamenti tra i propri prodotti o servizi e gruppi con stili di vita diversi.
• Personalità e immagine di sé: ogni persona ha determinate caratteristiche di personalità che influiscono sui suoi comportamenti. I singoli spesso comprano marchi che considerano in linea con la propria personalità.

Fattori psicologici

• Motivazione: i bisogni possono essere fisiologici (es. fame) o psicologici (es. bisogno di appartenenza). Quando i bisogni diventano abbastanza forti, diventano una motivazione che porta l’individuo ad agire.
• Percezione: le persone possono percepire le cose in modo molto diversi. È compito dei marketing manager concentrarsi sulla percezione dei singoli, perché nel marketing la percezione è persino più importante della realtà. 
• Apprendimento: le persone apprendono in continuazione. Per questo anche i loro comportamenti cambiano, dato che le persone si basano sulle proprie esperienze. Collegando i propri prodotti e servizi a determinati stimoli, dando dei suggerimenti e comunicando soddisfazione, i marketing manager possono influire sulla domanda.
• Convinzioni e opinioni: le convinzioni e opinioni dei singoli influiscono sul loro comportamento negli acquisti e sulle loro decisioni di acquisto. È compito dei marketing manager identificare le convinzioni dei consumatori riguardo i loro prodotti e servizi e agire di conseguenza.

Fonte: Kotler, P. 2004. Management trženja (Marketing management, 11. ed.). Ljubljana: GV Založba.

I consumatori si distinguono per la loro strategia di acquisto (cosa comprare) e tattica di acquisto (dove, quando, quanto e come comprare).

Sulla strategia di acquisto del consumatore influiscono due tipi di fattori:

• Fattori personali (opinioni ed esperienze),
• Fattori ambientali (impiego, famiglia, amici, cultura, trend).

I consumatori scelgono la propria strategia di acquisto in base a:

• Standard di vita dell’individuo,
• Ammontare della busta paga,
• Prezzi di vendita di prodotti e servizi,
• Numero di prodotti sostituitivi,
• Abitudini di lungo termine.

Fonte: Žagar, N. 2009. Osnove trženja. Gradivo za udeležence v projektu Odpiranje sistemov izobraževanja in usposabljanja v širše okolje – Partnerstva: Vseživljenjsko učenje za razvoj podeželja (Basi del marketing. Materiale per i partecipanti al progetto. Apertura di sistemi di istruzione e formazione nei confronti dell’ambiente). Republika Slovenija, Ministrstvo za šolstvo in šport. 

È compito dei marketing manager acquisire nuovi clienti e mantenere quelli esistenti. Questo si può fare in due modi:

• Rendere difficile la sostituzione per il consumatore: il prezzo che il consumatore pagherebbe per la sostituzione deve essere alto (es.  perdita sconti, posizione).
• Al consumatore si offre un alto grado di soddisfazione con il nostro prodotto o servizio.

Nel marketing si sta dedicando una crescente attenzione all’instaurare e a mantenere i rapporti con i clienti esistenti. Le aziende di successo monitorano regolarmente i comportamenti post vendita e la soddisfazione del cliente. I clienti soddisfatti:

• Sono fedeli più a lungo,
• Acquistano i nuovi prodotti dell’azienda in quantità maggiori,
• Parlano bene dell’azienda e dei suoi prodotti o servizi,
• Dedicano meno attenzione ad altri marchi,
• Sono meno sensibili al prezzo,
• Sono un’ottima fonte di idee e di proposte per migliorie dei prodotti.

Inoltre, i clienti abituali sono più facili da rifornire, perché i marketing manager conoscono già i loro bisogni e desideri dalle precedenti collaborazioni e quindi possono servirli in modo più efficace.

Un’azienda deve dare ai propri clienti la possibilità di fare reclami (es. libro dei reclami, numeri verdi, posta elettronica ecc.). In base ai reclami ricevuti, un’azienda deve rispondere il prima possibile per dimostrare ai propri clienti che li rispetta. Spesso i libri dei reclami sono un’ottima fonte per nuove idee e migliorie dei prodotti.

Fonte: Kotler, P. 2004. Management trženja (Marketing management, 11. ed.). Ljubljana: GV Založba.

La CRM (Customer Relationship Management) è la gestione dei rapporti con i clienti. Si tratta di un nuovo approccio nel marketing, basato sullo sviluppo e la creazione di rapporti di lungo termine con i clienti. Al centro dell’attività aziendale non c’è più il prodotto o servizio ma il cliente. CRM non vuol dire solo nuovi approcci produttivi, ma anche una filosofia di business che comprende tutte le business unit aziendali (es. direzione, processi, cultura organizzativa, comunicazione ecc.).

Lo scopo della gestione dei rapporti con i clienti è:

• Aumentare il numero di clienti,
• Raggiungere un alto livello di ulteriori acquisti,
• Mantenere i clienti più redditizi,
• Aumentare il valore degli acquisti,
• Essere proattivi agli occhi del cliente,
• Lavorare sulla fedeltà del cliente,
• Instaurare rapporti a vita con i clienti.

Fonte: Kotler, P. 2004. Management trženja (Marketing management, 11. ed.). Ljubljana: GV Založba.

La soddisfazione è una sensazione di benessere o delusione che il singolo esperisce nel confronto tra il funzionamento percepito di un prodotto e le proprie aspettative. Se l’offerta percepita è peggiore delle aspettative, il cliente sarà insoddisfatto e probabilmente non comprerà più il prodotto. Ma se il risultato supera le aspettative del cliente, egli sarà soddisfatto. Solo i clienti soddisfatti garantiscono profitti alle aziende.

La soddisfazione del cliente si può misurare secondo diversi criteri, es. la quota di mercato che l’azienda raggiunge nel settore specifico, il numero di reclami in un determinato periodo, valutazioni sulla soddisfazione o insoddisfazione dei clienti. Tra gli indicatori più affidabili di soddisfazione dei clienti annoveriamo le loro dichiarazioni in seguito all’acquisto o all’uso del prodotto.

La soddisfazione dei clienti si può monitorare nei seguenti modi:

• Numero verde,
• Posta elettronica,
• Libro dei reclami,
• Libro degli apprezzamenti,
• Monitoraggio degli acquisti successivi,
• Questionari individuali,
• Interviste telefoniche.

Il monitoraggio regolare della soddisfazione dei clienti è un modo per raggiungere risultati di gestione sempre migliori. Con l’analisi della soddisfazione dei clienti i marketing manager possono identificare le cause di diversi problemi in azienda. Inoltre, dalle opinioni dei clienti si possono ottenere idee per nuovi prodotti e servizi. L’azienda deve quindi essere orientata ai propri clienti e alla loro soddisfazione.

In passato, le aziende davano per scontati i propri clienti. Sul mercato non c’erano molti competitor e molte aziende avevano una posizione di monopolio. Oggi le condizioni di mercato sono cambiate. I consumatori possono scegliere tra molte aziende, che offrono gli stessi prodotti e servizi. Possono scegliere tra diversi offerenti, marchi, prezzi ecc. Ma le aziende hanno capito che costa meno mantenere i clienti esistenti che acquisirne nuovi. La soddisfazione dei clienti contribuisce alla loro fedeltà e questo influisce sul volume di vendita e sulla generazione dei profitti nel lungo termine.

Il consumatore può diffondere molto rapidamente notizie buone o cattive su un’azienda (es. ad amici, collaboratori, web forum), perciò è molto importante che l’azienda verifichi la soddisfazione dei clienti e orienti le proprie attività all’aumento della stessa.

Fonte: Kotler, P. 2004. Management trženja (Marketing management, 11. ed.). Ljubljana: GV Založba.

Se un’azienda vuole avere clienti soddisfatti, deve ascoltarli. Può farlo nei seguenti modi:

• Indicatori della soddisfazione del consumatore: in base a questi indicatori la direzione può confrontare i risultati riguardo la soddisfazione dei clienti in diversi periodi e in diversi luoghi.
• Informazioni di feedback: monitoraggio degli apprezzamenti, reclami, osservazioni e domande dei clienti.
• Personale in primo piano: il personale a contatto diretto col cliente lo deve ascoltare e trasmettere le informazioni all’azienda.
• Attività strategiche: inclusione dei clienti in determinati punti del processo aziendale.
• Ricerche di mercato: monitoraggio dei clienti, dei loro comportamenti, dei motivi di acquisto di un prodotto e dei motivi di scelta di un concorrente.

Fonte: Jones, T. O. & Sasser, W. E. Jr. 1995. Why satisfied customers defect. Harward business review, 73 (1995), p. 88.

Gran parte delle aziende non dedica sufficiente attenzione ai clienti insoddisfatti. Non è sufficiente ascoltarli, è fondamentale che l’azienda risponda il prima possibile e in maniera adeguata alle lamentele. Ecco i motivi per cui ogni azienda dovrebbe dedicare attenzione anche ai clienti insoddisfatti:

• Un’azienda perde in media il 20% dei propri clienti per insoddisfazione.
• I clienti insoddisfatti sono più di quanti siano i reclami. Il 96% dei clienti non invia reclami e semplicemente abbandona l’azienda.
• Oltre il 90% dei clienti molto insoddisfatti non torna più.
• Un cliente molto insoddisfatto racconta la propria esperienza negativa in media a 8-16 persone, mentre quello soddisfatto condivide la propria esperienza in media con 5-6 persone.
• I costi di acquisizione di nuovi clienti possono superare di 6 volte (o più) quelli volti a mantenere i clienti esistenti. Spesso è meno costoso mantenere un cliente insoddisfatto che acquisirne uno nuovo.
• Riducendo del 5% l’abbandono di clienti insoddisfatti, un’azienda può far aumentare i profitti del 25-85%.
• Con una risposta rapida e adeguata ai reclami dei clienti, l’azienda può far tornare l’85% dei clienti che altrimenti la abbandonerebbero a causa dell’esperienza negativa.

In base al rapporto tra soddisfazione, fedeltà e comportamento, i consumatori si possono suddividere in quattro categorie:

• Apostoli: sono soddisfatti dell’acquisto e quindi fedeli all’azienda; disposti a condividere la propria soddisfazione con altri, quindi importanti per acquisire nuovi clienti; sono una solida base per l’azienda.
• Terroristi: sono il peggior nemico dell’azienda, perché la abbandonano e raccontano ad altri clienti della propria insoddisfazione e delusione.
• Mercenari: sono soddisfatti dell’azienda ma non le sono fedeli. Seguono i prezzi più bassi, le tendenze e il desiderio di cambiamento.
• Ostaggi: sono prigionieri dell’azienda, non molto soddisfatti, ma le rimangono fedeli. Se il mercato propone un’offerta migliore, è altamente probabile che lascino l’azienda. È un gruppo impegnativo e costoso per l’azienda.

Tabella: gruppi di consumatori per soddisfazione, fedeltà e comportamento

Fonte: Jones, T. O. & Sasser, W. E. Jr. 1995. Why satisfied customers defect. Harward business review, 73 (1995), p. 88.

Lo slogan “il cliente è sacro” è diventato un ingrediente fondamentale della filosofia di molte aziende. Il cliente soddisfatto è il fattore più importante della probabilità di successo di un’azienda. Le aziende devono quindi offrire ai propri clienti un certo valore aggiunto per il quale questi torneranno a comprare da quell’azienda e contribuiranno al suo successo.

Fanno parte della filosofia aziendale “il cliente è sacro” le seguenti frasi:

• I clienti sono l’obiettivo fondamentale di tutte le attività aziendali.
• I clienti non dipendono dall’azienda, l’azienda dipende da loro.
• I clienti non sono una fonte di problemi, la fonte dei problemi è eventualmente l’incapacità dell’azienda di soddisfare le loro richieste, aspettative, desideri.
• I clienti sono partner importanti dell’azienda.
• I clienti non sono persone che "passano per caso", ma persone che hanno fiducia nell’azienda, nel marchio, nel servizio o prodotto.
• Il comportamento dei clienti è un fenomeno psicologico sul quale influiscono fattori economici, sociologici e altri, e non viceversa.
• Per comprendere, spiegare e prevedere i comportamenti dei clienti, vanno considerati i fattori psicologici (motivazioni, emozioni, opinioni, valori).

Il marketing manager ha un ruolo fondamentale nelle aziende. Deve infatti aiutare l’azienda a identificare i clienti target e a proporre loro prodotti o servizi di alta qualità che soddisferanno i loro bisogni e desideri.

