Ogni neo-imprenditore che muove i primi passi nell'imprenditoria deve chiedersi innanzitutto dove vuole arrivare e come. Si tratta di due domande elementari, alle quali però non si riesce sempre a dare una risposta altrettanto semplice. Una nuova impresa che vuole fare il suo ingresso sul mercato deve però avere una missione ben definita, cioè uno scopo ultimo verso il quale indirizzare la sua strategia commerciale. Prima di definire la propria mission aziendale, una start-up deve effettuare un'analisi esterna e un'analisi interna del proprio progetto imprenditoriale.  L'analisi esterna serve a comprendere l'ambiente circostante all'impresa e a definire il mercato nel quale l'impresa intende operare, valutando il suo eventuale posizionamento competitivo.

L'analisi interna ha invece l'obiettivo di delineare i punti di forza e di debolezza dell'impresa stessa, valutandone i processi interni, le risorse, il know-how, il potenziale competitivo e i differenziali competitivi.

Il metodo più frequentemente utilizzato per analizzare l'ambiente e la propria posizione competitiva è il modello delle cinque forze competitive di Porter.

Una volta completate queste analisi, l'impresa dispone delle informazioni necessarie per definire la propria strategia. Esistono due principali strategie commerciali: la prima consiste nell'entrare sul mercato con prezzi nettamente inferiori alla concorrenza acquisendo la leadership di prezzo, la seconda consiste invece nella differenziazione dalla concorrenza.

La prima strategia va perseguita o quando il successo dell'impresa è determinato dalla sua capacità di abbassare i prezzi al minimo (si può parlare anche di leadership di costo), o quando il suo vantaggio competitivo è dato dalla superiorità di gestione dei fornitori o da un vantaggio tecnologico che le permette di offrire prezzi nettamente più vantaggiosi rispetto ai concorrenti (il che significa che l'impresa ha ottimizzato la sua posizione e ha raggiunto un margine di vantaggio permanente, cosa a cui dovrebbe mirare ogni azienda).

Una strategia di differenziazione dalla concorrenza è invece preferibile laddove l'impresa stia entrando in un mercato dove i consumatori sono alla ricerca di beni o servizi più specializzati. In un tale scenario quello che conta è che il bene o il servizio si differenzi da quelli offerti dai concorrenti o che abbia un certo margine di valore aggiunto. Se l'impresa è in grado di produrre un bene o un servizio diverso dalla concorrenza ma che è ancora soggetto a domanda, può contare sullo sviluppo di un margine di vantaggio permanente.

Per una start-up è fondamentale sviluppare una strategia adeguata per avere successo sul mercato. Ogni impresa deve identificare i propri obiettivi e inventare la formula migliore per raggiungerli adattando i propri processi interni alle condizioni esterne. Questo vale soprattutto in tempi di recessione, quando data la limitatezza e la crescente inaccessibilità delle risorse i consumatori assumono comportamenti sempre più razionali negli acquisti.  

Lo strumento più frequentemente utilizzato per l'analisi dell'ambiente economico nel quale l'impresa opera è il  Modello delle 5 forze competitive di Porter. Michael E. Porter è un economista riconosciuto a livello mondiale, professore di scienze economiche ad Harvard e autore della maggior parte delle leve strategiche note al grande pubblico e utilizzate dalle imprese per la pianificazione delle proprie strategie commerciali. L'analisi delle 5 forze permette di valutare l'intensità di concorrenza sul mercato di riferimento e la potenziale minaccia rappresentata dai prodotti sostitutivi (prodotti alternativi) e dai nuovi beni o servizi che appaiono sul mercato. L'analisi serve inoltre a valutare il potere contrattuale degli acquirenti e dei fornitori e contribuisce alla caratterizzazione dell'ambiente competitivo, stabilendo se l'ambiente sia o meno favorevole alle imprese presenti sul mercato e a quelle che desiderano entrarvi. L'analisi delle 5 forze di Porter andrebbe effettuata ogni qualvolta si desideri attuare un progetto imprenditoriale ed è finalizzata all'identificazione dei principali fattori che determinano il successo sul mercato e a stabilire se la potenziale start-up possiede o meno le capacità necessarie per proseguire in questa direzione oppure se ha abbastanza flessibilità per potersi adattare alle condizioni di mercato.

