V začetni fazi iščemo in razvijamo pravo idejo, pišemo poslovni načrt in ga dopolnjujemo, privabljamo prave ljudi, da se nam pridružijo pri realizaciji naše ideje. Razvoj poslovne ideje in pisanje poslovnega načrta je kreativen proces, zato to fazo poimenujemo tudi faza kreativnosti. Kreativnost se izraža na več nivojih, od tega, da se intenzivno zbirajo primarne in sekundarne informacije, do tega da našo idejo s ključnimi ljudmi razvijamo ob vrčku piva v bližnjem pubu. Ali pa smo recimo zaprti v hiši več tednov ter snujemo veliko vizijo. Stvari v tej fazi še niso jasno začrtane, zato poskušamo čim prej dobiti povratne informacije s strani trga, da se prepričamo ali sploh razmišljamo v pravo smer. Ob koncu te faze pridemo do prototipa ali pilotnega projekta, s tem tudi do prvih alfa strank. Prav tako pa pridemo do dobrega poslovnega načrta, v katerem je naša podjetniške ideja utemeljena kot poslovna priložnost. Na žalost v tej fazi tudi največ podjetij propade.

Naslednja faza je faza zgodnje rasti podjetja. To fazo poimenujemo tudi izvršna faza. Stopnja kreativnosti v tej fazi je veliko manjša, mora pa ostati velika fleksibilnost podjetniškega tima, saj je to ključno za uspeh v podjetništvu, ne glede na to, v kateri fazi se nahajamo. Kar je bilo zapisano v poslovnem načrtu, mora biti v tej fazi realizirano. Prva sprememba je običajno okolje, kjer se gradi. Podjetje tako dobi prve »prave« pisarne, od vseh se pričakuje, da so ob določeni uri na delovnem mestu, začne se vzpostavljati management. Če rečemo, da je podjetništvo prodajanje čustev, potem je management upravljanje z razumom, torej optimizacija, izvršnost, realizacija. V tej fazi so zelo uporabna tako imenovana MBA znanja, torej poslovna znanja usmerjena v izvršnost. Veliko podjetnikov ima probleme pri prehodu iz kreativnih v izvršne vrednote, kar pa je ključno pri rasti podjetja v tej fazi. Z vstopom zunanjih investitorjev dobi ustrezna prilagoditev vrednotam v tej fazi še toliko večjo težo. Pogosto se pojavi potreba po najemu strokovnega managementa, ki zna upravljati s hitro rastjo.

Kasneje lahko stopi podjetje v fazo hitre rasti, vendar se za to fazo ne odločijo vsa podjetja. Nekatera so zadovoljna z majhno rastjo ali pa celo ne želijo rasti. To so ponavadi lastniška podjetja, ki so ustanovljena na domu, družinska, storitvena in obrtniška podjetja. Obstajajo pa tudi ambicioznejši samozaposleni podjetniki, ki takoj, ko odkrijejo možnost za rast, zaposlijo nove ljudi in širijo podjetje na nove tržne segmente. Tako nekatera podjetja takoj po zgodnji rasti preidejo v zrelo fazo, medtem ko tista druga ambicioznejša podjetja pred to fazo izvedejo še fazo hitre rasti. Kakorkoli, v zreli fazi je poudarek na administrativnih vrednotah. To je faza, kjer je podjetje že izjemno veliko, vsi procesi so ustaljeni, podjetje ima velik tržni delež na svojem področju. Sedaj je bistvena popolna optimizacija sistema, portfelja proizvodov, organizacijske sheme in zaposlenih, itd. Rast podjetja se močno upočasni, sistem je vzpostavljen.

Na tej točki je potrebno omeniti tudi, da govorimo o vrednotah, ki prevladujejo v določenem sistemu v najširšem pogledu. Tudi za veliko podjetje je pomembno, da se posveča raziskavam in razvoju, da uvaja inovacije ter da se obnaša izvršno. Vseeno pa je podjetje veliko in vodenje sistema prinaša določene karakteristike, ki jih lahko povzamemo kot administrativne vrednote.

Zadnja faza pa je pogrebna faza, to je faza, ko krivulja rasti podjetja začne padati. Najprej počasi, nato pa običajno vedno bolj strmo. Za to fazo je značilno, da se običajno podjetje proda kot celotni sistem, ki se ga integrira v nek večji sistem ali pa se podjetje »razkosa« in se proda posamezne dele podjetja različnim podjetjem, ki imajo strateški interes. S tem se optimizira tudi prodaja. Če je v začetnih fazah rasti podjetja prisoten graditeljski kapital, je v teh končnih fazah prisoten rentni kapital. Seveda pa ne gre zanemariti tudi opcije, da podjetje enostavno ugasne.