Ecco le funzioni dei marketing manager: 

• Conoscere e riconoscere chiaramente i propri clienti,
• Conoscere e riconoscere i propri clienti migliori,
• Comprendere bisogni, desideri, aspettative dei clienti,
• Comunicare aspettative e desideri dei clienti ai designer,
• Preoccuparsi che le ordinazioni dei clienti siano soddisfatte in modo corretto e entro la scadenza prevista,
• Garantire che i clienti ottengano tutte le informazioni e l’assistenza riguardo il prodotto e il suo uso,
• Monitorare la soddisfazione dei clienti e il loro comportamento post vendita,
• Trasmettere all’azienda le idee dei clienti riguardo migliorie su prodotti esistenti o sviluppo di nuovi prodotti,
• Comprendere il comportamento dei propri clienti e i relativi motivi.

Solo conoscendo i propri clienti e capendo il loro comportamento, i marketing manager possono predisporre adeguati programmi di marketing e offrire alla clientela il massimo valore aggiunto. Monitorando il livello di soddisfazione dei clienti e mantenendolo elevato possono inoltre assicurarsi, di conseguenza, la fedeltà dei clienti.

L’analisi del business environment comprende l’analisi del macroambiente e del microambiente dell’azienda.

L’analisi del microambiente, che si riferisce all’ambiente interno dell’azienda, comprende:

• I clienti dell’azienda,
• I fornitori,
• Gli intermediari,
• I dipendenti,
• La tecnologia.

L’analisi del macroambiente comprende:

• L’ambiente demografico: i mercati sono composti da persone, perciò i marketing manager devono studiare la popolazione. È necessario monitorare la composizione della popolazione per età, la crescita demografica, il livello di istruzione, i modelli di famiglia, le caratteristiche delle singole aree, la composizione etnica ecc.
• L’ambiente economico: oltre alle persone, per i marketing manager è importante anche il potere d’acquisto. Nell’ambiente economico si studiano i seguenti fattori: distribuzione del reddito, tasso di disoccupazione, tasso di inflazione, stato dei risparmi, dei debiti e accessibilità dei prestiti, modelli di consumo.
• L’ambiente naturale: le disposizioni per la tutela dell’ambiente naturale influenzano molti settori. I marketing manager devono seguire i trend nell’ambiente naturale, ad esempio: carenza di materie prime, andamento dei costi energetici, pressioni contro l’inquinamento, ruolo del governo e nuove disposizioni.
• L’ambiente tecnologico: la tecnologia influisce sulla vita delle persone. Le aziende devono seguire lo sviluppo di nuove tecnologie e adeguarsi alle nuove condizioni. È compito dei marketing manager seguire i trend tecnologici, ad esempio: rapidità dei cambiamenti, possibilità di innovazione, differenze a fini di ricerca e sviluppo e controllo governativo sulle modifiche tecnologiche. 
• L’ambiente politico-legislativo: nell’azienda bisogna prestare attenzione alla legislazione, soprattutto alle leggi che regolano gli affari. Molte leggi infatti rappresentano delle opportunità per le aziende.
• L’ambiente socioculturale: la società, che trasmette valori, norme, criteri e convinzioni, influisce sul comportamento dei singoli. I marketing manager sono interessati soprattutto alla durevolezza dei valori fondamentali, all’esistenza di sottoculture e alle modifiche dei valori nel tempo. 

Fonte: Kotler, P. 2004. Management trženja (Marketing management, 11. ed.). Ljubljana: GV Založba.

Il modello delle 5 forze di Porter permette di analizzare la competitività di un settore ed è uno dei metodi di analisi del settore.

La competitività di un settore si valuta in base a 5 forze:

1.  Ingresso di nuovi competitor nel settore: ostacoli all’ingresso, economie di scala, know-how, accessibilità dei canali di distribuzione, proprietà intellettuale, politica statale, accessibilità ai mezzi di produzione, potere dei marchi ecc.

2. Pericolo di sostituzione di prodotti o servizi (sostituti): costi della sostituzione di prodotti o servizi, costi della sostituzione di fornitori, fedeltà dei consumatori, prezzi dei sostituti ecc.

3. Potere di negoziazione dei consumatori: numero di consumatori, grandezza delle ordinazioni, differenze tra competitor, elasticità del prezzo, costi di sostituzione dell’offerente, numero di prodotti sostitutivi, potere del marchio, conoscenze dei consumatori ecc.

4. Potere di negoziazione dei fornitori: numero di fornitori, dimensioni dei fornitori, costi di sostituzione del fornitore, caratteristiche del prodotto o servizio, accessibilità dei prodotti sostitutivi, diverse possibilità di input ecc.

5. Concorrenza tra competitor esistenti nel settore: numero di competitor, quote di mercato dei singoli competitor, differenze tra competitor, differenze di qualità, fedeltà dei clienti, costi di sostituzione del prodotto, costi di uscita dal settore, tasso di crescita del settore, costi fissi, saturazione del settore ecc.

Queste cinque forze influiscono sulla struttura del settore e quindi sulla sua attrattività.

La concorrenza di settore si può definire come:

• Concorrenza ampia: la concorrenza ampia corrisponde a tutti gli offerenti del mercato che soddisfano lo stesso bisogno.
• Concorrenza stretta: la concorrenza stretta corrisponde a tutti gli offerenti nell’ambito dello stesso segmento(es. produttore di acqua nel settore delle bibite, produttori di mountain bike nel settore delle biciclette ecc.)

Il livello di competitività in un determinato settore viene definito da:

• Numero di aziende nel settore: più alto è il numero di aziende nel settore, maggiore è il livello di competitività. Tutte le aziende, infatti, lottano per gli stessi clienti e le stesse fonti. Se le quote di mercato sono corrispondenti tra loro, la competitività è ancora maggiore.
• Dimensione delle quote di mercato: se un’azienda del settore ha la possibilità di aumentare la propria quota di mercato, la competitività aumenta.
• Tasso di crescita del settore: più la crescita del settore è lenta, maggiore è la competitività tra aziende che lottano per lo stesso numero di clienti.
• Ammontare dei costi fissi: in caso di alti costi fissi, le aziende devono vendere il maggior numero possibile di prodotti per ridurre i costi per unità. Questo fa aumentare la competitività nel settore.
• Costi delle rimanenze e durevolezza dei prodotti: se i costi delle rimanenze sono molto alti, le aziende hanno interesse a vendere i prodotti prima possibile. Lo stesso vale per la deperibilità dei prodotti. Il desiderio di vendere il più rapidamente possibile genera maggiore competitività.
• Livello di differenziazione: se basso, e quindi i prodotti si somigliano molto, le aziende devono lottare di più per i clienti esistenti.
• Costi di sostituzione del prodotto: se per i clienti cambiare offerente è facile e non comporta grandi spese, la competitività aumenta, perché tutti lottano per i clienti esistenti.
• Ostacoli per l’uscita: maggiori sono gli ostacoli per uscire dal settore, maggiore è la competitività tra aziende, costrette a rimanere nel settore a prescindere dalle condizioni di mercato.
• Saturazione del settore: quanto maggiore è il numero di aziende nel settore, tanto maggiori sono la produzione e l’offerta. Con il tempo, l’offerta supera la domanda e la crescita del settore rallenta, di conseguenza la competitività tra aziende aumenta.

Le aziende competono in genere in base a:

• prezzo,
• qualità,
• garanzia,
• servizi post vendita,
• completezza dell’offerta,
• reti di distribuzione,
• marketing,
• innovazioni nel prodotto e nel modello di business.

Gli ostacoli che si riscontrano più comunemente all’ingresso in un settore sono:

• Economie di scala: in alcuni settori, le aziende devono raggiungere una determinata economia di scala, cosa difficile per le nuove aziende.
• Forte appartenenza e fedeltà ai marchi: se nel settore esiste alta fedeltà ai marchi e alta appartenenza agli stessi, per l’azienda sarà difficile acquisire clienti.
• Accesso ai canali di distribuzione: le aziende che sono già nel settore possono aver già stabilito collaborazioni di lungo termine con i distributori ed è poco probabile che cambino partner. 
• Proprietà intellettuale: i brevetti tutelano le invenzioni in alcuni settori e questo rende difficile l’ingresso a nuove aziende.
• Inaccessibilità di tecnologie e mezzi specializzati: in alcuni settori sono necessari mezzi di produzione costosi e di difficile accesso.
• Effetti della curva dell’esperienza,
• Effetti della curva di apprendimento,
• Investimenti di capitale:  alcuni settori richiedono investimenti iniziali alti e rischiosi.
• Legislazione: alcuni settori sono regolamentati dallo stato a causa degli interessi statali (es. ferrovie). Spesso in questi settori nascono dei monopoli e di conseguenza gli ostacoli all’ingresso sono grandi.

Casi in cui l’ingresso nel settore è facile:

• Basso potere dei marchi,
• Tecnologia facilmente accessibile,
• Bassi investimenti iniziali,
• Facile accesso ai canali di distribuzione

I prodotti sostitutivi sono quei prodotti o servizi che soddisfano gli stessi bisogni ma sono diversi da altri prodotti e servizi del settore che stiamo studiando. Maggiore è il numero di prodotti sostitutivi e più questi sono accessibili ai consumatori, maggior sono le alternative possibili. In questo modo aumenta l’elasticità della domanda. Se il prezzo di un prodotto sostitutivo scende, è probabile che una parte dei consumatori lo scelga.  Così l’azienda che propone prodotti sostitutivi impedisce ad altre aziende di aumentare il prezzo. Limitando il prezzo massimo, i prodotti sostitutivi limitano la redditività del settore che stiamo studiando.

Quando un’azienda analizza i prodotti sostitutivi di un settore, deve dedicare attenzione a:

• Prezzo dei prodotti sostitutivi,
• Costi di sostituzione del produttore o fornitore,
•  Potere dei marchi,
•  Legame dei consumatori a un determinato prodotto.

I consumatori possono influire sulla competitività di un settore facendo abbassare i prezzi, richiedendo maggiori quantità di prodotti e servizi o migliore qualità. Maggiore è il potere di negoziazione dei consumatori, più questi possono influire sul prezzo di un prodotto o servizio e sulle altre condizioni di vendita. Una situazione in cui sul mercato ci sono diversi rivenditori e un solo acquirente viene chiamata monopsonio. In questi casi, davvero molto rari, l’acquirente ha un altissimo potere di negoziazione.

I consumatori hanno potere di negoziazione quando:

• Esiste una concentrazione di consumatori e quindi pochi consumatori rappresentano grandi quote nel mercato di riferimento.
• Pochi consumatori comprano la maggioranza dei prodotti o servizi di un determinato settore.
• I consumatori hanno la possibilità di produrre da soli il prodotto (es. integrazione verticale all’indietro, il produttore rileva anche il fornitore).
• La distribuzione e i prodotti devono soddisfano determinati standard.
• I consumatori sono sensibili al prezzo nei propri acquisti.
• I consumatori sono ben informati sulla domanda, sugli offerenti, sui loro costi e sui prezzi di mercato.

Si parla di potere di negoziazione dei fornitori quando si studiano i mercati interaziendali. I fornitori influiscono sulla competitività e sull’attività del settore definendo i prezzi dei materiali e delle materie prime e la qualità dei materiali iniziali per le aziende del settore. Le aziende hanno bisogno, per lo svolgimento indisturbato della propria attività, di diversi input (materiali, semilavorati, forza lavoro ecc.). tra le aziende e i fornitori che garantiscono loro questi input si creano dei rapporti. Più alto è il potere di negoziazione dei fornitori, più possono influire sulle condizioni di fornitura e sulla stessa produzione dell’azienda (es. prezzo dei materiali, scadenze di consegna).

I fornitori hanno potere di negoziazione quando:

• Le aziende di un determinato settore rappresentano piccole quote per le vendite complessive del fornitore,
• Esiste la possibilità per il fornitore di crearsi dei propri canali di distribuzione (integrazione verticale in avanti, es. il fornitore acquisisce il proprio cliente),
• Esiste una concentrazione di fornitori e quindi il mercato è controllato da pochi fornitori che soddisfano i bisogni di molte aziende,
• Sul mercato non ci sono prodotti sostitutivi che possano sostituire il prodotto del fornitore,
• I costi di sostituzione del fornitore sono alti.

L’analisi SWOT è uno strumento per valutare i punti di forza, i punti deboli, le opportunità e le minacce di un’azienda. Analizzando l’ambiente interno dell’organizzazione si definiscono i punti di forza e i punti deboli di un’azienda, mentre analizzando l’ambiente esterno l’azienda identifica le opportunità e i rischi. L’analisi SWOT è fondamentale per le decisioni strategiche e per creare la strategia di un’azienda.