Un ulteriore importante strumento di analisi è la catena del valore di Porter che descrive la struttura di un'organizzazione come un insieme limitato di 9 processi, di cui 5 primari e 4 di supporto. Con l'analisi della propria catena del valore un'impresa riesce a gestire meglio le sue attività interne ricalibrandole, se necessario, alle condizioni di mercato. Sia le attività primarie che quelle secondarie vengono valutate e riadattate in funzione della mission aziendale e orientate al raggiungimento del vantaggio competitivo.

Ogni impresa vorrebbe che i suoi vantaggi competitivi coincidessero con i fattori chiave di successo identificati con l'analisi di mercato. Tuttavia il più delle volte questo non accade e l'azienda deve valutare i tempi necessari per adeguare i propri processi alle condizioni di mercato.

Esempi di obiettivi di breve e lungo termine

Esistono molte persone che, pur avendo una spiccata laboriosità, non riescono ad ottenere alcun risultato concreto, cioè non riescono a sfruttare il proprio potenziale. Questi soggetti sono sempre molto indaffarati e non hanno mai tempo per se stessi, non riescono a riposarsi e a raccogliere nuove energie. Spesso il loro problema non è nient'altro che  la mancanza di organizzazione. Ecco alcuni consigli per essere più organizzati e sfruttare appieno il proprio potenziale.

Lettura veloce

La capacità di leggere velocemente gioca un ruolo decisivo quando ci si ritrova sommersi di testi da leggere e di cui memorizzare il senso. Di per sé la lettura è un’attività dispendiosa in termini di tempo, tuttavia con le tecniche giuste, o perlomeno eliminando gli errori di base, è possibile diminuire di molto il tempo di lettura. Innanzitutto vanno eliminate cattive abitudini, quali:

• sub-vocalizzazione: leggere pronunciando internamente le parole richiede almeno il doppio di tempo;
• scarsa concentrazione: se si aumenta la concentrazione si legge più velocemente e si memorizza di più;
• distrazione: durante la lettura bisogna focalizzarsi e concentrarsi esclusivamente sul testo.

Inoltre è consigliabile effettuare un'autoanalisi del proprio modo di leggere al fine di individuare le potenziali difficoltà soggettive, quali a esempio problemi di vista o rapporto emotivo con la lettura.

Prendere appunti

Esistono diversi metodi per prendere appunti e tutti si basano sull'assunto che la memoria funziona per parole chiave ossia per associazioni fra diverse parole. Per questo motivo, quando si prende nota di qualcosa, è importante annotare i termini chiave, cioè quelle parole che riescono a richiamare una data rappresentazione e portano alla ricostruzione di determinate tematiche anche dopo che è trascorso del tempo. I termini chiave si prestano in modo ottimale alla memorizzazione e favoriscono la sintesi, perciò è bene riportare le parole chiave in stampatello maiuscolo per una comprensione più immediata dello scritto anche a livello grafico.

Gestione del tempo

Organizzarsi non è difficile. Basta conoscere qualche trucchetto, essere abili e avere tanta buona volontà.  Per organizzarsi bastano tre passi: individuare le cose che devono essere fatte, stabilirne le priorità e pianificare temporalmente il tutto.

La prima cosa da fare è prendere carta e penna e scrivere un elenco di cose da fare. Dopodiché va assegnato un livello di priorità a ciascuna cosa da fare, facendo una cernita fra quelle importanti e quelle secondarie, senza dimenticare che la priorità alta è d'obbligo per tutte quelle cose che sono direttamente riconducibili agli obiettivi aziendali. Il terzo passo da fare è pianificare temporalmente il tutto, assegnando un quadro temporale per ogni cosa e si discernono le cose in “urgenti” e “meno urgenti”, decidendo quanto tempo si vuole dedicare a ogni singola cosa. Alle cose importanti dedicheremo più tempo che a quelle secondarie, e quelle più urgenti avranno la priorità assoluta. Inizieremo dunque facendo le cose che sono importanti e urgenti, seguiranno quelle meno importanti, ma urgenti, dopodiché arriveranno quelle importanti, ma non urgenti e infine quelle non importanti e non urgenti. 

Con lo sviluppo dell'impresa il suo fondatore assume ruoli manageriali sempre maggiori: per questo motivo nell'azienda deve gradualmente crearsi un team vincente. I team aziendali di successo si distinguono da quelli scadenti per il fatto che l'ideatore del progetto imprenditoriale è riuscito a convincere le persone chiave nel gruppo a fare propria la sua visione e a unirsi a lui nella realizzazione dei suoi sogni.