Viri:

Ruzzier, M., Antončič, B., Bratkovič, T., Hisrich, R. 2008. Podjetništvo. Ljubljana: Društvo za akademske in aplikativne raziskave.

Kos, B. 2007. Vrednote v življenjskem ciklu podjetja. (URL: http://www.blazkos.com/vrednote-v-zivljenjskem-ciklu-podjetja.php)

Za generično rast je značilno, da podjetje povečuje svojo velikost, količino proizvodnje in prihodek na ta način, da povečuje proizvodnjo in prodajo ene vrste proizvoda ali storitve, kar pa ne pomeni, da morajo proizvodi ali storitve ostati nespremenjeni.

Za uspešno generično rast morajo biti izpolnjeni sledeči pogoji:

•  Informacijski sistem mora biti tako razvit, da omogoča vpogled v obstoječe stanje podjetja ter tudi v napredek, ki ga podjetje naredi z rastjo,
• organizacijska struktura se mora spreminjati v skladu z rastjo podjetja,
• posebno pozornost mora podjetje posvečati tistim zaposlenim, ki za podjetje predstavljajo ključni faktor za doseganje strateških ciljev.

Podjetje mora biti pri tem pozorno tudi na tržni potencial (ta mora biti dovolj velik, da lahko zadovolji cilje podjetniške rasti), konkurenco (ne sme biti prevelika, ker lahko oteži povečevanje prodaje), proizvodne zmožnosti (morajo biti dovolj velike, da lahko zadovolji potencialno povečano povpraševanje), distribucijsko mrežo (mora biti primerna velikosti dodatne prodaje) in povečanje prodaje (ne sme znižati cene proizvodov do te mere, da postane poslovanje nedobičkonosno).

Izbiramo lahko med dvema načinoma generične rasti, in sicer med povečanjem prodaje in prihodka ter povečevanjem dobička. Uresničitev tako prvega kot drugega običajno pomeni rast podjetja.

Diverzifikacija pomeni dodajanje novih vrst proizvodov ali storitev k poslovnemu programu podjetja. Diverzifikacija je običajno hitrejša od generične rasti, vendar je tudi bolj tvegana, saj je zamenjava proizvodov in trgov, na katere podjetje ponuja svoje blago, povezano z večjim tveganjem.

Bolj poenostavljeno povedano diverzifikacijska rast podjetja pomeni, da se podjetje ne širi na svojem primarnem področju, temveč širi svoje poslovanje s pokrivanjem tudi drugih področij. S praktičnim primerom lahko diverzifikacijsko rast podjetja razložimo takole: če imamo podjetje, kjer proizvajamo brusne trakove, lahko svojo proizvodnjo širimo z generično rastjo, kar pomeni, da se bomo širili na nove trge in s tem povečali proizvodno. Če pa se odločimo in poleg predelave brusnih trakov odpremo še hostel oziroma gostilno s prenočišči, ki nima popolnoma nič skupnega s predelavo brusnih trakov, vendar imamo prosta sredstva, ki jih želimo v okviru podjetja investirati, pa to pomeni, da naše podjetje širimo z diverzifikacijsko strategijo širjenja.

Nevarnosti diverzifikacije:

• Ne izvajaj diverzifikacije, če je karkoli narobe z primarnim oziroma obstoječim poslom. Posvečanje problemom obstoječega posla bo zanemarilo pozornost novim poslom ali obratno.
• Pogoj za uspešno diverzifikacijo je, da z obstoječim poslom ni nič narobe.
• Diverzifikacija na področju, kjer nimamo dovolj znanja, je lahko zelo nevarna.
• Ne diverzificiraj posla, če ga nisi prej dovolj preučil. Zaznavanje problemov pri proučevanju je ključnega pomena.
• Pri diverzifikaciji poskušajmo minimalizirati tveganja.

Franšizni sistem omogoča podjetniku, da pod določenimi pogoji uporablja proizvod ali storitev ter poslovni sistem po vzoru in pod imenom nekega drugega lastnika.