L’ambiente di un’azienda rappresenta numerose opportunità e rischi. L’azienda deve anzitutto comprendere quali sono i suoi punti di forza e punti deboli, per poter poi rispondere adeguatamente alle opportunità e ai rischi dell’ambiente d’affari. Il primo passo per analizzare lo stato esistente è raccogliere i dati sull’azienda e sull’ambiente esterno dell’azienda. Il secondo passo è l’analisi dei dati ottenuti e poi la definizione dei punti di forza, dei punti deboli, delle opportunità e delle minacce.

L’analisi SWOT comprende quindi l’analisi di:

• Punti di forza: sono una risorsa, una competenza o altro vantaggio comparabile che l’azienda ha rispetto ai concorrenti. Possono derivare da: personale, cultura organizzativa, struttura organizzativa, prodotti o servizi, rapporti con i clienti e i fornitori, referenze e reputazione dell’azienda, immobilizzazioni, risorse finanziarie ecc.

• Punti deboli: sono i limiti dell’azienda che impediscono di essere competitivi e avere successo sul mercato. Possono derivare da: carenza di risorse finanziarie, strutture organizzative rigide, cattivi rapporti tra i dipendenti, basso senso di appartenenza aziendale del personale, incapacità della direzione, mancanza di marchi, rete di vendita carente ecc.

• Opportunità: sono i fattori dell’ambiente esterno che favoriscono l’azienda nel raggiungimento dei propri obiettivi e nella realizzazione della strategia aziendale. Le opportunità sono legate alla posizione sul mercato dell’azienda e si riferiscono a: nuove nicchie di mercato, modifiche legislative, cambiamenti tecnologici, tendenze nelle abitudini di acquisto ecc.

• Minacce: sono i fattori dell’ambiente esterno che limitano l’azienda nel raggiungimento dei propri obiettivi e possono nuocere agli affari. Possono derivare da: modifiche legislative, cambiamenti tecnologici, ingresso di nuovi competitor nel settore, maggiore potere di negoziazione dei consumatori o fornitori ecc.

Fonti:

Kotler, P. 2004. Management trženja (Marketing management, 11. ed.). Ljubljana: GV Založba.

David, F. 2000. Strategic management (8. ed.). Englewood Cliffs: Prentice Hall


Treven, S. 1992. SWOT analiza (L’analisi SWOT). Kranj: Organizacija in kadri.


Rozman, R. 2000. Analiza in oblikovanje organizacije (Analisi e strutturazione dell’organizzazione). Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

I fattori chiave del successo sono i fattori competitivi che influiscono maggiormente sulla capacità di un’azienda di un determinato settore di avere buon esito sul mercato. Questi sono:

• componenti della strategia,
• personale,
• caratteristiche dei prodotti,
• risorse.

I fattori chiave del successo fanno la differenza riguardo ai profitto o alle perdite e al successo o crollo competitivo.

Per capire quali siano i fattori chiave del successo possiamo aiutarci con le seguenti domande:

• In base a cosa i consumatori scelgono tra diversi offerenti di prodotti uguali?
• Di quali risorse e capacità competitive ha bisogno l’offerente per essere competitivo sul mercato?
• Come si creano il vantaggio competitivo le aziende del settore?

All’inizio degli anni ’80 del secolo scorso, M. Porter, dopo un’ampia ricerca su diversi settori e aziende, ha definito tre strategie generiche che consentono a un’azienda di generare vantaggi competitivi:

Strategia di leadership di costo

Con la strategia di leadership di costo le aziende raggiungono vantaggi competitivi per i minori costi di gestione. Soprattutto nei settori maturi, i minori costi di gestione sono importanti perché il prezzo del prodotto o servizio è un fattore cruciale nel processo decisionale di acquisto. Per abbattere i costi di gestione è cruciale l’economia di scala (aumentando la produzione i costi per unità si riducono).

Strategia della differenziazione

Con la strategia di differenziazione le aziende sviluppano un modo proprio per generare valore per i consumatori. Con la differenziazione l’azienda si distingue dagli altri offerenti sul mercato e si assicura che i consumatori riconoscano il valore e siano disposti a pagarlo. La differenziazione è possibile solo se il mercato non è omogeneo ed esistono differenze nei bisogni, preferenze e richieste dei consumatori. 

Un’azienda può generare differenze in cinque settori:

• Prodotto: forma, caratteristiche, compatibilità, funzionamento, durevolezza, affidabilità, riparabilità, stile, design.
• Servizi: sistema di ordinazione, consegna, installazione, formazione dei clienti, consulenze, riparazione e manutenzione, altri servizi.
• Personale: conoscenze, cordialità, generazione di fiducia, affidabilità, reattività, comunicatività.
• Canali di vendita: copertura, esperienza tecnica, successo.
• Immagine: simboli, media, atmosfera, eventi.

Strategia di focalizzazione

La strategia di focalizzazione punta a soddisfare bisogni e desideri di un segmento ristretto che chiamiamo nicchia di mercato. All’interno della nicchia di mercato, l’azienda può scegliere la strategia di leadership di costo oppure quella di differenziazione.

Fonti:

Kotler, P. 2004. Management trženja (Marketing management, 11. ed.). Ljubljana: GV Založba.

Vizjak. A. 2007. Zmagovalci tržnih niš. Perspektive slovenskih podjetij proti globalni konkurenci (I vincitori nelle nicchie di mercato. Le prospettive delle aziende slovene nella concorrenza globale.). Ljubljana: GV Založba.

L’immagine coordinata di un’azienda è la sua più potente arma strategica per generare una posizione forte e riconoscibile sul mercato. Creare una buona immagine coordinata è un processo impegnativo, completo e creativo. Una buona immagine coordinata deve essere semplice, accattivante, originale e riconoscibile per i consumatori. Le singole parti di un’immagine coordinata devono essere scelte accuratamente, perché un’immagine troppo complessa può nuocere all’azienda.  

In senso stretto, l’immagine coordinata comprende stimoli visivi organizzati che vengono inseriti in strutture figurative (es. simboli, colori) dai graphic designer. In senso ampio, l’immagine coordinata non comprende solo il logo, i simboli, i colori, il font, i biglietti da visita e altre immagini visive, ma è un’unità percepibile che riflette la reale identità di un’azienda con attributi materiali e immateriali.

L’elaborazione e il mantenimento di un’immagine coordinata richiede una strategia ben delineata, che comprende un’accurata gestione dei simboli e della grafica. Rinnovare l’immagine grafica non significa cambiare solo i simboli, ma anche la riconoscibilità, la missione, la visione e i valori di un’azienda.

Le componenti dell’immagine coordinata sono:

• Nome del marchio: è un indicatore per la riconoscibilità e la comunicazione.
• Slogan: deve comunicare ciò che l’azienda intende comunicare ai consumatori e riflettere la filosofia dell’azienda.
• Simbolo e logo del marchio: riflettono l’essenza e l’immagine del marchio.

Fonte: Repovš, J. 1995. Kako nastaja in deluje učinkovita, tržno usmerjena celostna grafična podoba kot del simbolnega identitetnega sistema organizacij (L’immagine coordinata come parte del sistema simbolico e identitario delle organizzazioni: come nasce e funziona un’immagine coordinata efficace e orientata al mercato). Ljubljana: Studio Marketing. 

Il marchio corrisponde al nome, all’espressione, al segno, al simbolo, alla forma e alla loro combinazione ed ha lo scopo di rendere riconoscibile un prodotto o servizio a un consumatore o a un gruppo di consumatori e di differenziare i prodotti o servizi da quelli della concorrenza. È compito dei marketing manager creare, mantenere, tutelare e rafforzare i marchi.

Il marchio:

• Identifica il venditore o produttore,
• Identifica il prodotto o servizio e riduce i costi per la ricerca e i rischi dell’acquisto,
• È il diritto esclusivo di uso durevole del venditore,
• Può comunicare un ampio spettro di messaggi al consumatore,
• Può essere garanzia di qualità,
• Si differenzia da altri elementi che hanno una durata limitata (es. brevetti).

Le aziende devono creare una politica del marchio per ciascun prodotto in un gruppo di prodotti. La direzione deve quindi decidere se:

• Definire un marchio dei prodotti?
• Definire il marchio del produttore o del distributore?
• Creare marchi diversi?
• Riposizionare qualcuno dei marchi?
• Ampliare il marchio con prodotti nuovi?

Il marchio può comunicare fino a sei livelli di significato:

• Caratteristiche: il marchio può ricordare ai consumatori determinate caratteristiche (es. qualità, durata, costo).
• Benefici: le caratteristiche del prodotto vanno tradotte in benefici (es. lunga durata significa che il consumatore per un po’ di tempo non dovrà sostituire il prodotto).
• Valori: il marchio esprime anche i valori del produttore (es. sicurezza, prestigio).
• Cultura: il marchio può rappresentare una certa cultura (es. Mercedes rappresenta la cultura tedesca).
• Personalità: il marchio può corrispondere a una determinata personalità.
• Utilizzatore: il marchio può indicare il tipo di consumatore che compra e usa il prodotto.

Fonte: Kotler, P. 2004. Management trženja (Marketing management, 11. ed.). Ljubljana: GV Založba.

Nello sviluppo dell’identità di un marchio i marketing manager devono scegliere:

• Il nome,
• Il logo,
• I colori,
• Lo slogan e
• Il simbolo del marchio.

Il marchio non si crea con la pubblicità, ma vivendolo e creandone l’esperienza. Il marchio è la promessa che il commerciante fa al cliente riguardo una specifica serie di caratteristiche, benefici e servizi. È compito dei marketing manager creare una mission e una vision del marchio. I clienti devono verificare che l’azienda mantenga le promesse sui benefici che dovrebbe generare. Tutti i dipendenti dell’azienda devono comprendere la promessa del marchio per poterla trasmettere ai clienti.

Fonte: Kotler, P. 2004. Management trženja (Marketing management, 11. ed.). Ljubljana: GV Založba.

La pubblicità è sempre meno importante nella creazione di un marchio. Le persone sono esposte quotidianamente a un numero enorme di annunci, perciò spesso li ignorano. Per questo, nel mondo contemporaneo, i marketing manager usano nuovi strumenti per lo sviluppo dei propri marchi:

• Rapporto con il pubblico e dichiarazioni per la stampa (racconti in riviste e quotidiani selezionati).
• Sponsorship (eventi internazionalmente noti, es. gare di automobilismo).
• Club e comunità di consumatori (comunità di consumatori come ad es. proprietari di moto Harley-Davidson).
• Visite alla fabbrica (es. parchi tematici nelle fabbriche).
• Fiere professionali.
• Marketing legato ad eventi (es. organizzazione eventi per il lancio di un nuovo prodotto).
• Opere pubbliche (sostegno alle opere pubbliche, es. palasport).
• Marketing a sostegni di eventi di beneficienza (es. versamenti a fini di beneficienza).
• Alto valore a fronte dei soldi investiti (offrire ai clienti il massimo per l’importo pagato).
• Personalità del fondatore o di un personaggio famoso (uso di personaggi famosi per presentare il marchio, es. Michael Jordan).
• Marketing via cellulare (es. invio SMS ed MMS).

I marketing manager si sforzano di sviluppare eventi per i clienti (es. fiere, mostre, tavole rotonde ecc.), perché in questo modo si ottengono maggiori risultati rispetto agli annunci televisivi.

Fonte: Kotler, P. 2004. Management trženja (Marketing management, 11. ed.). Ljubljana: GV Založba.

Il marchio commerciale è il marchio apposto dal rivenditore del prodotto. Può corrispondere al nome di un’azienda commerciale, ma non è necessario.

I prodotti con marchio commerciale sono, rispetto ai prodotti con marchio di fabbrica, meno costosi per i minori costi di confezionamento e pubblicità. D’altro canto generano minore fedeltà nei consumatori.

Con l’aumento della concentrazione del mercato del commercio al dettaglio, i grandi commercianti hanno cominciato a unirsi e sviluppare potenti catene di distribuzione. Oltre a ridurre i prezzi e ad aumentare l’offerta, si sono garantiti il vantaggio competitivo anche con lo sviluppo di marchi commerciali. Lo sviluppo dei marchi commerciali ha inoltre ridotto il potere di negoziazione dei produttori.

Caratteristiche e funzioni del marchio commerciale:

• Aumenta l’efficienza di prezzo dei commercianti perché costa meno del marchio di fabbrica.
• Il commerciante crea da solo una selezione di prodotti e servizi del marchio commerciale per soddisfare al meglio i bisogni e desideri dei clienti; così accresce la fedeltà dei clienti esistenti e ne acquisisce di nuovi.
• Il marchio commerciale accresce la redditività del commerciante e l’innovazione dell’offerta.
• I marchi commerciali sono uno strumento importante dei commercianti nelle trattative e negli accordi con i produttori di marchi nazionali.