Prima di creare un team, un imprenditore deve rispondere alle seguenti domande:

• Quali sono le conoscenze e le competenze di cui necessito per il successo dell'impresa?
• Possiedo le conoscenze necessarie nell'ambito di quei settori funzionali che sono critici per il successo dell'impresa?
• Possiedo le connessioni necessarie e i contatti necessari in quei settori che sono critici per la realizzazione dell'opportunità commerciale?
• Sono in grado di accordare gli altri partner con l'equipe gestionale?
• Dove voglio arrivare, quali sono i miei obiettivi in termini di profitto, quali rinunce devo fare per raggiungerli?
• Quali sono i rischi dell'opportunità commerciale? Sono disposto ad assumermeli?
• Quale sarà il ruolo degli esperti esterni nella gestione dell'impresa?

Per i membri del team è di cruciale importanza percepire il legame reciproco, avere l'impressione di essere tutti sulla stessa barca e avere la percezione che solo attraverso il successo dell'azienda arriverà il successo personale dei dipendenti. Fondamentale è dunque insistere su questo senso di unione che si rivelerà cruciale al momento di prendere decisioni, quando passeranno in primo piano gli obiettivi durevoli dell'azienda come entità a sé stante e non gli effimeri interessi personali. Lavorare in un team significa completarsi a vicenda con lo scopo di portare a termine un determinato compito o raggiungere un obiettivo. In questo contesto valgono soprattutto l'impegno duraturo (l'obiettivo dell'impresa è la sopravvivenza a lungo termine), l'impegno a creare valore  (ogni membro cerca costantemente di massimizzare la propria performance), la diseguaglianza uguale (le quote nell'impresa non possono essere divise in parti uguali) e l'onestà (i premi ai membri del team e le quote di capitale sociale dipendono dal contributo dei membri all'impresa, dalle loro capacità e dai risultati da essi conseguiti nel tempo). 

Ogni team di progetto prevede la nomina di un project leader, il cui compito è quello di distribuire in modo adeguato gli incarichi fra i membri del gruppo e seguire la loro realizzazione. Il project leader deve dunque saper delegare. Questo gli consente di avere più tempo per dedicarsi alle decisioni strategiche e ai compiti più importanti, e di mantenere l'occhio vigile sullo sviluppo delle competenze dei propri dipendenti assicurandosi costantemente che essi migliorino ulteriormente e aumentino la loro forza sociale.

Le deleghe non devono essere distribuite in modo intuitivo, ma con ponderazione. Per assegnare gli incarichi il leader deve conoscere i membri del team e all'atto di delegare deve tenere conto dei seguenti elementi:

• competenza professionale dei dipendenti – verificare se il dipendente ha abbastanza esperienza professionale e abbastanza conoscenze per portare a termine l'incarico che gli è stato assegnato.
• disponibilità dei dipendenti – controllare se il dipendente è così occupato con i suoi incarichi ordinari da non riuscire a completare con successo anche gli incarichi legati al progetto.
• motivazione dei dipendenti – valutare se per il dipendente l'incarico rappresenta una sfida (consente di crescere, guadagnare di più ecc.) oppure è solo un'ulteriore fardello (il dipendente ha la sensazione che il leader gli assegni incarichi di poco conto).

Il project leader deve inoltre effettuare una spartizione chiara degli incarichi fra i singoli membri del team di progetto e deve fornire loro tutte le informazioni necessarie per portarli a termine. Il compito del project leader è pertanto quello di:

• definire chiaramente gli incarichi e gli obiettivi concreti (cosa deve essere fatto, come e entro quando);
• dividere le competenze e le responsabilità (al dipendente viene lasciata autonomia decisionale sulle modalità di realizzazione delle attività inerenti il compito affidatogli; il project leader ha una funzione di sostegno);
• motivare i membri del team: la motivazione è la chiave del successo (informarli sui vantaggi derivanti dall'incarico, sui benefici in termini di sviluppo personale e professionale, sugli eventuali benefici economici).

Nonostante si dica che chi ben delega è a metà dell'opera, non va sottovalutata l'importanza della supervisione. Il project leader prepara un elenco delle attività delegabili, stabilisce il tempo necessario per portarle a compimento, le scadenze e gli assegnatari. Dopodiché effettua un'attenta supervisione delle scadenze e del corretto svolgimento del lavoro del team, rimanendo pronto ad intervenire qualora si rendesse necessario. 