Franšizing je sistem trženja blaga ali storitev (ali tehnologije), ki temelji na tesnem in stalnem sodelovanju med franšizorjem (dajalcem franšize) in franšiziji (jemalci franšize), ki so pravno in finančno ločena in samostojna podjetja. Pri tem daje franšizor posameznim franšizijem pravico in dolžnost, da poslujejo v skladu s franšizorjevim konceptom ter  uporabljajo franšizerjevo znamko, njegov know-how, poslovne ali tehnične metode, sisteme postopkov in druge pravice, ki izhajajo iz intelektualne lastnine. Franšizor  franšizijem ob tem zagotavlja tudi stalno strokovno in tehnično pomoč v načinu in obsegu, kot izhaja iz pogodbe o franšizingu, medtem ko mora franšizij plačevati nekakšno uporabnino franšize. Ta je lahko določena v absolutnem znesku, lahko pa je podana relativno oziroma v odstotkih od prodaje.

Prednosti in slabosti franšiznega sistema za podjetnika

Prodaja podjetja je dolgotrajen in zahteven proces, zato je to vedno posebna in pogosto precej stresna situacija za podjetnike oziroma za delničarje. Zaradi tega je potrebno ta postopek voditi strokovno in transparentno. Najpogostejši razlogi, zakaj se lastniki odločijo za prodajo podjetje ali njegovega deleža se skriva v upokojitvi večinskega lastnika ali v tem, da finančni investitor išče izhod iz določene investicije. Pred prodajo podjetja in da bo sama prodaja uspešna, si je potrebno odgovoriti na nekaj vprašanj.

Pomembno je, da vemo, zakaj podjetje prodajamo, komu ga želimo prodati, kaj so naši pogoji in kako hitro želimo prodajo izvesti. Priporočljivo je, da izdelamo tabelo, v katero vključimo vse svoje zahteve in želje in le-tem določimo pomembnost ter jih hirarhično uredimo. Tako bomo točno vedeli, kaj je pri naši prodaji pomembneje in kaj manj.

Pred prodajo podjetja je tako potrebno določiti ali želimo prodati zgolj del podjetja ali celotno podjetje. Zelo pomembno je, da si lastnik podjetja izdela natančne smernice, komu želi prodati podjetje. Lahko ga proda zaposlenim v podjetju, lahko išče zunanjega partnerja ali pa ga enostavno prenese na družino (sina, hčer). Zelo pametno je, če podjetnih že daleč v naprej načrtuje prihodnost podjetja. Nič čudnega ni, če začne lastnik podjetja že 10 ali celo 15 let pred svojo upokojitvijo razmišljati, kaj bo s podjetjem po njegovem odhodu, saj ima tako čas, da poskrbi za svojega naslednika (lahko tudi v okviru družine), razmisli o prodaji podjetja ali pa najde zgolj substituta za svoje delovno mesto.

Pred samo izvršitvijo prodaje pa je potrebno še oceniti tržno vrednost podjetja, poiskati potencialne kupce, se dobro pripraviti na pogajanja ter poskrbeti tudi za finančno, davčno in pravno podlago. Za tovrstne storitve marsikateri podjetnik najame tudi strokovno pomoč.

Prej ali slej se uspešen podjetnik odloči, da v podjetju ne bo več deloval. Če se odloči, da bo podjetje predal članom družine, mora paziti na interese celotne družine in se tako poskusiti izogniti določenim konfliktom. Za točko preloma lahko štejemo trenutek umika podjetnika, ki je podjetje osnoval, in prepuščanje funkcij v podjetju potomcem. Ta dogodek je odvisen od osebnostnih lastnosti podjetnika in družinskih članov, od usposobljenosti družinskih članov za delo v podjetju in pripravljenosti oziroma želje družinskih članov sprejeti naloge v podjetju.

Pri predaji podjetja družinskim članom je treba biti pozorni predvsem na:

• Družinsko kulturo: Vsaka družina ima specifične notranje vrednote. Prenos teh vrednost se kaže v vključevanju novih generacij v posamezne poslovne procese v družbi pod mentorstvom prejšnje generacije, v vpeljevanju v nekatere družinske prakse, v spoznavanju družinske zgodovine ipd.
• Zaposlovanje družinskih članov: To je zelo občutljivo področje. Težava nastane, ko se družina širi in postaja krog interesentov za zaposlitev vse večji.
• Nagrajevanje družinskih članov, zaposlenih v družbi: Napačno je preferirati družinske člane pri nagrajevanju. Taka praksa je za ostale zaposlene demotivirajoča.
• Vlogo oseb, ki so vstopile v družino: Natančno je treba urediti lastništvo premoženja družbe v primeru prepustitve podjetja družinskim članom. Nejasnost tega vprašanja predstavlja precejšnje tveganje.