Il patrimonio di marca o valore del marchio (brand equity) rappresenta una parte del patrimonio aziendale e può essere definito come l’effetto positivo di differenziazione che il nome del marchio ha sulla reazione di un cliente a un prodotto o servizio. I marchi possono durare più a lungo di un prodotto, perciò gli analisti annoverano il patrimonio del marchio come uno dei fondamentali patrimoni durevoli di un’azienda. Un marchio forte corrisponde a un alto numero di clienti fedeli, e questo accresce il patrimonio dell’azienda in termini di clienti.

I marchi si differenziano per la forza e il valore che hanno sul mercato. Un marchio può generare nel cliente:

• Alto livello di consapevolezza,
• Alto livello di accettabilità,
• Alto livello di preferenza,
• Alto livello di fedeltà.

In base al rapporto del cliente con il marchio si distinguono cinque livelli di rapporto (dal minimo al massimo):

• Non fedele al marchio. Il cliente cambierà marchio per motivi di prezzo.
• Cliente soddisfatto. Non ci sono motivi per cui debba cambiare marchio.
• Cliente soddisfatto. Se cambiasse marchio, dovrebbe sostenere dei costi.
• Il cliente apprezza il marchio e la vede come un amico.
• Il cliente è del tutto devoto al marchio.

Il valore di un marchio è legato al livello di riconoscibilità del nome del marchio, alla percezione della qualità del marchio e a forti associazioni di pensiero ed emotive e con altre fonti di valore (es. brevetti, marchi registrati). Inoltre è legato al numero di clienti delle ultime tre categorie presentate. I clienti sono infatti disposti a pagare di più un marchio forte. Il patrimonio di un marchio si riflette nel fatto che il consumatore dia precedenza a un prodotto rispetto ad un altro anche se sono identici e si misura in termini di disponibilità del cliente a pagare di più per un marchio specifico.

Se un’azienda vuole mantenere il valore del proprio marchio, lo deve gestire con grande attenzione. È compito dei marketing manager mantenere o far aumentare la consapevolezza del marchio, la qualità percepita, la funzionalità e le associazioni positive. Questo richiede continui investimenti in R&D, pubblicità, servizi ai clienti e agli intermediari commerciali ecc.

Fonte: Kotler, P. 2004. Management trženja (Marketing management, 11. ed.). Ljubljana: GV Založba.

Il logo di un marchio ne esprime l’essenza e l’auto-immagine. Le caratteristiche fondamentali di un buon logo sono:

• Apprendibilità: quando i clienti possono rievocare un logo o descriverlo o disegnarlo dettagliatamente, il logo è apprendibile.
• Riconoscibilità: si misura in termini del tempo necessario perché il cliente riconosca il logo in una moltitudine di altri simboli.
• Differenziabilità: caratteristiche che differenziano il logo da altri e impediscono di confonderlo.
• Leggibilità: si verifica in termini del tempo necessario perché i clienti leggano il simbolo. Il logo non deve dar adito a dubbi riguardo alla parola o sillaba che riporta.
• Referenzialità: è la capacità del logo di presentare eventi, cose o persone.

Fonte: Repovš, J. 1995. Kako nastaja in deluje učinkovita, tržno usmerjena celostna grafična podoba kot del simbolnega identitetnega sistema organizacij ((L’immagine coordinata come parte del sistema simbolico e identitario delle organizzazioni: come nasce e funziona un’immagine coordinata efficace e orientata al mercato). Ljubljana: Studio Marketing. 

La decisione di dedicarsi all’imprenditoria inizia con la decisione di cambiare il proprio stile di vita. Il processo dell’imprenditoria comporta numerosi cambiamenti e rischi: un’idea che prima esisteva unicamente nella mente del singolo diventa fonte di reddito per l’imprenditore e i suoi dipendenti. L’idea imprenditoriale richiede sempre la completa attenzione e dedizione della persona. Inizialmente, nessuna difficoltà appare insormontabile e nessun imprenditore considererà perso il tempo investito nella realizzazione della propria idea, fonte di soddisfazione e autorealizzazione. Gli imprenditori sono disposti a investire tutto il proprio tempo e i propri sforzi nella realizzazione della propria idea imprenditoriale. Ma in questo modo spesso si dimenticano della famiglia, degli impegni quotidiani e delle spese. La vita lavorativa e quella familiare iniziano a intrecciarsi e in breve tempo l’imprenditore non distingue più questi due universi. Passano in secondo piano anche il divertimento e la salute. Un’azienda può essere condotta con successo solamente da una persona che sia contemporaneamente soddisfatta e sana. La vita non è fatta di solo lavoro, perciò gli imprenditori devono dedicare tempo sufficiente anche ad altri settori della propria vita.

Tra i rischi che gli imprenditori devono affrontare quotidianamente si annoverano:

• rischi finanziari,
• rischi di carriera,
• rischi familiari,
• rischi psichici.

Oltre al tempo e all’energia, l’imprenditore investe nella realizzazione della propria idea anche i propri soldi. Il rischio finanziario è riferito ai mezzi finanziari propri che l’imprenditore investe nell’idea imprenditoriale e al rischio di entrate ridotte e/o irregolari. Inoltre, diventare imprenditori ovvero lavoratori autonomi comporta anche una modifica della propria carriera. Gli psicologi considerano i cambiamenti di carriera come una delle maggiori fonti di stress e di paura nella società contemporanea. L’imprenditore deve accettare il rischio del cambio di carriera e di tutto ciò che questo comporta. Se alla base del cambiamento di carriera c’è una scelta propria, riconducibile all’aver intravisto un’opportunità, allora il cambiamento è indubbiamente positivo e, inoltre, porta al singolo maggiori soddisfazioni. Può però accadere che il cambiamento ci deluda e si desideri tornare al modus operandi precedente. Il cambiamento di carriera porta a modifiche anche in ambito familiare. La vita privata e familiare dell’imprenditore diventa infatti subordinata all’idea imprenditoriale. Gran parte degli imprenditori concordano che il sostegno e la comprensione dei membri della famiglia siano di importanza cruciale per il successo lavorativo.

L’attività imprenditoriale può essere considerata come uno stile di vita. La modifica dello stile di vita, l’incertezza e lo stress che derivano dall’intero processo sono per gli imprenditori come il pane quotidiano. Questo stile di vita ha quindi sia dei vantaggi che degli svantaggi.

Vantaggi dello stile di vita degli imprenditori:

• libertà nella gestione del proprio tempo,
• possibilità di seguire un particolare stile di vita,
• orario flessibile,
• rispettabilità nell’ambiente di lavoro in caso di successo finanziario,
• creazione di una rete di conoscenti,
• soddisfazione nelle decisioni autonome,
• soddisfazione nella creazione di posti di lavoro,
• sfruttamento della propria creatività,
• nuovi saperi,
• lavoro da casa,
• lavoro con familiari.

Svantaggi dello stile di vita degli imprenditori:

• reddito variabile,
• orario di lavoro prolungato,
• professione svolta per 24 ore al giorno e 7 giorni su 7,
• intreccio di vita privata e lavorativa,
• l’azienda può gravare sull’intera famiglia,
• rischio del proprio patrimonio,
• poco tempo libero,
• rischi per la salute a causa dello stress e degli sforzi.

Quando una persona decide di dedicarsi all’imprenditoria, sceglie uno stile di vita particolare. Perciò è molto importante che ci si pongano delle priorità fin dall’inizio e che si faccia in modo da non diventare prigionieri della propria azienda. Spesso si sente dire che il buon imprenditore è colui che riesce a mantenere un buon equilibrio tra vita privata e lavorativa nel lungo termine. Un’azienda di successo non significa infatti necessariamente che l’imprenditore sia felice.

Prima di scegliere la strada dell’imprenditoria, riflettete profondamente e rispondete sinceramente alle seguenti domande:

• Come influirà sulla mia vita il lavoro autonomo?
• Come influirà il cambiamento di carriera sulla vita della mia famiglia?
• Sono disposto ad accettare rischi e incertezze?
• Sono disposto ad affrontare problemi di liquidità?
• Sono disposto a investire tutto il mio tempo libero nella realizzazione dell’idea imprenditoriale?

Nell’imposizione fiscale di imprenditori e azienda (e in generale) si distingue tra tasse, contributi e altre entrate per il bilancio dello Stato. Nel caso delle imposte, non si sta pagando lo Stato per qualche bene o servizio concreto, mentre i contributi, le tasse, i diritti ecc. hanno una logica diversa.

Dal pagamento delle imposte è quindi possibile attendersi qualche beneficio indiretto, garantito dallo Stato sotto forma di beni pubblici, la cui caratteristica è il fatto che non sia possibile o ragionevole addebitarne i costi al consumatore o utilizzatore (es. Strade, illuminazione pubblica, difesa e sicurezza), oppure beni e servizi per i quali lo Stato, altrimenti, addebiterebbe i costi ai cittadini, ma non lo fa per motivi sociali (es. scuole obbligatorie…). In questo senso vanno quindi menzionate le tre funzioni fondamentali della finanza pubblica: quella allocativa, quella distributiva e quella di stabilizzazione; in particolare, nel caso delle ultime due si tratta di benefici indiretti che i contribuenti hanno dal pagamento delle imposte, non necessariamente proporzionale all’importo della tassa.

Per quanto riguarda contributi, tasse, diritti ecc., lo scopo fondamentale del loro versamento (obbligatorio) è di assicurarsi contro determinati rischi (es. assicurazione di invalidità) oppure pagare determinati servizi garantiti dal settore pubblico (es. tasse giuridiche o amministrative). In questo tipo di pagamenti il beneficio dei contribuenti o sostituti d’imposta dovrebbe essere (almeno approssimativamente) proporzionale all’importo delle tasse, contributi, diritti ecc.

I ricavi si possono definire come il valore commerciale dei prodotti ceduti, siano essi beni o servizi. I principi contabili internazionali (IAS 18.1.) definiscono i ricavi come un incremento dei benefici economici nel singolo periodo d’imposta che si esprime come un incremento delle attività (ad esempio della liquidità o dei crediti a fronte della vendita di beni) o come una riduzione dei debiti (ad esempio per cancellazione o ripianamento). La maggior parte dei ricavi di un’impresa è dunque connessa con la sua attività fondamentale (ricavi operativi). I ricavi operativi derivano dalla vendita e da altre attività quali sovvenzioni, sussidi, premi, compensazioni etc. Oltre a questi si hanno i ricavi finanziari e i ricavi diversi. I ricavi finanziari sono connessi alle attività di investimento, mentre i ricavi diversi si rifanno a eventi di carattere non ordinario connessi alle attività dell’impresa. I ricavi contribuiscono a incrementare il risultato economico (ovvero ricavi – costi) e in questo modo influiscono sulle dimensioni del capitale.

I costi vengono definiti negli IAS come la riduzione dei benefici economici nel singolo periodo d’imposta che si esprime in una riduzione delle attività (ad esempio minori rimanenze di merci a fronte di vendite) o in un aumento dei debiti (ad esempio per gli interessi addebitati). Nelle aziende che esercitano un’attività produttiva i costi sono calcolati sommando le spese d'esercizio al costo delle scorte iniziali di prodotti finiti e in corso di lavorazione e sottraendo il costo delle giacenze finali e dei prodotti in corso di lavorazione. Poiché le imprese che esercitano attività commerciali non incorrono in questo meccanismo, nel calcolare i costi bisogna tenere conto anche del valore della merce venduta. I costi si possono suddividere in operativi (svalutazione, deficit…), finanziari e diversi. I costi finanziari sono connessi alle attività di investimento e finanziamento dell’impresa (soprattutto agli interessi), mentre i costi diversi sono conseguenza di eventi di carattere non ordinario. Anche i costi influiscono sul capitale, perché contribuiscono a far calare il risultato economico dell’impresa.

L’utile è la differenza tra i ricavi complessivi dell’azienda (operativi, finanziari e diversi) e i costi complessivi (operativi, finanziari e diversi). L’utile si realizza quando i ricavi superano i costi; in caso contrario si parla più correttamente di risultato economico negativo o perdita. L’utile come risultato economico dell’azienda non coincide necessariamente con l’imponibile. La differenza tra i due è costituita dai costi detraibili (non tutte le spese o costi di un’impresa infatti sono tali). L’utile netto si ricava sottraendo dall’utile dell’impresa l’ammontare dell’imposta sul reddito delle società.