Le riunioni aziendali sono molto importanti, in quanto permettono ai dipendenti di ricevere informazioni sugli sviluppi e sulla suddivisione degli incarichi all'interno dell'organizzazione e allo stesso tempo rappresentano un'ottima occasione di confronto, pianificazione e valutazione. Tuttavia accade spesso che la loro reale utilità venga messa in discussione e che i dipendenti lamentino la loro scarsa efficacia. Non di rado, infatti, a riunione finita molti nodi rimangono irrisolti e i partecipanti escono con gli stessi dubbi con i quali sono arrivati. Ecco un paio di regole semplici dedicate a chi conduce le riunioni per aumentare l'efficacia:

• Aprite la riunione con una breve presentazione del problema, assicurandovi che tutti i partecipanti abbiano capito di cosa si tratta.
• Indagate sulle cause del problema.
• Riassumete di tanto in tanto quello che è stato detto.
• Invitate i partecipanti a proporre possibili soluzioni e ad argomentare ogni singola proposta.
• Quando ritenete che ogni proposta sia stata discussa abbastanza, tirate le somme e mettete al voto le mozioni.
• Se necessario, designate un singolo o un gruppo di lavoro che si occuperà della realizzazione delle strategie risolutive.
• Siate sempre gli ultimi ad esprimere opinioni e ad avanzare proposte, date agli altri la precedenza assoluta.
• Il vostro compito principale è quello di condurre e moderare la discussione, non quello di prendervi parte.
• Solitamente non c'è bisogno di adottare il sistema parlamentare, tuttavia se il numero dei  partecipanti supera la ventina, chi desidera intervenire deve prima ricevere l'autorizzazione dal conduttore della riunione. Il partecipante che desidera parlare deve alzare la mano e ricevere il permesso dal conduttore che gli dà la parola chiamandolo per nome o facendogli un cenno con il capo.
• Fate in modo che la discussione sia scorrevole e che segua un filo logico. Gli interventi devono essere brevi e concisi. Insistete su questo aspetto ricordando a chi interviene di essere il più veloce possibile. Chi si dilunga o interviene troppe volte, va fermato. Chi inizia a divagare va interrotto immediatamente e richiamato ad attenersi allo scopo della riunione che è quello di trovare una soluzione alle criticità evidenziate.
• Fate in modo che tutti siano partecipi, il che non significa fare un interrogatorio sistematico di tutti i presenti. 

La legislazione slovena prevede, al sensi dell'art. 20 della Legge sui rapporti di lavoro (ZDR), che il datore di lavoro con più di dieci dipendenti sia obbligato ad adottare l'Atto di sistematizzazione dei rapporti di lavoro. Questo può essere adottato facoltativamente anche da datori di lavoro con meno dipendenti, qualora questi lo ritengano opportuno. Con tale atto il datore di lavoro formalizza la denominazione dei posti di lavoro, le classi tariffarie e le classi retributive,  i requisiti necessari per ricoprire i vari ruoli, le mansioni, le responsabilità e competenze previste. La formalizzazione di questi aspetti del rapporto di lavoro ha implicazioni molto ampie per il lavoratore. Chi firma un contratto di lavoro ha infatti il diritto e il dovere di svolgere esclusivamente il lavoro previsto dal contratto. In base alle mansioni si possono e si devono definire le competenze e le responsabilità, garantendo maggiore trasparenza del rapporto che lega il lavoratore e il datore di lavoro. Nelle imprese con un numero ridotto di dipendenti l'Atto di sistematizzazione dei rapporti di lavoro getta le basi per il sistema di premiazione e di avanzamento professionale dei lavoratori.

L'Atto sulla sistematizzazione dei posti di lavoro favorisce anche una maggiore flessibilità e rappresenta un caposaldo per la distribuzione dei dipendenti all'interno dell'organico. Questo strumento, ancora sottoutilizzato, è in realtà fondamentale per la gestione delle risorse umane, poiché permette di selezionare i candidati in modo standardizzato ed efficace, di pianificare gli interventi formativi, di sviluppare l'organico e di fare avanzare i dipendenti più meritevoli, offrendo infine un buon punto di partenza per l'assegnazione dei premi di produttività. La sistematizzazione è anche un buon motivatore per coloro che desiderano fare carriera e progredire professionalmente, in quanto consente un'immediata confrontabilità fra le posizioni lavorative.