Odgovornost podjetnika je tudi, da v času, ko še ima možnost in vpliv v podjetju in družini, postavi ustrezne strukture in pravila delovanja, ki po njegovi presoji omogočajo nadaljevanje podjetja tudi potem, ko se bo sam umaknil. Najbolje je, da se že vnaprej pripravi učinkovit nasledstveni načrt, ki mora upoštevati naslednje ključne dejavnike:

• Kakšna bo vloga lastnika po prenosu (ali bo še naprej delal s polnim delovnim časom ali bo zaposlen honorarno ali se bo upokojil),
• kako je z družinsko dinamiko (možno je, da nekateri družinski člani ne morejo delati skupaj),
• kako bo z dohodkom za družinske člane in delničarje,
• kakšno je poslovno okolje v času prenosa,
• kako ravnati z zvestimi zaposlenimi,
• kakšne so davčne posledice.

Prenos podjetja na člana družine lahko ustvari ne le težave med družinskimi člani, ampak tudi med drugimi zaposlenimi. Do tega največkrat pride, kadar se odgovornost vodenja podjetja prenese na koga od potomcev, ki pa za to delo ni dovolj usposobljen. Novi podjetnik (član družine) je lahko ob prevzemu podjetja uspešenejši, če je že prej imel kakšne poslovne odgovornosti. V vsakem primeru pa se mora na začetku seznaniti z vsemi poslovnimi področji podjetja in pridobiti vpogled v celotno dejavnost podjetja. Ljudje, ki so v podjetju že dolgo zaposleni, lahko veliko pripomorejo pri usposabljanju novega vodje. Če je možno, naj podjetnik še neko obdobje ostane v podjetju kot svetovalec in pomaga pri poslovnih  odločitvah. To sicer lahko včasih povzroči tudi konflikte ali pa odtehta nezadovoljstvo zaposlenih nad tem, da mlajši in neizkušen član družine prevzema nadzor nad podjetjem.

Če nihče od članov družine ne želi prevzeti odgovornosti za podjetje, ima podjetnik na voljo tri možnosti:

• lahko usposobi ključnega zaposlenega in obdrži nekaj lastniškega kapitala,
• lahko ohrani nadzor in zaposli novega vodjo,
• ali pa podjetje v celoti proda.

Prva možnost, to je predaja podjetja nekomu od zaposlenih, omogoča zmanjšanje problemov na  minimum. Izkušnje zaposlenega k temu veliko pripomorejo, poleg tega si lahko podjetnik vzame več časa za počasen prehod. To pomeni, da novega vodjo dalj časa uvaja v vodstveno vlogo. Ključna in najbolj občutljiva točka pri predaji podjetja zaposlenemu je seveda lastništvo. V teh primerih običajno podjetnik zadrži nekaj lastništva, kar pa je včasih neprijetno za novega vodjo. Ta bi želel imeti v rokah ves nadzor, podjetniku pa dodeliti zgolj položaj manjšinskega lastnika ali delničarja. V takih primerih bodo zato finančna zmožnost in vodstvene izkušnje zaposlenega igrale ključno vlogo pri odločanju, kolikšen delež lastništva se bo nanj prenesel.

Osnovne vsebinske oblike prevzemov so združitve (spojitve in pripojitve) in prevzemi (z odkupom delnic, odkupom premoženja). O združitvi podjetij govorimo takrat, kadar iz dveh ali več podjetij nastane eno samo. Znotraj kategorije združitev ločimo pripojitve in spojitve. O pripojitvi govorimo takrat, kadar prevzemno podjetje zadrži svoje ime in identiteto, pridobi pa vse obveznosti in sredstva prevzetega (pripojenega) podjetja. Prevzemno podjetje je finančno, tehnološko in tržno močnejše, bistvena pa je tudi njegova blagovna znamka. Spojitev je enaka pripojitvi, le da je ob združitvi ustanovljeno popolnoma novo podjetje. S spojitvijo obe podjetji pravno prenehata obstajati in postaneta del novega podjetja. Namen združitve je doseganje sinergijskih učinkov in multiplikativno večje produktivnosti združenega podjetja.

O prevzemih gospodarskih družb pa govorimo, kadar ena družba (prevzemnik) pridobi kontrolo nad ciljno družbo (tarčo) z odkupom delnic. Prevzemi so lahko prijateljski ali sovražni. Prijateljski prevzem se zgodi, ko se management ciljne družbe strinja s prevzemom, sovražni pa v primeru, ko management nasprotuje prevzemu.