L’ammortamento è la diminuzione del valore di immobili, impianti e macchinari con il trasferimento del valore di questi ultimi ai prodotti e al reperimento di capitali per la loro sostituzione quando usurati. I principi contabili definiscono i costi di ammortamento come corrispondenti agli importi dei costi di acquisto di immobilizzazioni materiali e immateriali con vita utile definita che, nei singoli periodi di imposta, fluiscono da queste immobilizzazioni e generano effetti economici. L’impresa decide autonomamente il metodo di ammortamento, i tassi da applicare annualmente e la distribuzione dell’ammortamento annuale nei singoli esercizi contabili. È possibile scegliere tra ammortamento temporale (ammortamento a rate costanti o decrescenti) e l’ammortamento funzionale, privilegiando il metodo che riflette al meglio il modo in cui l’immobilizzazione genera benefici economici. Le aliquote di ammortamento previste per la compilazione della dichiarazione d’imposta non corrispondono a quelle in vigore per l’ammortamento nelle evidenze contabili del conto economico.

L’imprenditore individuale

L’imprenditore individuale è una persona fisica, perciò per  la sua tassazione si applica quanto stabilito dalla legge sull’imposta sul reddito. Oggetto della tassazione nel caso dell’imprenditore individuale sono i proventi della sua attività di lavoro autonomo. L’utile è tassato secondo aliquote scaglionate.

L’imposta sui redditi da attività di lavoro autonomo riguarda i proventi ricavati dall’esercizio di qualsiasi attività imprenditoriale, agricola, silvicolturale, professionale o di altre attività autonome. I due criteri fondamentali sono che l’attività sia esercitata in modo continuativo (non si può infatti parlare di esercizio di un’attività se si tratta di prestazioni occasionali) e autonomo, ovvero indipendente (il soggetto esercita l’attività a proprio nome, a proprio vantaggio, a propria responsabilità e risponde dell’andamento dell’impresa con il proprio patrimonio).

I soggetti passivi per l’imposta sui redditi da attività di lavoro autonomo sono tutti i lavoratori autonomi.

L’imponibile per l’imposta sui redditi da attività di lavoro autonomo si può calcolare in uno dei due modi sotto indicati:

• Prendendo in considerazione costi e ricavi effettivi;
• Con il metodo dei costi normati.

Calcolo dell’imponibile sulla base di costi e ricavi effettivi

Per contribuenti che decidono di calcolare l’imponibile in base a costi e ricavi effettivi l’imponibile è rappresentato dall’utile, che a sua volta si ottiene sottraendo i costi dai ricavi ottenuti nell’anno solare. A questo fine si applica, oltre alla legge sull’imposta sul reddito (ZDoh-2) anche la legge sull’imposta sul reddito delle persone giuridiche (ZDDPO-2), secondo le cui disposizioni devono essere riconosciuti nel calcolo dell’utile costi e ricavi determinati nel conto economico in conformità con quanto prescritto dagli standard contabili.

Il contribuente deve presentare all’autorità fiscale, al massimo entro il 31 marzo dell’anno in corso, il modulo di rendicontazione dell’acconto dell’imposta sui redditi da attività. Nel rendiconto fiscale il contribuente può avvalersi delle seguenti agevolazioni e detrazioni fiscali (vedi Legge sull’imposta sui redditi, ZDoh-2):

• agevolazioni per investimenti in ricerca e sviluppo,
• agevolazioni per investimenti,
• agevolazioni per nuove assunzioni e per assunzioni di invalidi/disabili,
• agevolazioni per contribuenti invalidi/disabili,
• agevolazioni per lo svolgimento di tirocini pratici nell’ambito della formazione professionale,
• agevolazioni per l’assicurazione pensionistica integrativa volontaria,
• agevolazioni per donazioni.

In base all’imponibile così accertato, ovvero l’utile, i contribuenti devono pagare un acconto dell’imposta sui redditi da attività. Per il calcolo dell’acconto dell’imposta sui redditi si applicano le aliquote fiscali elencate nella tabella fiscale (dal 16 % al 50 % nel 2014; vedi Legge sull’imposta sui redditi), ma i contribuenti possono avvalersi delle agevolazioni/detrazioni generali, delle detrazioni generali aggiuntive e delle detrazioni speciali per familiari a carico.

Sulla base della dichiarazione si determina anche l’acconto dell’imposta sui redditi, che nell’anno fiscale corrente si paga:

• in rate mensili (se l’importo dell’acconto supera i 400 €),
• in rate trimestrali (se l’importo dell’acconto non supera i 400 €).

Calcolo della base imponibile con il metodo dei costi normati

Si tratta di un metodo semplificato per il calcolo della base imponibile, basato sui ricavi effettivi, mentre i costi vengono definiti forfettariamente. Questo metodo di calcolo della base imponibile può essere applicato dagli imprenditori autonomi e dalle società commerciali che nell’anno precedente non abbiano superato i 50.000 euro di reddito imponibile. La scelta di questo metodo di calcolo della base imponibile è libera, ma se intende avvalersene, il contribuente deve darne comunicazione all’autorità fiscale al massimo entro il 31 marzo dell’anno in corso per l’anno precedente.

Il contribuente determina la base imponibile sottraendo dai ricavi realizzati i costi normati, corrispondenti al 70% dei ricavi realizzati. Nel calcolo della base imponibile, i ricavi e i costi vengono riconosciuti nel momento in cui vengono generati (principio di competenza). L’imposta sui redditi da attività si calcola secondo l’aliquota fiscale del 20 % e si considera come imposta sul reddito definitiva. In questo tipo di calcolo dell’imposta sul reddito, i contribuenti non possono avvalersi delle agevolazioni e detrazioni fiscali (es. detrazioni per: investimenti, assunzioni, investimenti in ricerca e sviluppo, donazioni, familiari a carico ecc.).

Il calcolo della base imponibile con il metodo dei costi normati è un metodo semplificato per definire la base imponibile, poiché il contribuente non è obbligato alla tenuta dei libri contabili per i costi e/o le uscite che si generano nell’esercizio. I contribuenti sono invece obbligati alla tenuta dei registri dei documenti contabili emessi e delle immobilizzazioni. I dati sui redditi imponibili vanno comunicati attraverso il sistema e-davki per ciascun periodo d’imposta. La gestione della contabilità è semplice, perciò i contribuenti possono occuparsene in proprio.

Microimpresa

Una microimpresa è una società che soddisfa due di questi criteri:

• il numero medio degli impiegati nel corso di un esercizio finanziario non è superiore a dieci;
• i ricavi netti derivati dalle vendite non sono superiori a 2.000.000 €;
• l’attivo non è superiore a 2.000.000 €

In base alle disposizioni della Legge sull’imposta sul reddito delle persone giuridiche ZDDPO-2, l’aliquota fiscale generale per il calcolo dell’imposta sul reddito delle persone giuridiche decresce progressivamente: per il 2014 ammonta al 17 %, mentre dal 2015 corrisponde al 15 %.

La differenza tra la tassazione dell’impresa individuale e la società si nota soprattutto nel calcolo della tassazione dell’utile: nel caso gli utili siano bassi, un imprenditore individuale ha un carico fiscale inferiore a quello di una società, mentre se sono alti, il carico fiscale è superiore. Se, nel fare un confronto tra l’imposta sul reddito dovuta da un’impresa individuale e quella dovuta da una microimpresa, consideriamo per la microimpresa solamente l’imposta sul reddito delle persone giuridiche e, per l’imprenditore autonomo, solo l’imposta sul reddito dall’attività dell’impresa individuale (s.p.), risulta più conveniente operare come microimpresa quando l’aliquota fiscale per l’imposta sul reddito da attività di lavoro autonomo supera il 17 %.

È tuttavia necessario prestare attenzione al fatto che la distribuzione degli utili ai soci (microimpresa) è ulteriormente tassata con l’imposta sul reddito con una cedolare del 20 %. Se sono distribuiti utili, per il socio l’aliquota effettiva di tassazione è quindi in realtà notevolmente più elevata.

L’imprenditore individuale è una persona fisica, perciò per la tassazione si applica quanto stabilito dalla legge sull’imposta sul reddito. Oggetto della tassazione nel caso dell’imprenditore individuale sono i proventi della sua attività di lavoro autonomo. L’utile è tassato secondo aliquote scaglionate. L’imposizione è quindi progressiva e l’aliquota fiscale dipende dall’ammontare degli utili. Durante l’anno l’imprenditore individuale deve pagare anche un acconto sull’imposta sul reddito.

Mentre l’imprenditore autonomo non ha la possibilità di decidere se trattenere o meno l’utile (che è trasferito nel suo patrimonio personale), perché l’imposta colpisce l’utile al momento del suo realizzo, indipendentemente dal fatto che sia trasferito o meno nel patrimonio personale, il socio unico di una società a responsabilità limitata ha la possibilità di decidere se si distribuirà il dividendo, influendo così anche sulla tassazione di quest’ultimo.

Nel caso delle società, a essere soggetto a imposta è il reddito delle persone giuridiche. L’imponibile è calcolato in base alla differenza tra costi e ricavi (utile) rilevanti ai fini fiscali. L’utile è poi tassato secondo quanto disposto dalla legge sull’imposta sul reddito delle persone giuridiche. L’imponibile può essere ulteriormente ridotto da eventuali agevolazioni fiscali. Ma gli utili versati ai soci vengono ulteriormente tassati applicando l’aliquota del 25 %. Quando il socio trattiene gli utili, l’aliquota fiscale effettiva è dunque sensibilmente più alta.

Sia l’imprenditore autonomo che le società economiche possono avvalersi dell’imposizione forfettaria (vedi capitolo precedente), in cui la base imponibile corrisponde al 30 % dei ricavi fiscalmente riconosciuti, che nel caso dell’imprenditore autonomo sono tassabili con l’aliquota del 20 %, nel caso delle società commerciali invece secondo l’aliquota definita dalla Legge sull’imposta sul reddito delle persone giuridiche.

Vanno comunque sempre considerate le peculiarità di ciascun caso specifico. Le differenze tra la tassazione dell’imprenditore autonomo e di una società commerciale (s.r.l. - d.o.o.) sono presentate nella tabella sottostante.

Oggetto dell’IVA sono le seguenti transazioni:

• cessione di beni, che il contribuente compie a fini di lucro, in territorio sloveno, durante l’esercizio della sua attività economica;
• acquisto di beni all’interno dell’UE, compiuta a fini di lucro, in territorio sloveno, da:
• un contribuente di un altro paese membro, che in base alla legislazione vigente in quello stato non è esente IVA in quanto piccolo contribuente e per il quale non vale la regola per cui l’imposta si applica nell’altro paese membro.
• chiunque, nel caso dell’acquisto di mezzi di trasporto nuovi;
• un contribuente o una persona giuridica che non è soggetto passivo, nel caso dell’acquisto di prodotti soggetti ad accise e per i quali sorge l'obbligo di legge ad applicare l'accisa in Slovenia.
• prestazione di servizi, che il contribuente compie a fini di lucro, in territorio sloveno, durante l’esercizio della sua attività economica;
• importazione di beni.

Le transazioni non soggette a IVA sono elencate all’articolo 4 della legge sull’imposta sul valore aggiunto (ZDDV-1).

Contribuente (o soggetto passivo) per questa imposta è ogni persona che, in qualsiasi luogo e in modo indipendente compia una qualsiasi attività economica, indifferentemente dallo scopo o dal risultato di quest’ultima. L’espressione “attività economica” è riferita a qualsiasi attività produttiva, di trasformazione, di vendita e di prestazione di servizi, compresa l’estrazione di materiali, l’agricoltura, la silvicultura e l’attività lavorativa. L’attività economica comprende anche lo sfruttamento della proprietà e dei diritti di proprietà intellettuale volto stabilmente ad ottenere un profitto. È necessario comunicare all’organo tributario  il momento in cui si inizia ad esercitare un’attività come contribuente, e presentare all’ufficio competente la richiesta di assegnazione di un numero di identificazione IVA (moduli DDV-P2 e DDV-P3). Il contribuente deve segnalare anche qualsiasi cambiamento nella sua attività e l’eventuale cessazione della stessa. L’obbligo di presentare richiesta di assegnazione del numero di identificazione IVA non si applica ai piccoli contribuenti, che sono soggetti a un diverso regolamento come stabilito dall’articolo 94 della legge sull’imposta sul valore aggiunto (ZDDV-1). I piccoli contribuenti sono esentati dall’applicazione dell’IVA. Sono considerati piccoli contribuenti:

• i contribuenti che negli ultimi 12 mesi non hanno superato o verosimilmente non supereranno un volume d’affari soggetto a imposta di 25.000 €;
• i contribuenti membri di un’unità familiare che svolge attività agricola, se il reddito catastale di tutti i membri della famiglia per l’ultimo anno solare non supera i 7.500 €.