Secondo gli esperti di risorse umane, la sistematizzazione dei posti di lavoro è ancora troppo sottovalutata nelle realtà minori, mentre invece fra quelle più grandi si sta diffondendo una consapevolezza sempre maggiore della sua importanza.

Il colloquio di valutazione annuale, benché non sia obbligatorio per legge, è uno strumento di gestione delle risorse umane estremamente utile, se gestito correttamente. Le sue modalità e la cadenza con la quale si esegue sono solitamente regolamentate dagli atti generali del datore di lavoro. Per colloquio di valutazione annuale si intende un confronto approfondito fra il responsabile e il dipendente, nella quale i due si scambiano opinioni sulla situazione dell'azienda, sui possibili miglioramenti nei rapporti interpersonali, nelle condizioni di lavoro, nella motivazione e nelle prestazioni professionali dei collaboratori. Il colloquio annuale è utile anche ai fini della valutazione della produttività del lavoratore, e della pianificazione degli sviluppi futuri, degli interventi formativi e dell'avanzamento professionale dei collaboratori. Durante il colloquio valutativo i dipendenti ricevono informazioni sull'operato del direttivo e sulle sue aspettative future, in questo modo entrambe le parti espletano l'obbligo di informazione reciproca. Non esistono scadenze fisse per effettuare i colloqui, tuttavia questi andrebbero svolti almeno a cadenza annuale.

Alcuni suggerimenti sullo svolgimento del colloquio di valutazione:

• Se possibile, si eviti di svolgere il colloquio nell'ufficio del valutatore o del valutato e si preferisca piuttosto un luogo neutrale, dove nessuno è in posizione di superiorità e dove la conversazione non sarà interrotta da squilli del telefono o da viavai di persone.
• Il colloquio va condotto possibilmente sulla base di una scheda colloquio che va consegnata al valutato qualche giorno prima affinché compili la sua parte; il valutatore compilerà successivamente la parte riservata a lui ed entrambi integreranno e firmeranno la scheda in sede di colloquio.
• I valutatori devono avere una buona preparazione e formazione mirata e devono aver compreso fondo il senso di questi colloqui.
• I colloqui di valutazione andrebbero condotti a tutti i livelli organizzativi, ma sono d'obbligo per il management inferiore e intermedio e per il pool di esperti.

Come deve essere il colloquio di valutazione delle prestazioni?

• Sistematico, organizzato e preventivamente concordato
• deve fornire un quadro delle prestazioni, dei risultati raggiunti e dello sviluppo complessivo del lavoratore nel periodo appena concluso
• deve stabilire gli obiettivi e i risultati attesi per il periodo appena iniziato
• deve programmare le attività finalizzate al raggiungimento degli obiettivi
• deve favorire la crescita personale e professionale (proposte di interventi formativi)
• deve consentire al dipendente di esprimere la propria opinione sull'azienda e sulla sua gestione
• deve consentire al responsabile di offrire al collaboratore un feedback sul suo lavoro, le aspettative su di lui e le possibilità di avanzamento professionale.

Esistono numerose tecniche di management del tempo con le quali un imprenditore può imparare a sfruttare in modo più efficace il tempo che ha a disposizione. L'assunto su cui poggia la maggior parte delle teorie di gestione del tempo è che è più importante fare la cosa giusta, piuttosto che fare le cose in modo giusto. Il management del tempo aiuta l'imprenditore a concentrarsi sugli obiettivi aziendali, quelli manageriali e quelli personali. Nel concreto questo significa che un imprenditore deve ogni giorno stilare un elenco di cose da fare nell'arco della giornata. Una gestione efficiente del tempo consente all'imprenditore di guidare l'impresa in modo più produttivo e di separare meglio la vita professionale da quella privata.

I principi di base sui quali poggia la gestione del tempo sono i seguenti:

• Principio di volontà, per il quale si inizia ad apprezzare il proprio tempo e di conseguenza si cambiano le proprie abitudini solo se veramente si desidera sfruttare meglio il tempo che si ha a disposizione.
• Principio di efficacia, in base al quale ci si concentra automaticamente sui problemi principali anche se si è sottoposti a pressioni da tutti i fronti.
• Principio del lavoro di squadra, secondo il quale si è obbligati ad aiutare gli altri membri del team ad adottare abitudini di gestione del tempo altrettanto efficaci.
• Principio della pianificazione prioritaria, il quale unisce gli elementi dei principi appena elencati. Ogni giorno vanno annotate le cose che devono essere fatte e a ciascuna va assegnato un livello di importanza mediante l'utilizzo di scalette di priorità.
• Principio di analisi successiva, per il quale bisogna periodicamente rivedere ed analizzare gli obiettivi aziendali e il livello di raggiungimento degli stessi.