I piccoli contribuenti, indipendentemente dal volume d’affari o dal reddito catastale, possono scegliere volontariamente di aderire al sistema IVA. La scelta dev’essere comunicata anticipatamente all’ufficio competente e deve rimanere in vigore per almeno 60 mesi. I piccoli contribuenti non possono dedurre l’IVA né includerla nelle fatture da loro emesse.

Il numero di identificazione IVA è uguale al codice fiscale, cui è preposto il prefisso SI.

L’IVA si calcola e si versa in base a un’aliquota generale del 22 % (nel 2014) della base imponibile ed è identica per la fornitura di beni e di servizi. L’IVA si calcola e versa anche in base a un’aliquota ridotta del 9,5% (nel 2014) della base imponibile per le forniture di merci e servizi di cui all’Allegato I della Legge sull’imposta sul valore aggiunto, ZDDV-1.

Nella legge sull’imposta sul valore aggiunto sono elencate anche le transazioni esenti IVA, così come le condizioni e le circostanze che devono verificarsi per ottenere l’esenzione IVA.

Il contribuente ha l’obbligo di versare l’IVA all’erario al più tardi entro l’ultimo giorno lavorativo del mese seguente alla conclusione del periodo d’imposta, ovvero il mese solare, o il trimestre per il contribuente che nel passato anno solare abbia raggiunto un volume d’affari fino a 210.000 €. Per il contribuente che ha appena iniziato ad esercitare un’attività soggetta all’imposta, nei primi dodici mesi il periodo d’imposta è il mese solare, indipendentemente dal volume d’affari atteso. Anche per i contribuenti che non hanno sede in Slovenia e per alcuni altri soggetti il periodo d’imposta è rappresentato sempre dal mese solare.

La legge sull’imposta sul reddito delle persone giuridiche (ZDDPO-2) stabilisce l’ordinamento e gli obblighi connessi al pagamento di questa imposta. Secondo la legge vi sono soggetti:

• gli utili dei residenti e dei non residenti, se prodotti in o attraverso una sede d'attività situata in Slovenia;
• il reddito dei residenti e dei non residenti per il quale è prevista la ritenuta alla fonte.

La procedura di riscossione dell’imposta è definita nel dettaglio dalla legge sulla procedura dell'imposizione (ZDavP-2).

Sono soggette all’imposta le persone giuridiche di diritto nazionale (esclusa la Repubblica di Slovenia e gli enti locali), le persone giuridiche di diritto straniero e le società ovvero le associazioni di persone, comprese le società di diritto civile straniero, che non hanno personalità giuridica e che non sono soggette all'imposta sul   reddito. I contribuenti residenti sono tassati secondo il loro reddito globale, cioè sono soggetti all'imposta sul reddito nel suo complesso, sia esso prodotto in Slovenia o all'estero.

Secondo le disposizioni della Legge sull’imposta sul reddito delle persone giuridiche ZDDPO-2, l’aliquota generale per il calcolo dell’imposta decresce progressivamente; nel 2014 ammonta al 17 %, mentre dal 2015 è previsto che scenda al 15 %. L’aliquota per la trattenuta fiscale sui redditi prodotti in Slovenia è del 15 %.

In linea di principio, l'imponibile per i residenti e per le unità operative dei non residenti (per le attività o gli affari svolte in o attraverso una sede d'attività situata in Slovenia) è costituito dall'utile, calcolato sottraendo i costi ai ricavi previsti dalla legge. Le unità operative possono sottrarre anche i costi connessi alle proprie attività insorti al di fuori del territorio sloveno. Nel determinare costi e ricavi si devono prendere in considerazione i costi e ricavi determinati nel conto economico o nella relazione annuale corrispondente al conto economico, con determinate deroghe e modifiche che elenchiamo di seguito.

Nel calcolare l'imponibile bisogna inoltre rispettare le disposizioni relative a:

• esenzione delle entrate da dividendi e redditi assimilabili ai dividendi e agli utili derivati dalla cessione di quote di proprietà;
• modifiche di costi e ricavi nelle operazioni tra parti correlate.

Per alcuni tipi di costi si registrano le seguenti particolarità:

• Le spese di rappresentanza e i costi connessi al funzionamento dell’organo di sorveglianza o a un altro organo che esercita essenzialmente funzioni di sorveglianza sono riconosciute per il 50%.
• Gli accantonamenti (in linea con gli standard in materia) sono riconosciuti per il 50%, con l'eccezione di particolari accantonamenti effettuati presso banche, società di brokeraggio e assicurazioni.

• Interessi supplementari sui prestiti ricevuti da soci o azionisti.
• Sono parzialmente riconosciuti i costi delle rideterminazioni causate da riduzioni di valore, perdite su crediti e investimenti finanziari o strumenti finanziari, salvo le riduzioni di valore di investimenti e strumenti finanziari a breve termine e di strumenti finanziari al fair value rilevati a conto economico.
• Costi derivati da rideterminazioni per la riduzione di valore dell'avviamento.
• L'ammortamento è riconosciuto come costo per l'ammontare calcolato con il metodo a quote costanti, a meno che non sia calcolato con tassi più alti rispetto a quelli definiti dalla legge.
• I salari e altri benefici connessi a un rapporto di lavoro subordinato, insieme alle indennità riconosciute per l'assenza dal posto di lavoro, sono calcolate come costo.

La perdita fiscale è la differenza, di valore negativo, tra costi e ricavi determinati secondo quanto previsto dalla disciplina fiscale. Il contribuente può sottrare (senza limitazioni) la perdita fiscale subita nel corso di un periodo d'imposta all'imponibile del periodo d'imposta successivo. Questo non vale però nei casi in cui nel periodo d'imposta si siano verificati cambiamenti superiori al 50% nella proprietà del capitale sociale o nell'azionariato.

Nei seguenti casi sono previste agevolazioni fiscali, il cui ammontare può essere al massimo pari a quello dell'imponibile:

• per investimenti in ricerca e sviluppo;
• per investimenti in attrezzature e attività immateriali;
• per nuove assunzioni;
• per l'assicurazione previdenziale integrativa di carattere volontario;
• per donazioni.

Durante il periodo d'imposta il contribuente è tenuto anche a versare un acconto, che può essere versato in rate mensili o trimestrali; le rate scadono nell'ultimo giorno del periodo d'imposta a cui si riferiscono e devono essere pagate entro dieci giorni dalla scadenza.

Il contribuente che inizia una nuova attività imprenditoriale calcola l'acconto autonomamente. A questo scopo è necessario calcolare l'imponibile previsto per il periodo d'imposta per cui sarà versato l'acconto. È necessario presentare il calcolo motivato dell'imponibile fiscale previsto in dichiarazione, l'ammontare dell'acconto e le relative rate all'organo tributario entro otto giorni dall'iscrizione nel registro primario o comunque nelle evidenze ufficiali dell'organo. Il contribuente presenta la dichiarazione motivata anche nel caso in cui nel periodo d'imposta abbia previsto una perdita e non un utile.

Le imposte personali sono regolate dalle seguenti leggi:

• Legge sull'imposta sul reddito delle persone fisiche (ZDoh-2),
• Legge sull'imposta catastale (ZUKD),
• Legge sull'imposta comunale(ZDO),
• imposta sulle successioni e donazioni,
• imposta sul patrimonio,
• imposta sugli intrattenimenti,
• Legge sull'imposta speciale per talune prestazioni(ZPDDP),
• Legge sulla procedura dell'imposizione(ZDavP).

L'imposta sul reddito delle persone fisiche riguarda tutte le persone fisiche, indipendentemente dalla loro età. Sono soggetti all'imposta:

• Redditi da lavoro dipendente (derivati da un rapporto di lavoro o da altri rapporti contrattualizzati),
• Redditi da lavoro autonomo (provenienti dall'esercizio di attività imprenditoriali, agricole, silvicolturali, professionali o da altre attività esercitate in modo autonomo e indipendente),
• Redditi da attività primarie agricole e silvicolturali (riguarda le persone fisiche che al 30 Giugno di un determinato anno risultano proprietarie, affittuarie o utilizzatrici di terreni agricoli e forestali sulla base di altri titoli giuridici o gli utilizzatori di alveari per l'apicoltura,
• Redditi derivati dalla locazione di beni e dalla cessione di diritti patrimoniali,
• Redditi da capitale,
• Redditi diversi

Oltre ai redditi che non sono considerati tali ai sensi della legge ZDoh-2, la legislazione individua singole tipologie di reddito che per loro natura sarebbero incluse nella definizione di reddito imponibile, ma che sono esentati dall'imposta per determinati motivi, prevalentemente di natura sociale.

La ritenuta d'acconto è versata solitamente al momento della corresponsione di ogni singolo compenso. In molti casi la ritenuta è versata dal contribuente (cioè chi sta corrispondendo il compenso) come ritenuta alla fonte (ad es. l'acconto sul reddito derivato dal salario è dichiarato e versato dal datore di lavoro che ha effettuato il pagamento del salario). Nel caso in cui il compenso sia pagato da un soggetto che non è anche contribuente (ad esempio, una persona fisica o il reddito è prodotto all'estero), l'acconto è determinato dagli organi competenti in base alle previsioni del contribuente. La scadenza per la presentazione delle previsioni dipende dal tipo di compenso.

Il contribuente che determina l'imponibile relativo ai redditi da lavoro autonomo sulla base dei costi e ricavi effettivi, calcola l'acconto autonomamente nella dichiarazione dei redditi che deve essere presentata agli organi competenti al più tardi entro il 31 marzo dell'anno in corso per l'anno precedente.

I redditi per i quali durante l'anno è stato pagato un acconto d'imposta vengono inclusi nell'imponibile annuo, sottraendo gli acconti già pagati dall'imposta calcolata su base annua. L'imposta sul reddito calcolata su base annua è stabilita da una delibera dell'autorità competente.

L'imposta sul reddito da capitale (utile di capitale, dividendi e interessi), proprio come la ritenuta d'acconto alla fonte, è versato in base a una delibera dell'autorità competente sulla base delle previsioni del contribuente. La differenza sostanziale è che in questo caso l'imposta versata ha valore definitivo, il che significa che questi redditi non si devono inserire nell'imponibile per il calcolo dell'imposta sul reddito delle persone fisiche. Per l'imposta definitiva si considera anche l'acconto pagato per non residenti che non sono soggetti all'imposta sul reddito.

L'imposta sul reddito si versa dunque come:

• acconto,
• imposta annuale (calcolato a posteriori),
• imposta definitiva.

Per determinare con un calcolo a posteriori l'imposta sul reddito su base annuale l'organo tributario invia al contribuente il calcolo informativo dell'imposta, che, sotto certe condizioni, si può considerare come delibera sul calcolo dell'imposta.

Il calcolo informativo è inviato al contribuente entro e non oltre il 15 Giugno dell'anno in corso per l'anno precedente. 

Bisogna però prestare attenzione al fatto che il calcolo informativo non è inviato a tutti i contribuenti soggetti all'imposta sul reddito. Non viene redatto alcun calcolo informativo, e così anche il contribuente non è obbligato a presentare la dichiarazione, se:

• i redditi del contribuente soggetti all'imposta non superano l'ammontare delle agevolazioni,
• i redditi del contribuente residente che soddisfa i requisiti per il riconoscimento delle agevolazioni per studenti, assieme ai suoi redditi da lavoro temporaneo o occasionale svolti su impegnativa di un’organizzazione autorizzata o dell’Istituto per l’impiego della RS, che si occupano di intermediazione tra domanda e offerta di lavoro per studenti in conformità alle disposizioni vigenti in materia di impiego, non superano i 2.477,03 euro;
• i redditi del contribuente soggetti all’imposta, oltre alla pensione, dalla quale, ai sensi della legge, non è stata detratta e versata la ritenuta a titolo di acconto d’imposta e il contribuente ai fini di tale determinazione non ha chiesto l’applicazione dell’agevolazione particolare per i familiari a carico non eccedono gli 80 euro.

Agevolazioni fiscali

I contribuenti (residenti) possono ridurre l'ammontare dell'imponibile annuo soggetto all'imposta sul reddito con agevolazioni fiscali fino all'ammontare positivo dell'imponibile; in altre parole se l'ammontare delle agevolazioni fiscali è pari all'imponibile annuo, l'imponibile ammonta a zero.

Alcune agevolazioni fiscali sono riconosciute automaticamente nel calcolo dell'ammontare dell'imposta, altre invece si possono ottenere soltanto rispettando le condizioni richieste dalla legge.

In giurisprudenza le agevolazioni fiscali sono divise in generali, soggettive, soggettive particolari, agevolazioni particolari (agevolazioni per famigliari a carico), agevolazioni per residenti in paesi EU o SEE e agevolazioni per la previdenza integrativa di carattere volontario.

L’agevolazione generale viene riconosciuta a ogni residente, a patto che il suo nominativo non sia compreso nell’agevolazione per familiari a carico fatta valere da altro contribuente. Oltre all’agevolazione generale, il residente il cui reddito complessivo è inferiore alla soglia minima, può avvalersi di un’agevolazione aggiuntiva.

Informazioni dettagliate sulle agevolazioni e altri chiarimenti sull’imposta sul reddito sono disponibili alla pagina web dell’Ufficio delle imposte della Repubblica di Slovenia.

La legge sull’imposta sul valore aggiunto (ZDDV-1 in Sloveno) all’ art. 81, prescrive l’obbligo di emissione delle fatture. Ciascun contribuente deve garantire l’emissione di fattura per:

• Forniture di merci e servizi forniti ad altro contribuente o persona giuridica che non sia contribuente;
• Forniture di merci con relativo trasporto
• Forniture di merci alle condizioni di cui all’art. 46 della Legge sull’imposta sul valore aggiunto (ZDDV-1);
• Ciascun acconto incassato prima di effettuare una fornitura di merci di cui ai punti 1, 2 e 3 del presente paragrafo;
• Ciascun acconto incassato da parte di altro contribuente o persona giuridica che non sia contribuente prima che i servizi siano completamente resi;
• Altre forniture di merci e servizi che vengano effettuate in territorio sloveno.

La fattura può essere emessa dal contribuente, ma anche dall’acquirente della merce o dal committente dei servizi o da una terza parte in nome e per conto del contribuente, alle condizioni prescritte dal ministero delle finanze. Il contribuente che sul territorio della Slovenia effettui diverse singole forniture di merci e servizi può emettere una fattura unica, alle condizioni prescritte dal ministero delle finanze. Viene considerata fattura anche ciascun documento o comunicazione che modifichi la fattura iniziale e si riferisca alla stessa in maniera inequivocabile.

La legge sull’imposta sul valore aggiunto (ZDDV-1), all’art. 82 prescrive i dati obbligatori che devono essere contenuti in fattura. Il contribuente che emette fattura deve citare in essa i seguenti dati:

• Data di emissione della fattura;
• Numero consecutivo che consente l’identificazione della fattura;
• Numero di identificazione ai fini IVA, con cui il contribuente ha fornito merci o servizi;
• Numero di identificazione ai fini IVA dell’acquirente ovvero committente con cui lo stesso ha ricevuto la fornitura di merce o servizi per i quali è tenuto al versamento dell’IVA oppure con cui lo stesso ha ricevuto merci di cui all’art. 46 della Legge sull’imposta sul valore aggiunto (ZDDV-1);
• Nome e indirizzo del contribuente e del suo acquirente o committente;
• Quantità e tipologia della merce fornita ovvero dei servizi svolti;
• Data di effettuazione della fornitura di merce o data di effettuazione del servizio o di conclusione dei servizi oppure data di versamento dell’acconto di cui ai punti 4 e 5 del primo paragrafo dell’art 81 della Legge sull’imposta sul valore aggiunto (ZZDV-1) nel caso sia possibile definire tale data  e la stessa sia diversa dalla data di emissione della fattura;
• La base imponibile sulla quale si calcola l’IVA secondo le diverse aliquote ovvero alla quale si riferisce l’esenzione, il prezzo per unità al lordo di IVA e ogni sconto o ribasso del prezzo non compreso nel prezzo per unità;
• L’aliquota IVA;
• L’importo dell’IVA, a eccezione dei casi in cui ci si avvalga di specifiche disposizioni di questa legge che non prevedono questo dato;
• In caso di esenzione IVA o se la persona che versa l’IVA è l’acquirente o il committente, è necessario citare la disposizione vigente della Sesta direttiva del Consiglio 77/388/CEE oppure l’articolo corrispondente della Legge sull’imposta sul valore aggiunto (ZDDV-1) oppure altro riferimento normativo che dimostra che la fornitura di merce o servizi è esente IVA oppure soggetta a inversione contabile;

Le fatture semplificate devono invece contenere i seguenti dati:

• Data di emissione della fattura;
• Numero consecutivo che consenta l’identificazione della fattura;
• Nome e indirizzo del contribuente e il numero di identificazione ai fini IVA con cui ha effettuato la fornitura della merce o dei servizi;
• Quantità e tipologia della merce fornita ovvero dei servizi svolti;
• Valore di vendita delle merci o dei servizi comprensivo di IVA;
• L’importo dell’IVA calcolata.

Se il contribuente effettua forniture di merci o servizi con aliquote IVA diverse, il valore di vendita comprensivo di IVA deve essere riportato separatamente secondo le diverse aliquote IVA e il valore dell’IVA va indicato a parte.

Se il contribuente effettua fornitura di merci o servizi per cui è prevista l’esenzione IVA, in fattura va citato il riferimento della disposizione vigente della Sesta direttiva del Consiglio 77/388/CEE oppure l’articolo corrispondente della Legge sull’imposta sul valore aggiunto (ZDDV-1) oppure altro riferimento normativo che dimostra che la fornitura di merce o servizi è esente IVA.

L’importo in fattura può essere espresso in qualsiasi valuta, ma l’importo dell’IVA da versare deve essere espresso in euro. La fattura può essere emessa in forma cartacea o elettronica se l’acquirente o committente è d’accordo e se è garantita l’autenticità della provenienza e la completezza del contenuto. La fattura può essere emessa in formato elettronico in conformità alle disposizioni che regolano il commercio elettronico se sono soddisfatti i seguenti requisiti:

• Deve essere garantita l’autenticità della provenienza della fattura, in moda tale che il destinatario possa verificare che la fattura sia stata effettivamente inviata dall’emittente della stessa;
• Nel messaggio elettronico devono essere chiaramente evidenti il tempo e il luogo di invio e di ricezione;
• Deve essere garantita l’integrità della fattura in modo tale che la tecnologia utilizzata e i processi impediscano in misura sufficiente la modifica dei dati in fattura.

Indipendentemente dal paragrafo precedente, ai fini IVA la fattura può essere inviata o resa disponibile in formato elettronico attraverso il sistema elettronico di scambio dati (EDI) se viene garantita l’autenticità della provenienza e l’integrità dei contenuti. Il contribuente che invii o renda disponibile allo stesso destinatario un plico con diverse fatture in formato elettronico può citare i dati comuni a tutte le fatture una sola volta se per ogni fattura sono accessibili tutte le informazioni prescritte.

Persone fisiche

Le imposte sui redditi sono regolate dal Testo Unico delle Imposte sui Redditi (TUIR), approvato con DPR 917/86. Il presupposto dell’imposta per le persone fisiche IRPEF (art. 1) è il possesso dei redditi di cui al successivo art. 6: redditi fondiari, redditi di capitale, redditi di lavoro dipendente, redditi di lavoro autonomo, redditi d’impresa e redditi diversi. I redditi prodotti dalle società di persone (art. 5) sono imputati a ciascun socio proporzionalmente alla sua quota di partecipazione agli utili. Il reddito d’impresa è determinato dalla differenza tra i ricavi, le plusvalenze e le sopravvenienze attive e i costi inerenti all’esercizio dell’attività commerciale. Detti redditi confluiscono nel reddito complessivo, dal quale possono essere dedotti oneri deducibili (ad esempio, contributi previdenziali). Si determina così il reddito imponibile, sul quale viene calcolata l’imposta lorda per scaglioni di reddito:

a)    fino a 15.000 euro, 23%;

b)    oltre 15.000 euro e fino a 28.000 euro, 27%;

c)    oltre 28.000 euro e fino a 55.000 euro, 38%;

d)    oltre 55.000 euro e fino a 75.000 euro, 41%;

e)    oltre 75.000 euro, 43%.

Dall’imposta lorda è possibile detrarre i carichi di famiglia e altre detrazioni (ad esempio: il 19% delle spese mediche, degli interessi passivi ipotecari per l’abitazione principale…).

Per gli approfondimenti riguardanti le deduzioni dal reddito e le detrazioni dall’imposta lorda si veda anche il capitolo dedicato alle “agevolazioni fiscali”.

Società ed enti commerciali residenti

L’imposta sul reddito delle società o IRES (art. 73) è dovuta dalle società di capitali (s.p.a., s.r.l., cooperative) e dagli enti che esercitano attività commerciali. La base imponibile (art. 75) è determinata dal reddito netto ed è soggetta all’aliquota dell’imposta del 27,5% (art. 77).

La perdita di un periodo d’imposta può essere computata in diminuzione del reddito dei periodi d’imposta successivi in misura non superiore all’80% del reddito imponibile.

Gli ammortamenti dei beni materiali strumentali sono deducibili dall’esercizio di entrata in funzione e la deduzione è ammessa in misura non superiore a quella risultante dall’applicazione al costo dei beni dei coefficienti stabiliti con decreto del Ministro dell’economia e delle finanze. Per i beni il cui costo unitario non è superiore a 516,46 euro è consentita la deduzione integrale nell’esercizio di acquisizione. La svalutazione dei crediti verso clienti è consentita in ciascun esercizio nel limite dello 0,50% dei crediti fino al raggiungimento del 5% del valore dei crediti risultanti in bilancio. Le perdite su crediti sono deducibili se risultano da elementi certi e precisi e se il debitore è assoggettato alle procedure concorsuali (fallimento, concordato). Sono inoltre deducibili le perdite di crediti di ammontare non superiore a 2.500 euro (5.000 euro per le imprese con ricavi superiori a 150 milioni) che risultano scaduti da oltre 6 mesi.

Le spese relative ai mezzi di trasporto a motore sono deducibili nella misura del 20% relativamente alle autovetture (per gli agenti di commercio la deducibilità è dell’80%). Il costo d’acquisto che eccede 18.075,99 euro non è deducibile.

Il reddito viene determinato secondo il principio di competenza; se nell’esercizio di competenza i ricavi e le spese non siano ancora certi nell’esistenza o determinabili in modo obiettivo, il relativo ammontare concorre a formare il reddito nell’esercizio in cui si verificano tali condizioni.

La competenza è determinata:

• per le cessioni di beni e le spese di acquisizione, alla data della consegna per i beni mobili, alla data della stipulazione dell’atto per i beni immobili e per le aziende;
• per le prestazioni di servizi e le spese di acquisizione, alla data in cui le prestazioni sono ultimate. Per talune prestazioni: locazione, mutuo, assicurazione, da cui derivano corrispettivi periodici, alla data di maturazione dei corrispettivi.

Le spese non sono ammesse in deduzione se non sono imputate al conto economico.

Società ed enti commerciali non residenti

Il reddito complessivo delle società non residenti è formato dai redditi prodotti nel territorio dello Stato. Per le società con stabile organizzazione nel territorio dello Stato il reddito complessivo è determinato sulla base di apposito conto economico relativo alla gestione delle stabili organizzazioni e alle altre attività produttive di redditi imponibili in Italia.

La stabile organizzazione (art. 162) designa una sede fissa di affari per mezzo della quale l’impresa non residente esercita in tutto o in parte la sua attività nel territorio dello Stato. Può trattarsi di una succursale, di un ufficio, di un laboratorio o di un cantiere di costruzione. Secondo la normativa italiana il cantiere di costruzione è considerato stabile organizzazione soltanto se la durata è superiore a tre mesi. La predetta durata va tuttavia coordinata con l’eventuale convenzione contro le doppie imposizioni. La convenzione stipulata dall’Italia con la Slovenia prevede che l’espressione stabile organizzazione comprende un cantiere di costruzione o di montaggio la cui durata oltrepassa i 12 mesi.

Non è considerata stabile organizzazione se si fa uso soltanto ai fini del deposito, di esposizione o di consegna di merci; oppure se una sede fissa è utilizzata ai soli fini di acquistare merci o di raccogliere informazioni per l’impresa. Costituisce, invece, sempre stabile organizzazione, se l’impresa non residente nel territorio dello Stato abitualmente conclude in nome dell’impresa stessa contratti diversi da quelli di acquisto di beni.