I vantaggi derivanti da una buona gestione del tempo sono:

• Maggiore produttività: si ha sempre a disposizione abbastanza tempo per le cose più importanti, perché ci si concentra solo sugli elementi critici per la crescita e il successo dell'azienda.
• Maggiore soddisfazione: si è soddisfatti del proprio lavoro se si fanno cose utili alla crescita dell'impresa.
• Maggiore efficacia del team aziendale: una corretta gestione del tempo consente al team aziendale di impiegare meno tempo per ottenere gli stessi risultati, in questo modo i membri del team hanno a disposizione più tempo da dedicare alle altre attività e alla vita privata.
• Processo decisionale più efficace: grazie al management del tempo diminuisce il numero di situazioni stressanti  e di conseguenza diminuiscono le preoccupazioni, in questo modo è possibile prendere decisioni più rapidamente e meglio. 

Durante una negoziazione è essenziale che le due parti mantengano la calma, siano creative e flessibili, comunichino in modo da soddisfare i bisogni di entrambe, siano disposte ad accettare condizioni nuove, siano pronte ad una mossa inaspettata della controparte e abbiano obiettivi alti. Le caratteristiche del buon negoziatore non sono innate, ma si possono imparare. Negoziatore di successo diventa solamente chi non smette mai di imparare e di acquisire esperienze nelle trattative commerciali. Durante la negoziazione bisogna dare l'impressione di essere sicuri di sé e bisogna sapersi vendere come la soluzione ideale ai fabbisogni della controparte, in altre parole bisogna convincere la controparte di essere migliori degli altri competitors in tutti gli aspetti.

Caratteristiche del bravo e del cattivo negoziatore :

 Errori più comuni commessi dai negoziatori:

• dare priorità ai risultati immediati,
• mettere in discussione le persone e non i problemi,
• presentarsi al negoziato senza essersi adeguatamente preparati,
• scambiare la trattativa per un circolo di discussione,
• essere impazienti,
• cedere troppo presto,
• non essere disposti a cedere,
• sottovalutare se stessi e le proprie posizioni di negoziazione,
• reagire troppo repentinamente alle domande e alle proposte dell'avversario,
• insistere sull'accordo ad ogni costo,
• non verificare se la controparte dispone della delega per concludere l'affare,
• e in ultimo, ma non meno importante: non fare alcuno sforzo per mettersi nei panni dell'avversario.

Ogni modello di approccio al negoziato consta di più fasi. A titolo esemplificativo riportiamo quello che si divide in otto fasi: prepararsi, discutere, mostrare (segnalare), proporre, rispondere, trovare l'accordo, concluderlo e accettare.

La preparazione è probabilmente la fase più importante del processo negoziale, ma purtroppo anche la più sottovalutata. Troppe volte i negoziatori non hanno abbastanza tempo per prepararsi e senza saperlo commettono l'errore più grande. Senza un'adeguata preparazione al negoziato non riescono infatti né a definire gli obiettivi che vogliono raggiungere, né a fissare il prezzo di riserva, chiamato anche punto di resistenza (il limite minimo di utilità che essi vogliono ricavare dall'accordo), né a preparare un eventuale piano B o una strategia alternativa. Prima di ascoltare le posizioni della controparte, il negoziatore deve dunque prendersi un po' di tempo per riflettere su cosa vuole effettivamente ottenere dal negoziato. Dopo aver sentito le posizioni dell'avversario, il negoziatore tasta la sua disponibilità a cedere. In questa fase il negoziatore può illustrare il proprio punto di vista e valutare la disponibilità dell'interlocutore a modificare le sue posizioni. Segue il botta e risposta, parte fondamentale per la conclusione dell'accordo, in cui uno propone e l'altro ribatte.

Nel controbattere  il negoziatore tiene sempre conto degli interessi e delle limitazioni della controparte, il che non implica necessariamente che una capitolazione. Segue la fase di contrattazione, nella quale entrambe le parti devono rinunciare a qualcosa per avere qualcos'altro in cambio. Dopo aver discusso e risolto la maggior parte delle questioni ed essere scesi a compromessi, il negoziato finisce con una conclusione, dalla quale dipende la riuscita dell'accordo. La conclusione rappresenta anche la falsariga per un eventuale contratto da stipulare con la controparte. 