IVA – Imposta sul valore aggiunto

L’Imposta sul Valore Aggiunto – IVA è regolata dal DPR 633/72. L’IVA si applica (art. 1) sulle cessioni di beni e le prestazioni di servizi effettuate nel territorio dello Stato nell’esercizio di imprese o nell’esercizio di arti e professioni e sulle importazioni. Per le cessioni di beni (art. 2) si intendono gli atti a titolo oneroso che comportano trasferimento della proprietà o di diritti reali di godimento su beni. Tra le cessioni rientrano anche la cessione gratuita di beni se di costo unitario superiore a 25,82 euro e la destinazione di beni all’uso o al consumo personale o familiare dell’imprenditore. Non sono, invece, considerate cessioni i conferimenti di aziende in società, i passaggi di beni in caso di fusioni, scissioni o trasformazioni delle società. Per le prestazioni di servizi si intendono le prestazioni verso corrispettivo (art. 3) da contratti d’appalto, trasporto, agenzia e in genere da obbligazioni di fare e di non fare. Tra le prestazioni rientrano anche le locazioni e affitti e le somministrazioni di alimenti di bevande (attività di ristorazione).

Le cessioni di beni (art.6 ) si considerano effettuate nel momento della stipulazione per i beni immobili e nel momento della consegna per i beni mobili. Le prestazioni di servizi si considerano effettuate all’atto del pagamento del corrispettivo, ma le prestazioni di carattere continuativo (ad esempio: locazioni) si considerano effettuate nel mese successivo a quello in cui sono rese. Se la fattura viene emessa prima del verificarsi degli eventi esposti, l’operazione si considera effettuata alla data della fattura. Nei rapporti con soggetti esteri non stabiliti nel territorio dello Stato le prestazioni si considerano effettuate nel momento in cui sono ultimate; resta valido il principio secondo cui la prestazione si intende effettuata se prima dell’ultimazione viene effettuato il pagamento. Le prestazioni di servizi “generici” (art. 7-ter) rese nei confronti di committenti soggetti IVA stabiliti all’estero non sono imponibili in Italia. Valgono norme specifiche per taluni servizi (art. 7-quater), ad esempio, le prestazioni relative a beni immobili, di ristorazione e alberghiere, che si considerano effettuate in Italia se l’immobile è qui situato. Le cessioni all’esportazione (art. 8) e i servizi internazionali (art. 9), ad esempio, i trasporti di persone eseguiti in parte in Italia e in parte all’estero in dipendenza di un unico contratto, i servizi di intermediazione relativi a beni in importazione o in esportazione, non sono imponibili in Italia. L’art. 10 individua le prestazioni esenti da IVA, ad esempio, le prestazioni di finanziamento e di assicurazione, le prestazioni sanitarie e le prestazioni educative e didattiche.

La base imponibile (art. 13) è costituita dai corrispettivi pattuiti; in caso di operazioni a titolo gratuito la base imponibile è costituita dal valore normale dei beni o dei servizi. L’aliquota d’imposta è del 21%, ma esistono anche aliquote ridotte del 4% (ad esempio, l’acquisto o la costruzione della prima casa, molti generi alimentari, le prestazioni di stampa dei libri e dei giornali…) e del 10% (ad esempio, energia elettrica per uso domestico, le manutenzioni ordinarie e straordinarie sugli immobili abitativi, somministrazioni di alimenti e bevande…).

Gli obblighi relativi alle cessioni di beni e alle prestazioni di servizi (art. 17) effettuate nel territorio dello Stato da soggetti non residenti nei confronti di soggetti IVA in Italia, sono adempiuti da quest’ultimi. Se le cessioni e le prestazioni avvengono nei confronti di privati – consumatori finali, gli obblighi sono adempiuti dai soggetti esteri previa identificazione diretta in Italia o tramite un rappresentante fiscale residente in Italia. Se il soggetto estero esercita l’attività in Italia a mezzo della stabile organizzazione, questa deve provvedere a tutti gli obblighi IVA relativi. Per le prestazioni di servizi rese nel settore edile da subappaltatori nei confronti delle imprese di costruzione vige il sistema di “reverse charge”, secondo cui il subappaltatore emette la fattura senza addebito dell’IVA, mentre l’impresa costruttrice committente deve integrare con l’IVA la fattura ricevuta.

L’IVA dovuta si determina detraendo dall’ammontare dell’imposta sulle operazioni effettuate quello dell’imposta assolta sugli acquisti (art. 19). Non è detraibile l’IVA relativa all’acquisto di beni o servizi afferenti operazioni esenti. Per alcuni beni o servizi (art. 19-bis 1) è prevista la detrazione parziale sugli acquisti, ad esempio:

• l’IVA sull’acquisto di autovetture, di carburanti e lubrificanti, di manutenzione e riparazione delle medesime, è detraibile nella misura del 40%;

• l’IVA sull’acquisto di fabbricati abitativi, compresa quella su locazione o manutenzione dei medesimi non è detraibile, salvo che per le imprese che hanno per oggetto la costruzione dei fabbricati;

• non è detraibile l’IVA sulle spese di rappresentanza.

L’IVA va versata entro il giorno 16 del mese successivo. Per i contribuenti trimestrali l’IVA va versata entro il giorno 16 del secondo mese successivo a ciascun trimestre: possono scegliere di versare IVA trimestralmente i contribuenti che nell’anno solare realizzano un volume d’affari non superiore a 400.000 euro se le operazioni riguardano la prestazione di servizi e non superiore a 700.000 euro per le altre attività.

Fatturazione delle operazioni

Il soggetto che effettua le cessioni di beni o prestazioni di servizi deve emettere fattura che va consegnata o trasmessa all’altra parte (cliente). La fattura deve contenere il numero (esempio: 1/2013) e la data, la denominazione, la residenza e la partita IVA dei soggetti tra i quali è effettuata l’operazione, la natura e quantità dei beni e servizi, i corrispettivi, l’aliquota IVA. Se la fattura è emessa da soggetto non residente, deve essere indicato il numero identificativo IVA italiano.

IVA per cassa

Dal 1 dicembre 2012 le imprese e i professionisti con volume d’affari non superiore a 2 milioni di euro possono optare per l’IVA esigibile al momento del pagamento dei corrispettivi. Per tali soggetti anche il diritto alla detrazione dell’IVA relativa agli acquisti sorge al momento del pagamento delle fatture. L’IVA per cassa non è applicabile per le operazioni effettuate nei confronti di privati, per il regime di agricoltura, beni usati e agenzie viaggi e per le operazioni effettuate nei confronti di cessionari o committenti che assolvono l’IVA con il meccanismo dell’inversione contabile “reverse charge”. Il differimento dell’esigibilità è limitato nel tempo, precisamente per un anno dal momento di effettuazione dell’operazione.

Rimborso dell’IVA

Se dalla dichiarazione annuale (art. 30) risulta un’eccedenza a credito, il contribuente ha diritto di computare l’importo in detrazione nell’anno successivo ovvero di chiedere, in presenza di determinate condizioni, il rimborso.

I soggetti stabiliti in altri Stati membri della Comunità che non dispongono di una stabile organizzazione in Italia possono chiedere il rimborso annuale oppure, se l’eccedenza non è inferiore a 400 euro, trimestrale. La richiesta è inoltrata per via elettronica tramite lo Stato membro ove è stabilito il richiedente (art. 38-bis 2).

I registri IVA e le fatture devono essere conservati ai fini fiscali fino a quando non siano definiti gli accertamenti relativi al corrispondente periodo d’imposta. Normalmente il termine per la notifica degli accertamenti coincide con il 31 dicembre del quarto anno successivo a quello in cui è stata presentata la dichiarazione. Se la dichiarazione è stata omessa, il termine è prorogato di un anno.

IRAP – Imposta regionale sulle attività produttive

Il presupposto dell’IRAP (Legge 446/97) è l’esercizio abituale nel territorio dello Stato di attività autonomamente organizzate dirette alla produzione o allo scambio di beni o alla prestazione di servizi. Devono quindi presentare la dichiarazione:

• le persone fisiche che esercitano attività commerciali o professioni, ad eccezione dei contribuenti minimi (ricavi non superiori a 30.000 euro);

• le società di persone (s.n.c., s.a.s.);

• le società di capitali (s.p.a., s.r.l., cooperative);

• le società non residenti per le attività esercitate in Italia per un periodo di tempo non inferiore a 3 mesi mediante stabile organizzazione;

• gli enti commerciali e gli enti non commerciali.

La base imponibile è costituita dal valore della produzione, determinata mediante la deduzione dai ricavi dei costi per le merci, per servizi, degli ammortamenti e degli oneri di gestione. I costi del personale sono deducibili solo parzialmente: oltre ai contributi previdenziali è ammessa la deduzione forfettaria di 4.600 euro per ciascun dipendente a tempo indeterminato. Non è possibile dedurre nemmeno gli interessi passivi.

Sul valore della produzione netta viene applicata l’aliquota IRAP che può essere diversa a seconda della Regione in cui viene esercitata l’attività. Se l’attività è esercitata in più Regioni, la base imponibile deve essere suddivisa in proporzione al costo del personale che opera in ciascuna Regione. Nel Friuli Venezia Giulia l’aliquota ordinaria IRAP è del 3,90%, ma sono previste agevolazioni, ad esempio, per le imprese artigiane per un periodo massimo di 5 anni (3,17%), per le imprese che incrementano il valore della produzione e i costi del personale (2,98%).

I versamenti delle imposte in base alle dichiarazioni dei redditi e IRAP devono avvenire entro il 16 giugno. Nel corso dell’anno devono essere versati due acconti, il primo entro il 16 giugno e il secondo entro il 30 novembre.

Il versamento, per i soggetti titolari di partita IVA, deve essere effettuato con modalità di pagamento telematica. Le persone fisiche senza partita IVA possono effettuare il versamento presso le banche e presso gli uffici postali.

La maggior parte delle imprese e dei lavoratori autonomi devono dichiarare un volume d’affari minimo che viene stabilito dai provvedimenti normativi sulla base di specifici “studi di settore”. L’amministrazione finanziaria stabilisce un software GERICO per gruppi di imprese o di lavoratori autonomi che tiene conto:

• dell’attività svolta;
• del personale dipendente (numero giornate lavorate);
• del valore dei beni strumentali;
• di altri elementi specifici, in relazione all’attività svolta.

Il contribuente che non consegue i ricavi “congrui” previsti dagli studi di settore, può integrarli nella dichiarazione dei redditi, pagando le maggiori imposte, IRAP e IVA. Chi non si adegua, deve essere in grado di chiarire i motivi dello scostamento. È possibile riportare tale chiarimento già nel modello allegato alla dichiarazione dei redditi. L’Agenzia delle entrate può comunque invitare il contribuente al contraddittorio per giustificare gli scostamenti, ad esempio documentando le malattie, gli infortuni ed altri eventi eccezionali che hanno impedito di conseguire i ricavi previsti dagli “studi”. L’Agenzia può accettare in tutto o in parte le motivazioni addotte e ridurre di conseguenza i ricavi. In caso di accordo, il contribuente dovrà versare le maggiori imposte con le sanzioni entro 20 giorni, anche ratealmente. In caso di mancato accordo, il contribuente può presentare ricorso alla Commissione tributaria provinciale competente che deciderà in merito. La legge in questo caso prevede l’obbligo di versare 1/3 delle maggiori imposte con gli interessi entro i termini per la proposizione del ricorso (60 giorni dal ricevimento dell’avviso di accertamento).

Dal punto di vista fiscale sono considerata società non operative quelle costituite a scopo di elusione, intestando a loro nome beni patrimoniali dei soci. Per contrastare il fenomeno, la normativa tributaria prevede l’obbligo per le società di dichiarare un valore minimo dei ricavi e del reddito imponibile:

Le società che si trovano in particolari condizioni (per esempio quelle che non possono ancora iniziare l’attività per mancanza di autorizzazioni amministrative), possono presentare istanza all’Amministrazione finanziaria per ottenere la disapplicazione della norma.

Possono accedere al regime dei contribuenti minimi le persone fisiche che iniziano una nuova attività d’impresa o professionale e non conseguono ricavi per più di 30.000,00 euro annui. I contribuenti devono rispettare le seguenti condizioni:

• non possono avere alle dipendenze personale e collaboratori fissi di qualsiasi tipo;
• non devono effettuare esportazioni di merci o servizi internazionali;
• il valore complessivo dei beni strumentali non deve superare i 15.000,00 euro;
• nel triennio precedente all’inizio dell’attività il contribuente non deve avere esercitato l’attività imprenditoriale o professionale, neanche come associato.

La durata massima del regime è di 5 anni ovvero anche più di 5 anni per chi non ha compiuto i 35 anni.

Agevolazioni:

• tassazione ridotta dei redditi nella misura del 5%;
• esenzione dall’IVA e dall’IRAP;
• esclusione dalla normativa degli studi di settore.