Strategia morbida

Come è chiaro dal nome, si tratta di un approccio morbido al negoziato, che evita l'insorgere di conflittualità e di punti di scontro. Questa strategia funziona bene perché molte persone, e nello specifico molti negoziatori, reagiscono positivamente di fronte alla gentilezza e al calore umano. La strategia morbida è utile anche nelle trattative di ogni giorno, dove la posta in gioco è nettamente più bassa. Questo tipo di strategia è efficace anche in caso di situazioni conflittuali, in quanto:

• entrambe le parti si impegnano per trovare una soluzione proficua per entrambe – si instaura un tipo di rapporto win-win,
• due parti interdipendenti e con lo stesso potere negoziale in genere concludono  il processo negoziale con un compromesso,
• le due parti si concentrano sui punti che hanno in comune e collaborano laddove questo è possibile.

Strategia dura

La strategia dura equivale alla disponibilità minima a cedere da parte di entrambe le parti. Si tratta della fase di negoziato più lunga, in quanto le parti cercano di trovare un punto di avvicinamento partendo da posizioni diametralmente opposte. Questo tipo di approccio lascia completamente in disparte i rapporti umani, pertanto la linea dura si presta bene ad eventuali collaborazioni saltuarie, laddove la controparte ha un reale e urgente bisogno di un bene o servizio che non riesce a trovare da nessun'altra parte (bene raro). I negoziatori sono molto duri, fermi sulle loro posizioni, aggressivi, sfacciati, non disposti a scendere a compromessi e hanno una grande capacità di persuasione.

Strategia del partenariato

La strategia del partenariato è un concetto di sviluppo dei rapporti fra le controparti utilizzato in diversi contesti. Si tratta di una filosofia della collaborazione e di responsabilità comune per la regolamentazione di determinati rapporti che nell'ottica win-win tiene conto degli interessi a lungo termine di entrambe le parti. Nel settore del commercio il partenariato è dato da un rapporto duraturo fra venditore e acquirente, dal quale traggono benefici entrambe. La collaborazione duratura si fonda sulle responsabilità comuni dei due partner e porta benefici maggiori rispetto ad una semplice serie di compravendite. Esiste anche il partenariato sociale che regola i rapporti fra sindacati e datori di lavoro.

Vantaggi e svantaggi del partenariato:

Strategia di unione

I negoziatori tentano di eliminare l'influenza della personalità nel comportamento negoziale e di reagire alla controparte con uno spirito di mutualità. Si tratta di un approccio cauto, nel quale si lascia la prima mossa alla controparte. La pressione sull'avversario si esercita mediante l'utilizzo di uno schema di risposte negoziali che premia le proposte volute e condanna o punisce quelle indesiderate e “sbagliate”. La forza di questa strategia deriva dall'intrinseco desiderio dell'avversario di essere premiato e dalla sua paura di subire minacce. Questa strategia ben si adatta alla parte negoziante che desidera migliorare il rapporto con la controparte attraverso mosse caute e graduali.

La strategia di unione si basa sul presupposto che la negoziazione non si limita solamente alle situazioni conflittuali, ma verte soprattutto sugli interessi condivisi per i quali bisogna raggiungere il massimo livello di accordo, pertanto entrambe le parti iniziano a sviluppare soluzioni che sono per entrambe nuove, utili e realizzabili.

Definire la struttura organizzativa di un'azienda significa descrivere i compiti e la loro distribuzione fra gli individui, nonché i rapporti che vengono a crearsi fra questi due elementi in termini di percorsi formali di comunicazione e di processi decisionali. Per comprendere meglio si può immaginare che la struttura organizzativa di un'azienda sia una specie di grattacielo con molte stanze, ognuna delle quali è occupata da un esecutore preposto allo svolgimento di determinati compiti. La struttura organizzativa deve essere costruita in modo da garantire flessibilità agli esecutori. Una struttura organizzativa è da considerarsi buona laddove il suo ideatore è riuscito a creare le premesse strutturali per una comunicazione veloce, efficace, permanente e il più possibile diretta fra gli esecutori. La struttura organizzativa definisce chi all'interno dell'azienda deve fare riferimento a chi (collaboratori, dipendenti e dirigenti, …), descrive la gerarchia decisionale nonché la suddivisione dei dipendenti per posizioni lavorative, il posizionamento di queste all'interno delle unità e dei reparti e il posizionamento di questi all'interno dell'organizzazione.

La struttura organizzativa può essere rappresentata anche graficamente con uno schema chiamato organigramma, dal quale si evince quali sono gli enti organizzativi, come sono interconnessi e come è organizzata la struttura gerarchica nel suo complesso.

Rappresentazione grafica di una struttura organizzativa funzionale

Esistono cinque tipologie di base di struttura organizzativa: per funzioni, per prodotti, per clienti o aree geografiche, per processi commerciali o a matrice (struttura a rete).

La struttura funzionale

La struttura funzionale è costruita sull'assunto che l'organizzazione scenda dall'alto verso il basso ramificandosi in base ad alcune funzioni principali. Ognuna di queste funzioni, che prendono il nome di reparti, ha un direttore che è responsabile di tutto quello che vi accade. Ogni reparto si divide poi in sottoreparti che si dividono ulteriormente in unità fino ad arrivare al singolo lavoratore. La struttura funzionale è una delle strutture organizzative più comuni e si utilizza soprattutto nelle imprese più piccole con una gamma di prodotti limitata.

La struttura divisionale

La struttura divisionale divide l'organizzazione verticalmente a seconda dei singoli prodotti o di linee di prodotti. Nella struttura divisionale l'organizzazione opera in modo decentralizzato con divisioni strutturali che possono essere basate su prodotti, mercati o aree geografiche. Queste divisioni operano in modo sostanzialmente autonomo e sono dotate di potere decisionale. Questo tipo di struttura è particolarmente adatto alle realtà di una certa estensione e con una  gamma di prodotti vasta e diversificata.

La struttura organizzativa per progetti

La struttura organizzativa per progetti è un tipo di struttura aziendale dove la suddivisione dei compiti avviene in relazione ai progetti che devono essere realizzati entro un temine specifico, con un budget specifico e con delle richieste specifiche da parte del committente. L'unità progettuale può essere parte integrante della struttura organizzativa e può operare o come unità autonoma oppure come sottoreparto di una delle unità esistenti o ancora come formazione temporanea creata ad hoc.

La struttura organizzativa a matrice

La struttura organizzativa a matrice è oggi presente in molte organizzazioni di successo e la si può definire come una combinazione delle strutture funzionale e divisionale. La struttura a matrice è caratterizzata dalla divisione del direttivo in base a due criteri simultanei: le funzioni da una parte e i progetti o prodotti dall'altra. Questo implica la presenza di due livelli di direzione, i dipendenti rispondono dunque a due responsabili contemporaneamente. La struttura a matrice fa cadere i confini fra reparti, garantendo all'azienda un ampio margine di adattabilità.

La rete dinamica

La rete dinamica è un modello di struttura organizzativa che si è affermato con l'avvento di internet e delle nuove tecnologie: si tratta infatti di una struttura invisibile che collega costruttori, fabbricatori, fornitori e distributori anche da tutto il mondo. La rete dinamica consente un utilizzo incomparabilmente maggiore delle capacità, in quanto può raggruppare un numero di esperti altrimenti impensabile. La caratteristica principale della rete dinamica è la fiducia reciproca fra i partner che devono lavorare in sinergia aiutandosi a vicenda, altrimenti la rete decade.

• L’imprenditore coinvolge nel gruppo amici, parenti e altre persone non sufficientemente qualificate per le singole funzioni o non sufficientemente fedeli all’impresa.
• L’imprenditore offre ad alcuni soci una quota di proprietà troppo alta o guadagni troppo alti, demotivando gli altri soci.
• L’imprenditore deve definire molto chiaramente quali siano i diritti dei soci che escono dal team.
• Per la tendenza al controllo totale dell’azienda, l’imprenditore non è disposto a cedere ad altri una parte della proprietà.
• L’imprenditore deve definire molto chiaramente le responsabilità per i compiti chiave in modo da evitare duplicazioni di responsabilità e competenze. Deve essere chiaramente definito chi ha responsabilità decisionali definitive e come si appianano le differenze nelle varie prese di posizione.
• L’imprenditore non ha stabilito un vero piano di perfezionamento del gruppo imprenditoriale.
• Il team deve avere chiari i valori e obiettivi. Nelle aziende di successo, gli obiettivi e valori personali si fondono armoniosamente  e, inoltre, gli obiettivi dell’azienda corrispondono a quelli dei membri del team.
• L’imprenditore non si assicura consulenze e aiuto da altri esperti.